第一章 薪酬基本范畴【发展简史】对薪酬基本范畴的认识经历了由狭窄到 宽广，由货币薪酬到非货币性报酬，由外在报酬到内 在报酬，由单一报酬到整体报酬的认识过程；薪酬的 基础也经历了从简单的以资历为基础，到以绩效位基 础，再到人本和能本基础的演变过程因此，我们必 须在特定的背景下来理解工资、薪金、薪水、薪酬、 福利、报酬、收入等概念第一节 薪酬的性质与功能• 一、薪酬的内涵与外延 –（一）薪酬定义薪酬一词，英文为Compensation，是指用人 单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬， 包括员工从事劳动所得到的工资、奖金、提成 、津贴以及其它形式的各项利益回报的总和从构词法的角度看，“薪”，原意为草柴， 是具有一定的使用价值的物品；在经济活动中 ，“薪”则特指雇用劳动的代价，它一般是金 钱形式的，如薪水、薪金（salary） “酬” ，是给予的回报，它具有一定的褒义色彩 薪”、“酬”二字放在一起，即指组织对于员 工的劳动给予承认、回报以及褒奖薪酬有广义和狭义之分狭义的 薪酬是指与“劳动”直接联系的部 分;广义的薪酬则是指与上述雇用 关系有关的组织各项付出或指员工 得到的酬劳–（二）薪酬的内涵从词义理解，薪酬有平衡、弥补、补偿 ，并隐含着交换的意思。
不同的国家，对“薪酬 ”也有不同的含义在美国，薪酬等同于辛勤付出或者工作 所换来的工资与福利之和在日本，代表薪酬的词是Kyuyo，这个 词是由两个中文字构成（给和料），意思是“给 与某种东西”历史上，薪酬被看作是上级的施 舍现在，日本的企业顾问力图用“hou- syu”来代替“Kyuyo”hou-syu”的含义是报 酬，与上级无关日本薪酬体系中津贴占很大的 部分，英文中和津贴对应的词是teateTeate的 意思是“照顾某物”或“处理某物”因此， teate被看作是照顾员工家庭货币需要的薪酬这 符合日本公司向员工支付家庭津贴、住房津贴、 通勤津贴这样的现实– （三）薪酬的外延从广义的角度看，所谓薪酬，是指员 工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有 各种形式的经济收入以及有形服务和福利它是360度报酬体系中的经济性报酬， 其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他福 利保健收入通常情况下，360度报酬有两种分类方 法一种分类方法是将报酬分为经济性报酬和非 经济性报酬，另一种分类方法是将报酬分为内在 报酬和外在报酬经济性报酬和非经济性报酬的分类， 是基于报酬是否以货币的形式表现出来，或者 是否能够用货币来衡量；而内在报酬和外在报 酬则是以报酬本身对工作者产生的激励是一种 外部强化，还是一种来自内部的心理强化来作 为划分依据。
广义的理解，一套完整的薪酬方案， 除了经济报酬外，还包括非经济报酬所谓“非 经济报酬”，是指工作本身和工作环境所提供的 各种条件，包括工作的趣味性、挑战性、培训 机会、发展机会、组织政策和社会地位等• 二、薪酬的性质与功能 –（一）薪酬的性质 薪酬是同商品货币关系相联系的一个范 畴从生产力的角度看，它是企业生产或其 他经济活动中投入的活劳动的货币资金表现形 式在市场经济下，企业可以借助薪酬来计量 生产中所消耗的活劳动从生产关系的角度看，薪酬体现为收入 分配的结果它的性质和特点是由一定的生产 关系决定的生产关系不同，薪酬的性质和特 点也就不同西方工资理论家认为薪酬除了经济意 义上的概念外，还有一些其他方面的概念如 ，薪酬可以是一种心理概念，可以看作员工个 人和企业之间的一种心理契约；薪酬是一种社 会概念，因为在某种程度上，薪酬在企业内部 和社会上，是一种地位的象征；薪酬是一种政 治概念，因为企业、工会和雇员个人都可以运 用他们的力量来影响工资；薪酬又是一种公平 概念，既包括内部公平也包括外部公平，也就 是说报酬应该与员工的贡献相符–（二）薪酬的功能1．对于企业的功能 – （1）激励功能 – （2）配置功能 – （3）塑造和强化企业文化功能2．对于员工的功能 – （1）保障功能 – （2）激励功能 – （3）价值实现功能 • 三、薪酬管理的重要性薪酬对于员工、企业和社会的重要性决定了 薪酬管理的重要性。
薪酬对雇员的态度和行为有着重要的影响薪酬是企业一项重要的成本项目，调查表明 ，许多企业的劳动力成本占总成本的一半以上 对于雇员来说，薪酬是收入的主要来源和经济 安全的主要保障，对生活水平有着极大的影响， 无论是绝对的工资水平还是与他人比较所感知的 公平性都是十分重要的薪酬还常常被看作是地位和成功的标志 ，是个人经济富足和社会交往的一个重要的决 定性因素除了对员工个人和企业具有重大意义之 外，薪酬对于整个社会也具有独特的作用在 各国的国民生产总值中，大约有60%的部分是以 薪酬的形式体现的 • 组织需通过有效的薪酬管理达到的目标： –（1）长期的保持工资成本最小化； –（2）吸引和保留组织所需要的有能力、有经 验和有资历的员工； –（3）激励员工最大程度的提高组织绩效； –（4）引导和激发员工的工作热情和敬业精神 ，并鼓励员工做出较大的贡献； –（5）支持与促进组织的管理变革薪酬是推 进组织变革的有力工具第二节 薪酬体系• 一、薪酬分配的基础 –（一）潜在劳动----可能的贡献潜在劳动是实际上人的劳动能力，这 是招聘和任职时对人力资源个体的预期效益进 行估算的依据应当指出，把它作为组织对劳 动成果进行价值分配的依据是并不恰当的，其 缺点在于它是尚未使用、尚未创造价值的事物 ，因此，应当在对之运用并形成劳动成果以后 ，再进行成果与预付价值的“结算”。
–（二）流动劳动----现实的付出流动劳动是人力资源个体在工作岗位上 的活动，它是已经付出的劳动，用之发放劳动报 酬的依据，显然比潜在劳动要好但是，可能虽 然一个人付出了劳动、但可能由于个人、组织或 市场的原因最终不能实现价值因而把流动劳动 作为价值分配的依据也有一定的局限性，因此也 不是根本的衡量标准–（三）凝固劳动----实现的价值凝固劳动是进行劳动后的成果，如产 量是多少、销售额有多少等等，这是劳动创造 价值的具体表现，因而应当是劳动价值衡量的 最好方式在大部分组织和工作岗位，都以此 来进行计量，发放工资薪酬但是，在一些员 工的工作难于与业绩直接对应、合理挂钩时（ 例如消防队员、学校的班主任），以及难于进 行工作评价时（例如新产品研究开发人员）， 是无法使用这种方法的• 二、薪酬内容体系 –（一）基本薪酬基本薪酬是雇主为已经完成的工作而 支付的基本现金报酬它是依工作的熟练程度 、任务的复杂程度、劳动强度、责任大小、工 作环境，并考虑劳动者的学历、资历等因素， 按照劳动者实际完成的劳动定额、工作时间或 劳动消耗而支付的劳动报酬，通常包括：基础 薪酬、工龄薪酬、职务薪酬、技能薪酬、岗位 薪酬以及学历薪酬等形式。
–（二）绩效薪酬绩效薪酬也称业绩挂钩薪酬，是指将 员工的薪酬与员工的工作努力程度及其劳动成 果直接挂钩确定的薪酬有时人们把它看作可 变薪酬，它可以是长期的，也可以是短期的； 它可以与雇员的个人业绩挂钩，也可以与雇员 所在的团队或整个企业的业绩挂钩，还可以与 雇员个人、团队、企业结合为一体的综合业绩 挂钩，它往往随业绩的变化而调整–（三）成就薪酬成就薪酬是指员工在较长时间内在组织 工作中卓有成效，为组织做出重大贡献后，组 织以提高基本薪酬的形式支付的报酬由于成 就薪酬是对员工过去一个较长时间内工作行为 和已取得成就的认可或 “追认”，与员工的长 期表现挂钩，是基本薪酬的增加，具有相对的 永久性，只要员工不离开企业，就不会消失–（四）综合薪酬有些学者把劳动分红、员工持股或股 票期权所得归为“综合薪酬”因为三者实质 上都是一种长期激励手段，都是企业和员工共 同进行“利润分享”，是激励薪酬和附加薪酬 的综合 – 1、劳动分红 – 2、员工持股计划 – 3、股票期权 –（五）其它薪酬在薪酬构成的内容中，通常还包括 以附加报酬或福利的形式支付给劳动者的 报酬，包括免费或折价的工作餐、优惠的 住房、医疗咨询、医疗保险、带薪休假等 。
这些项目有的以货币形式支付，有的则 以实物支付• 三、薪酬的形态体系–目前，国际通行的薪酬体系主要有： 技能/能力薪酬体系、职位/岗位薪酬体 系、绩效薪酬体系其中职位/岗位薪 酬体系运用最为广泛–（一）职位/岗位薪酬体系职位薪酬体系首先对职位本身的价值做 出客观的评价，然后根据评价结果来赋予承担 这项工作的人与该职位的价值相当的薪酬职位薪酬体系是一种传统的基本薪酬确 定制度，它最大的特点是基本上只考虑职位本 身的因素，很少考虑人的因素，员工担任什么 样的职位就得到什么样的报酬职位薪酬体系的设计步骤主要是： 首先要搜集特定工作的相关信息进行工作分 析，在此基础上编写工作说明书和职位规范 ，进行职位评价，然后根据工作的内容和相 对价值对它们进行排序，即建立职位结构 从一定程度上来说，职位薪酬体系在操作方 面相对容易和简单，适用范围也比较广，所 以从世界范围看，职位薪酬体系的应用最为 广泛–（二）技能/能力薪酬体系技能薪酬体系是指组织根据员工所掌握 的与工作有关的技能、能力以及知识的广度和 深度支付薪酬的一项基本薪酬确定制度它可 以分为深度技能薪酬计划和广度技能薪酬计划 它的特点是员工所获得的薪酬是与知识、技 能或能力而不是职位联系在一起的。
换句话说 ，技能薪酬体系的设计目的就是把职位薪酬体 系所强调的工作任务转化为能够被认证、培训 以及对之付酬的各种技能这种薪酬制度通常适用于管理层和 员工都愿意进行合作，并且职位结构允许员 工可以不受传统的职位描述约束而自由发展 的组织换句话说，一个组织是否可以实施 技能薪酬体系，需要考虑两个方面的基本因 素，即组织内部员工所从事的工作的性质， 以及组织管理层对企业与员工之间关系的看 法能力薪酬体系是企业以个体或者员工 群体的能力为核心的人力资源管理系统的一个 重要组成部分，它是以人为本这种新型的人力 资源管理思想在薪酬领域内的一种体现这里 所说的能力并不是一般意义上的能力，而是指 达成某种特定绩效或是表现出某种有利于绩效 达成的行为的能力，也就是目前流行的胜任能 力、素质等–（三）绩效薪酬体系绩效薪酬体系是在正确评定业绩的基础 上确保公司真正按业绩支付报酬所谓绩效薪酬 是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的 某些衡量指标的变化而变化的一种薪酬设计它 是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进 行评价的基础上的，因此，有助于强化组织规范 ，能够激励员工调整自己的行为，并且有利于组 织目标的实现。
绩效奖励计划可以分为两类：团队绩 效奖励和个人绩效奖励团队绩效奖励可能无法 有效区分团队中业绩表现突出与不突出的员工， 因而不能有效的认可个人业绩表现，可能对业绩 表现突出的员工分配不公，从而不能全面调动员 工的积极性与之相对应，个人绩效奖励计划对 员工进行区分对待，能有效的调动员工的积极性 但是，它可能会削弱企业内部的协调性，降低 员工的合作意识，使员工关注个人利益而忽略了 集体利益• 四、薪酬体系的基本模式–薪酬体系主要有三种基本模式：高弹性模式、高稳定模式以及折 衷模式–（一）高弹性模式这种模式下，员工的薪酬主要根据 近期绩效决定，一般奖金和津贴所占比重 较大，而福利、保险的比重则较小在基 本薪资部分，常常实行绩效薪酬、销售提 成薪酬等形式因此，不同时期员工薪酬 起伏可能较大这种模式具有较强的激励 功能，但是员工缺乏安全感– (二) 高稳定模式这种模式下，员工的薪酬主要取决于年 薪和公司的经营状况，与员工个人绩效的关系 不太大，因此，个人收入相对比较稳定这种 模式中，基本薪酬占主要部分，福利水平一般 较高奖金主要根据公司经营状况以及员工个 人薪酬的一定比例或者平均发放这种模式使 员工有比较强的安全感，但是缺乏激励性，而 且公司人工成本增长较快，负担较大。
– （三）折衷模式这种模式既能够激励员工。