单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,#,渠道管理与运营,Channel Management,冯 颉,纲要,什么是渠道？,渠道模式比较,创建渠道竞争优势,怎样设计渠道？,怎样运作渠道？,怎样管理渠道？,金蝶渠道运营介绍,体系及策略,优秀伙伴案例分析,渠道的未来,实例交流,“,将渠道合作伙伴作为公司的基本战略，让他们获得利润，并听取他们的想法运用渠道主导战略，我亲自参与渠道规划，大力推动，并给予代理商良好建议当公司走向解决方案领域时，让公司的销售人员与渠道伙伴紧密合作，而非竞争这会为渠道提供更多商机渠道伙伴关心的，就是公司最高决策层紧迫工作的关注核心失去了渠道，便会迷失方向公司需要有一个强有力的人来为渠道争取利益，并需要一个足够明智的管理者来支持在合作伙伴最需要帮助的时候，为他们提供真正的服务，是公司所有员工的工作目标并对伙伴提出的产品问题，迅速做出响应要与渠道零距离接触，花时间与 他们多做沟通,并将整个微软团队的渠道积极性保持在最高点用心聆听渠道伙伴的问题，并做记录，积极寻求解决方案渠道伙伴要放在公司最重要的战略高度，新产品的发布先要考虑渠道的利益，使渠道的信息始终保持领先客户一步。
要让渠道在第一时间掌握最新产品信息,并帮助渠道解决细节问题提升利润空间CEO,朱家良,CEO,张明正,CEO John Thompson,CEO Matt Medeiros,C0O Charles Philips,CEO,卢昭信,CEO Steve Ballmer,President&COO Paul Otellini,CEO Paul Otellini,CEO John Chambers,2004,北美十大渠道巨擘,4,什么是渠道,?,渠道是由一些独立而又互相依赖的,组织,组成的,增值链,，产品和服务经过渠道的,增值,变得更具,吸引力可用性,，使得最终用户得以,满意的接收,渠道运营中的三个关键要素（,CRM,）,Cost,伙伴选择的成本,过程管理的成本,体系维护的成本,Resource,行业,/,政府的资源,厂商,/,伙伴间的资源,客户的资源,对手的资源,强弱转换的无形资源：阴在阳之内，不在阳之对,Model,商业模式,产品型：自主研发,/Kingdee,、,Lenove,服务型,:,服务模式,/Sage,分销型：代理产品,/,神码、佳杰,管理模式,分公司渠道模式,区域平台制模式,总部垂直管理模式,通路,分销,渠道,因特网,直销队伍,商业伙伴,分销商,经销商,专卖店,/,商场,营销,渠道市场销售,Direct Marketing Channels,间接销售,Indirect Channels,直接销售,Direct Sales Channels,对客户 提供的 价值,单交易成本,Low,High,传销,网络营销,Network Marketing,系统的销售渠道全貌,产品渠道的市场导入模式,产品,渠道合作伙伴,增值伙伴,（,SI.VAR.ISV),交易型伙伴,大企业客户,中小型企业,Sales-in,Sales-out,销售,/,方案驱动,市场驱动,Sales-Thru,直销,解决方案,服务,渠道,小企业,联想成熟产品分销渠道包括商用电脑和家用电脑两类,成熟产品,商用电脑,家用电脑,代理商,分销商,经销商,代理商,分销商,经销商,专卖店,最终用户,消费者,联想商用电脑的用户直接面对各类企业和事业单位，货值比较高；,家用电脑主要面向一般消费者，与摩托罗拉产品的消费群体一致；,联想商用电脑和家用电脑的分销体系相互独立，但同一家经销商或,分销商可以同时经销两类电脑产品并承担不同的角色。
联想的渠道体系硬件,大区是联想电脑渠道开发和管理的主要部分,大区总经理室,消费渠道处,商用渠道处,大客户市场处,产品推广处,市场推广处,客户服务处,经营管理处,家用电脑的：,-,渠道建设,-,渠道维护,-,渠道管理,专卖店督导,消费渠道专员,商用电脑的：,-,渠道建设,-,渠道维护,-,渠道管理,商用渠道专员,开拓、维护,行业大客户,大客户专员,华为专员,-,为市场部门,提供支持,-,提供培训,-,市场活动,商用电脑、,家用电脑、,笔记本电脑、,打印机等,-,综合活动,-,广告,-,市场宣传,-,费用监控,-,市场活动,大客户专员,华为专员,-,售后服务,-,维修,-,投诉处理,投诉处理专员、,投诉处理,临控专员、,-,日常管理,-,人力资源,-,行政,人力资源专员,行政文员,中南区,10,人,7,人,8,人,13,人,6,人,11,人,2,人,SAP,的渠道类型增值渠道,类型,特色,SAP,认证,对,SAP,的价值,对客户的价值,举例,联盟,专业的服务公司，,提供专业的,SAP,产品,销售与实施服务资源,具有足够,R/3,产品知,识的人员,发挥客户关系,发挥行业特长,让,SAP,快速销售,R/3,使,R/3,成为行业标准,高额利润的,SAP,业务,普华,安达信,ICS,Deloitte,CSC Index,DDS.Inc,平台,提供,R/3,运行的硬件,设备,能否支持,R/3,的运行,确保,SAP,的技术与当,前或将来的平台技术,同步；为客户提供多,种平台选择；充分利,用平台公司的市场预,算案,确保当前和将来的技,术支持,R/3,；,SAP,是市,场领先者，这对合作,伙伴的产品起促销带,动作用；在他们的广,告中嵌入,SAP,IBM,HP,DIGITAL,APPLE,AT&T,SUN,Pyramid,技术,提供,R/3,运行的操作,系统和数据库,R/3,可在该,操作系统或,数据库支持,下运行,为客户提供多种选择,确保兼容性,R/3,是他们必须能够,支持的关键应用软件,Oracle,Microsoft,Intel,互补,可在,R/3,顶层或与,R/3,兼容运行的各,类应用软件,第三方软件,与,R/3,之间,的互操作性,SAP,不提供,100%,的软,件解决方案,充分利用第三方软件,的专业特长,将互操作性作为市场,宣传的卖点,将,SAP,作为其销售产,品的中间渠道,SAP,伙伴战略的形成,战略核心,在,1991,年底,R/3,发布前夕，,AG,董事会花了至少两个月讨论,SAP,是否该继续成为一家产品公司，集中销售软件包，还是应该扩充到解决方案。
一个产品已经定义了其功能，你希望大量售出所以作为一个产品公司，你是从产品许可费上获得收入而一家提供解决方案的公司，却是更多地从服务上获得收入，并且提供尽量完整的实施和广泛的服务但是我们知道，如果,R/3,是成功的，我们是一家解决方案公司，那我们必须雇佣成千上万的咨询顾问董事会于是说，不，我们是一家产品公司，我们想要的是产品的市场渗入，想让,R/3,成为商业架构，成为切实可行的行业标准所以我们需要做的是尽我们所能销售软件，与伙伴合作联盟有考虑认为这样的选择可能将我们置于一个交火的状态，不得不经常修补合作伙伴的错误，同时如果说我们是一个产品公司的话，也伤了我们自己咨询人员的感情但这个选择集中了我们的力量，甚至使得研发团队更有压力去开发一个更卓越的产品董事会于是估算,R/3,能产生多少价值的服务市场，决定多少份额应该留给合作伙伴去做SAP,最后决定只做,R/3,实施业务的,20,30%,，在美国，甚至更少R/3,于,1992,年,1,月在欧洲发布，,3,个月之后在美国发布，销售量迅速增长，,1994,年达到巅峰伙伴战略,SAP America,将咨询实施业务的,80,90%,留给伙伴，从而充分发挥合作伙伴资源和专业水平。
自己集中力量销售产品和协助最初的安装，其余的实施或应用全部交给合作伙伴为了获得这项业务，伙伴们必须加大对,SAP,工作的投入三年之后，效果很明显Brault,解释为什么,SAP,能如此成功地让这些公司投入到,SAP,的工作上来：我们的方法是互补的，因为我们放手了大量新的业务，让给合作伙伴，我们说,“,我们有一个很卓越的产品，如果你们愿意投入，对于同样的咨询业务，我们不会和你们竞争Sage,渠道策略,新客户,100%,由伙伴实现,间接渠道是占领,SME,市场成本效益最好的唯一路径,(US&Europe),Indirect channels are the only cost effective way of reaching the SME market(US&Europe),维持高质量的渠道伙伴是关键,Maintaining the quality of our channel partners is key,投资于销售和营销资源的开发，驱动/引导需求,We invest sales and marketing resources in our channel to drive demand,0,2,500+,250,Entry level,Small Business,Lower Mid-market,Upper,Mid-market,Corp.,500,25,100,Sage,Intuit,Sage,Sage,Microsoft,SAP,Oracle,Microsoft,SAP,Oracle,KEY FOCUS:,Microsoft,SAP,Oracle,SAP,Oracle,Sage,SECONDARY,FOCUS:,The major,global players in each segment,Sage,给我们的启示,聚焦细分市场，战略定位和实施路线清晰、明确：,聚焦于一个细分市场，做深做强（围绕客户需求及其业务发展）,“,理念,策略,模式,/,产品,流程,/,技术,资源,执行,监督,优化,”,的闭环,客户全生命周期价值经营模型,产品及服务工业化大规模的生产方式：规模化经营与交付,集中模式销售、及,WEB,支持（全英国,/,法国集中）,基于专业的（人员专业能力、人员培训）,组织体系与管理流程,技术支撑系统（客户数据库、呼叫中心、远程维护工具）,低成本、高效率、高客户满意度、高效,SME,伙伴策略：低成本快速扩张之路,怎样设计渠道？,了解公司渠道,政策,/,渠道研究,熟悉辖区内,目前的渠道管,理组织架构,对现有伙伴,进行深入访,谈，分析原因,了解辖区客户,的特质及,购买动机：,了解，分析辖,区内竞争对手,的渠道政策,执行，修订，评估,渠道拓展计划,（差异化战略）,评估各种渠道,机会，制定,竞争策略,1,2,3,4,5,6,7,渠道规划,商业伙伴渠道设计的七个方法,明确商业伙伴,渠道的规模,我们需要多少渠道？基于什么前提？,我们的伙伴最擅长的运用是什么？,与伙伴合作时，我们需要那些政策？,对伙伴来说，这些政策是否公平？有吸引力吗？,我们要招募谁？我们要去掉谁？,我们要提供什么样的支持？,培训？技术或售前支持？,我们如何测量伙伴的产能和良性发展？,我们如何快速获取伙伴的各种真实的声音？,明确销售过程,中伙伴的作用,建立一个强大,的商业伙伴库,渠道性能评估,及管理,建立良好的渠,道反馈体系,建立一个强大,的渠道支持平台,制定有竞争力,的渠道政策,三种类型的生意关系,交易关系：,打款拿货,交换关系,相互利用，价值互换,伙伴关系,提供增值服务,接触之始：,信任,，交朋友,交往过程：,使代理对你,安心,伙伴关系的本质,帮助代理,增值,，达到双赢,与伙伴交往的三步曲：,厂商与伙伴的关系,选择代理商时应该注意的问题,渠道是公司形象和价值观的延伸,应该召集价值观和理念相同的代理,应寻找“专注”的代理,专业的比不专业的好,做公司还是挣钱？,应区分不同类型的代理,联盟关系还是利用关系,什么时候应该支持，什么时候应该放弃（独家,/,非独家）,不找穷朋友,实力越大，越要加强交流与控制（利益，情感，商业规则）,懂得取舍，支持要考虑效益最大化，而非一厢情愿,发展新代理的关注要点,金蝶在代理主营业务中的比重,（他是否从。