完成并购之后，联想的成长像攀岩一样垂直上升，业务迅速达到100多亿的规模事实 证明，联想并购IBM全球PC业务进行得非常顺利，业务保持高速增长亠芒为什么金融危机爆发后，联想能在一•年内扭亏为盈，实现持续增长2（）08年，在联想准备宣布并购IBM成功时，爆发了世界金融危机联想因为只有三年的并购 整合期，而IBM的全球PC业务风险性极高（因为它主要而对发达国家和商务市场），金融 危机剧烈地影响了这块业务一一金融危机发牛后，联想第一年亏损达到2.6亿，这是联想历史 上最大规模的一次亏损就在人们认为联想快要倒闭时，柳传志临危受命复出，经过两三个月的了解情况并召开董事会 讨论，他正式提岀让联想集团一•年内扭亏为盈果然，联想在三个季度后实现了止亏盈利，下 一个产年全年实现赢利，使联想保持了持续增长的态势，PC业务从全球第四一跃成为全球第 一，成为全球最大的PC巨头2008年并购以后，联想首次进入世界500强，成为中国第一•个 进入世界500强的企业为什么联想多元化能够取得相当的成功联想的多元化业务取得了很好的进展，这也是人们关心的一个“为什么” O公闰创立香港上市6分拆20012000并购IBM PC受隽入迭世齐 500»联想策团lenovo图2联想的发展脉络如图2所示，联想早期的发展以一条主线为基准，2000年时分拆为两大板块：一是联想集团， 在2005年并购IBM的全球PC业务；二是神州数码，四年后在香港上市，成为IT服务领域领 先的厂商之一。
2001年吋乂分拆出两个领域：一是房地产，除了做住宅外，还做园区、办公 等商用物业；二是进入风险投资领域，成立联想投资2003年，联想进入私募股权投资（简 称PE）领域，成立了弘毅投资如今，联想投资和弘毅投资在VC和PE领域都处于领先地位继承了联想主流的联想控股在2009年进入多元化领域，比如，现代服务业（如神州租车、联 合保险）、白酒行业（如武陵酒业、板城烧、孔府家酒）以及现代农业、水产、精细化工、煤 化工等领域关于以上四个“为什么”，可以得出一个最简单的结论：联想的成功在很大程度上取决于它强 大的组织学习能力，也就是说，联想是一个学习型组织3. 联想集团的组织学习机制联想的组织学习机制可以分为三个过程，分别是捕获学识、知识传播与交流、知识应用与管理捕获学识简单来讲，捕获学识就是从各种渠道捕捉学问、见识，增长自己的学习能力，包括改变己的 思维和行动联想内部捕获学识的做法主要有：从合作中学习、向他人学习、从口己过去的经 验中学习、知识的总结和沉淀从合作小学习联想最早采取的是“贸工技”发展道路，简单来讲，就是先做代理分销、贸易 工作，帮助其他企业卖电脑，然后发展自己的加工制造、研发牛产能力，最后提高口己的技术 实力。
有人认为联想这条道路走错了，应该采取“技工贸”道路，但是在当吋的条件下，如果 不先发展“贸”，就没有实力去发展“技”与“工”，甚至连存活的希望都没有贸工技” 不是联想全部的精髓，联想的特别之处就在于通过与别人的业务合作，把合作变成学习的机会, 增强自身能力以后再推出自己的电脑实际上，联想只用了约10年的吋间就推出了自己的品 牌，并且做到了小国市场占有率第一在这10年中，当其他企业还在搬箱子时，联想通过合 作学习增长了能力，实现了金业发展第一阶段的成长H标例如，杨元庆刚刚研究牛毕业吋没有做过管理工作，只是一个业务员，每天骑着自行车去跑客 户，在代理其他站牌的过程中学会了促销、定价等知识除了杨元庆，联想早期的其他高层人 员也都没有管理经验，都是从其他公司移植的管理体系向他人学习联想也非常擅长与咨询公司合作并向它学习1999年到2000年间，联想集团要 实施ERP （企业资源计划系统），联想虽然是一家IT公司，但当时没有大型管理信息系统的 经验，于是联想充分发挥了合作学习的精神，派代表去上海，请RCP和德勤两家公司帮忙制 定方案德勤请美国著名ERP专家给本公司的顾问做培训，联想的代表也一•起参加，了解整 个项H的实施方法论，每做一个阶段计划时都反复进行交流，从德勤的数据库中了解该阶段可 能遇到的问题。
通过与徳勤的合作，联想的项H组不仅成功实施了联想乃至当吋国内规模最大 的综合性ERP项FI,而且项H组的人都实现了知识转换，这些成员甚至可以帮助其他企业实 施ERP项FI柳传志有一句著名的话：联想要跟在别人屁股后面吃土意思是：别人在前面跑，不知道哪里 有陷阱，可能会摔倒联想跟在别人后面，别人没有摔倒，联想就跟着跑；别人摔倒了，联想 就绕过去也就是说，要从别人的成功与失败中学习经验从自己过去的经验中学习联想还从自己过去的经验中进行总结和反思知识的总结和沉淀联想通过上述做法汇聚了多方面的学识，然后把知识通过多种渠道进行总 结和沉淀，如联想很早就采取他识库，定期做工作总结和个人发展总结，务虚会等关于知识的传播与交流，联想内部也有很多机制比如，联想经常召开各种会议，通过会议达 成共识，促进经验的传播与交流；联想搭建了培训管理体系，保证知识能够得到传承例如,联想很早就采用内部讲师体系，柳传志本人就非常喜欢给员工总结、分亨与提高，以致后来联 想所有的高级干部都耍讲课除此Z外，联想非常善于利用群件、工作流、交流的信息技 术进行沟通与交流3含愆识应用与管理关于知识的应用与管理，联想的内部机制主要包括：第一，利用信息技术搭建信息门户；第二, 建立知识库；第三，采用E-Learning系统。
4. 联想集团的组织学习促进与保障机制联想的组织学习机制能够有效运转取决于外部的辅助因素，这些辅助因素被称为组织学习的促 进和保障机制具体来说，联想的促进与保障机制可以归纳为四大方面:企业文化柳传志说，员工可以犯错误，但不能犯曾经犯过的错误这句话包含了两层意思：一是如果不 允许人们犯错，员工就都不敢尝试变革和创新，因此在联想可以犯错误;二是要有很强的总结、 学习、反思能力，耍把错误变成经验和教训，不犯曾经犯过的错误，这是联想的一•种金业文化联想的企业文化非常透明，每个人都很坦诚，整个团队依靠建班子带队伍，企业利益第一，员 工勇于表达，积极为整体ri标服务•愿景企业愿景可以引领员工强调事业心、积极进取以及整体H标优先A花技术联想善于运用各种技术平台来支撑学习，比如，E-learning他识管理系统、OA工作流等系统 和基础设施领导领导的以身作则和示范也是非常重要的，这是创建学习型组织最重要的一个要索柳传志本人 是一个非常善于学习和总结的领导，他虽然没有学过管理，但他提炼出來的管理三要素以及一 些做事方法，本质丄就是一•种系统思考的方法、管理体系化的概念柳传志说，领导以身作则 不是影响他人的重要手段，而是唯一•手段。
所以，如果领导不爱学习、不鼓励创新、不鼓励知 识共亨、不鼓励员工有效地深入互动、不相信团队，那么企业内部就不会有良好的组织学习的 机制和氛围 柳传志选拔干部的三条标准 柳传志选拔出来的干部学习能力都很强，这取决于他选干部的三个标准：第一，有很强的事业心有了事业心就有了愿景，有了学习的动力，就会不满足于现状，想要 做一番大事业按照这个标准选出來的干部一定是积极上进的第二，有自知之明一个人如果没有自知之明，就没有开放、谦逊的学习态度，就不能与别人 合作，这样的人很难进步第三，有总结能力总结能力本身就是一种学习的方法和能力柳传志按照以上三条标准选拔出来的干部都非常注重学习，既有很强的学习能力，又有很好的、 适宜的学习态度及很直接的总结学习能力，这让联想成为一个自发自觉的学习型组织所以, 在联想，没有一个部门、一个人或者岗位负责创建学习型组织，学习型组织已经完全融入整个 企业的运营管理体系中，变成了非常自觉的内在机制岭环•••益“二、英国石油公司组织学习实践BP (英国石油公司)是典型的跨国公司，它在组织学习机制方而特别擅长知识管理1998年， BP内部一个推动知识管理的小组利用知识管理的方式为BP阿莫科公司节约了 7亿美兀。
公 司前任CEO约翰•布朗爵士也非常注重知识管理和组织学习，他说：“BP之所以能够成为引 人注H的行业领先者，在于它提倡不论部门大小，都要致力于学习和掌握知识学习是企业获 得竞争优势的催化剂和根本来源BP是国际上把知识管理、业务流程、项H管理紧密结合的典型BP的很多做法都非常有效、 朴素，它的核心机制是把学习和项H结合起来，变成三种组织学习：做前学、做中学、做后学1 •做前学做前学(Learning before doing)就是做Z前耍先学习BP在做前学方面主要有三种机制：任务开始前搜索已有知识BP企业内部有知识文档、搜索引擎，在任务开始前就能够搜索到己有的知识知识分为显性知识和隐性知识，显性知识就是可以传播、共序、交流的，看得见摸得着的东西， 主要通过内部搜索引擎的方式共亨和重复使用；隐性矢口识主要存在于员工的头脑小，可以通过 专家地图的方式快速找到曾经类似项H的专家或同行，与其交流并重复使用该知识倶「同行评议会BP在项H开始之前会召开一•个同行评议会，邀请相关专家基于项H的背景对项H做出评价， 这实际上是建立了一个人与人Z间互动交往的、隐性知识传播的载体和机制关于这里提到的“同行”，凡是有过相同或类似项H经验的人都是同行，他们既有可能来自公 司内部，也有可能是外部的专家。
专家”也不一定有很高的学历或者很深的研究，只要在某一方而有所专长BP内部每-•个专家都有专家黄页，其中包含相关的项H经验、文档和联系 方式，只要有人访问，就能够快速实现交流j ConnectBP内部有一个非常强大的系统，叫做Connecto BP不主张把知识共亨出來，但要连接起來 每个员工都有不同的经验，当组织需要某种经验吋，通过检索能够快速找到有相关经验的人, 实现连接这种连接有可能通过邮件、、面对面、实际参与实现，重复利用员工的知识2 •做中学 同行评议以后，项目开始启动,这吋就变成了做中学(Learning by doing)做中学的核心做法有两个:行动后反思行动后反思类似于复盘，。