餐饮管理含义：反映餐厅接待能力 含义：反映计划期人员数量 100%含义：反映季节经营程度一、餐饮管理经营计划指标1. 餐厅定员=座位数X餐次X计划期夭数2. 职工人数=（期初人数+期末人数）/23. 季节指数=月（季）完成数/全年完成数X含义：反映日均座位周转次数100%含义：反映接待能力每餐利用程4. 座位利用率=日就餐人次/餐厅座位数X 100%5. 餐厅上座率=计划期接待人次/同期餐厅定员X度含义：客人食品消费水平含义：饮料经营程度含义：反映饮料营业水平6. 食品人均消费=食品销售收入/接待人次7. 饮料比率=饮料销售额/食品销售额X 100%8. 饮料计划收入=食物收入X饮料比率+服务费9. 餐饮计划收入=接待人次x食物人均消费 +饮料收入+服务费 含义：反映餐厅营业水平10. 日均营业额=计划期销售收入/营业夭数 含义：反映每日营业量大小11. 座位日均销售额=计划期销售收入/ （餐厅座位数X营业夭） 含义：餐厅座位日营业水平12. 月度分解指标=全年计划数X季节指数 含义：反映月度计划水平13. 餐饮毛利率=（营业收入一原材料成本）/营业收入x 100%含义：反映价格水平14. 餐饮成本率=原材料成本额/营业收入X 100% 含义：反映餐饮成本水平15. 喜爱程度=某种菜肴销售份数/就餐客人人次X 100%含义：不同菜点销售程度16. 餐厅销售份额=某餐厅销售额/各餐厅销售总额x 100%含义：餐厅经营程度17. 销售利润率=销售利润额/销售收入X 100% 含义：反映餐饮销售利润水平18.餐饮流通费用=习各项费用额含义：反映餐饮费用大小19. 餐饮费用率=计划期流通费用额/营业收入X 100% 含义：餐饮流通费用水平20. 餐饮利润额=营业收入-成本-费用-营业税金 含义：反映营业利润大小=营业收入X （1-成本率一费用率—营业税率 ）21. 餐饮利润率=计划期利润额/营业收入X 100% 含义：餐饮利润水平22. 职工接客量=客人就餐人次/餐厅（厨房）职工人数 含义：职工劳动程度23. 职工劳效=计划期收入（创汇、利润）/职工平均人数 含义：职工贡献大小24. 职工出勤率=出勤工时数/定额工时数X 100% 含义：工时利用程度25. 工资总额=平均工资X职工人数 含义：人事成本大小26. 计划期库存量=期初库存+本期进货一本期出库 含义：反映库存水平27. 平均库存=（期初库存+期末库存）/2 含义：月度在库规模28. 期初库存=年预计销售额/资金周转次数X 0.5 X （1 +月度销售额/各月平均销售额） 含义：计划期初库存安排29. 期末库存=平均库存X 2-期初库存 含义：年末预计库存额30. 月度流动资金平均占用=（期初占用+期末占用）/2季度流动资金平均占用 =习季度各月占用/3 含义：年、季、月流动资金占用年度流动资金平均占用 =习各季度占用/4 水平31. 流动资金周转夭数=计划期营业收入/同期流动资金平均占用含义：流动资金管理效果32. 流动资金周转次数=（流动资金平均占用X计划夭数 ）/营业收入=流动资金平均占用/日均营业收入 含义：流动资金管理效果 33. 餐饮成本额=营业收入X （1 -毛利率） 含义：反映成本大小34. 边际利润率=毛利率—变动费用率=（营业收入一变动费用）/营业收入X 100%含义：反映边际贡献大小含义：反映餐饮盈利点高低含义：计划利润下的收入水平含义：反映利润大小含义：成本利用效果含义：资金利用效果100%含义：流动资金利用效果含义：反映投资效果含义：反映投资回收效果含义：反映库存周转快慢含义：就餐客人状况含义：服务费收入大小 含义：反映原材料利用程度=（销售份额一变动费用）/销售份额X35. 餐饮保本收入=固定费用/边际利润率36. 目标营业额37. 餐饮利润额38. 成本利润率39. 资金利润率100%=（固定费用+目标利润）/边际利润率=计划收入X边际利润率一固定费用=计划期利润额/营业成本X 100%=计划期利润额/平均资金占用X 100%40. 流动资金利润率=计划期利润额/流动资金平均占用X41. 投资利润率=年度利润/总投资X 100%42. 投资偿还期=（总投资+利息）/（年利润+年折旧）+建造周期43. 库存周转率=出库货物总额/平均库存X 100%44. 客单平均消费=餐厅销售收入/客单总数45. 餐厅服务费=餐厅销售收入X服务费比率46. 食品原材料净料率=净料重量/毛料重量X47. 净料价格=毛料价/（1 一损耗率） 含义：48. 某种菜生产份数=就餐总人次X喜爱程度49. 附加价值=人事成本+利润+税金50. 附加价值率=附加价值/总收入X 100%100%净料单位成本含义：产品生产份数安排含义：劳动力所创造的新增价值含义：劳动力对新增价值创造程度，考核总经理和餐饮部经理工作能力51. 劳动分配率=人事成本/附加价值X 100% 含义：人事成本开支的合理程度52. 利润分配率=实现利润/附加价值X 100% 含义：利润分配使用的合理程度二、销售弹性系数分析：案例：某饭店中餐厅连续 4天的餐饮产品销售收入分别为 2.456万元、3.258万元、4.035万元、4.326万元，接待人次分别为 638人、850人、1052人、1098人。
请分析销售弹性系案例分析：利用公式分别计算不同时期的销售弹性系数为：r1 = [（3.258 — 2.456） + 2.456] / [（850 — 638） + 638]=0.3265 / 0.3323=0.9825r2 = [（4.035 — 3.258） + 3.258] / [（1052 — 850） + 850]=0.2385 / 0.2376^ 1r3 = [（4.326 — 4.035） + 4.035] / [（1098 — 1052） + 1052]=0.0721 / 0.0437=1.6499销售弹性系数始终大于 0,它说明客源变化和销售量的变化之间存在着正比例性质的关系，但影响的程度不同，存在三种可能1. 当r >1时，说明客源变化对销售量的影响程度最大这时，增加客源可以更大比例地增加餐饮产品销售收入，因为客人的人均消费水平在提高， 消费结构在改变餐饮经营者应尽量在这时多组织客源，也可适当提高价格或加强产品推销2. 当r = 1时，说明客源变化和销售量的变化成等比例关系，增加一定客源，其销售收入按人均消费成比例的增长 这时市场相对稳定，客人消费结构没有改变， 但不宜调整价格，防止引起客人消费结构波动。
3. 当r < 1 ,说明客源变化对销售量的影响较大，这时，增加客源可以增加一定收入， 但不成比例因为客人的人均消费水平在降低，消费结构在改变，市场处于波动下降状态，提价是危险的，可能引起敏感性反映这时应尽量在产品质量和服务质量上下功夫， 提高客人消费水平价格弹性系数分析:案例：某饭店西餐厅连续四周接待总人次、喜爱程度、销售量和牛排价格如下表， 请分 析其价格弹性系数 餐厅菜肴销售预测表项目 计算期第一周第二周第三周第四周接待总人次22950234782202923148牛排喜爱程度21%18.5%17.3%15%牛排销售量4820 份4343 份3811 份3472 份牛排价格65元72元81元87元案例分析：利用公式分别计算不同时期的价格弹性系数为f1=[(4343 — 4820) + 4820] / [(72 — 65)+ 65]=( — 0.09896) / 0.10769= — 0.9189 f2=[(3811 — 4343) + 4343]/[(81 — 72)+ 72]= ( — 0.122)/ 0.125= — 0.976^— 1 f3=[(3472 — 3811) + 3811] / [(87 — 81)+ 81]= ( — 0.088895) / 0.0741 = — 1.2009价格弹性系数始终小于 0,它说明价格变化和销售量的变化之间存在着反比例性质的关 系，但影响程度不同，也有三种可能：1. 当f > - 1时，说明价格变化对销售量的影响较小，市场求大于供， 有利于扩大产品销 售，也可以适当调价，以扩大产品销售，增加经济收入。
2. 当f = —1时，说明价格变化会引起销售量等比例的变化价格越高，销售量越少如果各种产品都涨价，提高综合毛利率， 客源会大量减少，涨价毫无意义， 而且对客人消费心理引起连锁反应，这时要保持价格的稳定性3. 当f < — 1时，说明价格变化对销售量的影响最大，市场处于敏感期，客人对价格的敏感性较强，这时涨价会引起销售量更大比例的减少， 影响销售收入管理人员应保持价格稳定，最好是适当降价，增强竞争力，扩大产品销售四、产品销售额 ABC分析这种方法是以产品价格、销售量、销售收入为基础，分析不同菜肴的收入构成，确定 累计百分比一般来说，A类菜销售额的累计百分比在 60%〜65%左右，B类菜在25%〜30%左右，C类菜在10%〜15%左右通过分析，管理人员可把 A类菜作为经营重点，对于 B类菜给予适当重视，对于 C类菜则给予一般性照顾其中，销售构成太低的菜肴可以淘汰销售额毛利润净利润人数供应价格费用应收应付库存周转率关键绩效指标所谓 KPI，指导致80%战略目标和业绩实现的几个左右的关键的指标，可以 分为努力指标和结果指标；努力指标分： 内部流程指标和学习成长指标；结果指标分为：财务指标和客户指标；平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项 (落后的结果因素)，但无法评估企业前瞻性的投资(领先的驱动因素)。
因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构 来评价组织的绩效此四项指标分别是：财务( Financial )、顾客(Customer )、企业内部流程(Internal Business Processes )、学习与成长(Learning and Growth )藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严 谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效 因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出( Outcome )和绩效驱动因素(Performance Driver)串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的 概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指 标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡 献常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、 销售利税率等。
平衡计分卡的 客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场 上所占的份额在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提 高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键客户角度正。