案例：案例 1：香格里拉的营销之道香格里拉是国际著名的大型酒店连销集团，它的经营策略很好的体现了酒店关系营销的内容：香格里拉饭店与度假村是从 1971 年新加坡豪华香格里拉饭店的开业开始起步，很快便以其标准化的管理及个性化的服务赢得国际社会的认同，在亚洲的主要城市得以迅速发展其总部设在香港，是亚洲最大的豪华酒店集团，并被许多权威机构评为世界最好的酒店集团之一，它所拥有的豪华酒店和度假村已成为最受人们欢迎的休闲度假目的地香格里拉始终如一的把顾客满意当成企业经营思想的核心，并围绕它把其经营哲学浓缩于一句话“由体贴入微的员工提供的亚洲式接待” 香格里拉有 8 项指导原则：1．我们将在所有关系中表现真诚与体贴；2．我们将在每次与顾客接触中尽可能为其提供更多的服务；3．我们将保持服务的一致性；4．我们确保我们的服务过程能使顾客感到友好，员工感到轻松；5．我们希望每一位高层管理人员都尽可能地多与顾客接触；6．我们确保决策点就在与顾客接触的现场；7．我们将为我们的员工创造一个能使他们的个人、事业目标均得以实现的环境；8．客人的满意是我们事业的动力与航空公司联合促销是香格里拉酒店互惠合作的手段之一香格里拉与众多的航空公司推出频繁飞行旅行者计划"。
入住香格里拉酒店时，客人只要出示频繁飞行旅行者计划的会员证和付门市价时，就可得到众多公司给予的免费公里数或累计点数，如：每晚住宿便可得到德国汉莎航空公司提供的 500 英里的优惠，美国西北航空公司、联合航空公司 500英里的优惠其他航空公司有加拿大航空公司，新加坡航空公司，瑞士航空公司，澳大利亚航空公司，马来西亚航空公司，泰国航空公司等另外，香格里拉还单独给予顾客一些额外的机会来领取奖金和优惠，如：香格里拉担保的公司选择价格顾客服务与住房承诺方面，则体现了酒店在承诺、信任原则上的坚持香格里拉饭店的回头客很多饭店鼓励员工与客人叫朋友，员工可以自由地同客人进行私人的交流饭店要在 2000 年之前建立一个"顾客服务中心"，这个项目建立后，客人只需打一个就可解决所有的问题与原来各件事要查询不同的部门不同，客人只需打一个到顾客服务中心，一切问题均可解决，饭店也因此可更好地掌握顾客信息，协调部门工作，及时满足顾客在对待顾客投诉时，绝不说不，全体员工达成共识，即"我们不必分清谁对谁错，只需分清什么是对什么是错"让客人在心理上感觉他"赢"了，而我们在事实上做对了，这是最圆满的结局每个员工时刻提醒自己多为客人着想，不仅在服务的具体功能上，而且在服务的心理效果上满足顾客。
香格里拉饭店重视来自世界不同地区，不同国家客人的生活习惯和文化传统的差异，有针对性地提供不同的服务如对日本客人提出背对背"的服务：客房服务员必须等客人离开客房后在打扫整理客房，避免与客人直接碰面饭店为客人设立个人档案长期保存，作为为客人提供个性化服务的依据思考题：1．分析香格里拉饭店的营销观念2．香格里拉饭店在顾客满意方面采取了那些措施，你有何启示 案例 2：火锅茶的发展命运1994 年，属民营企业的重庆高科自控技术发展总公司总经理王克作出了一项被人称为“疯了”的大胆决策：兼并重庆渝江饮料厂当年 7 月 27 日，兼并顺利完成，该厂更名为重庆大自然保健饮品实业公司，民营企业家王克当上了这家国营企业的老板，成了重庆第一个吃“兼并”螃蟹的人然而，王克兼并的主要目的不是生产冰糕而是生产保健饮品此时，他把目光“聚焦”在能走进千家万户的饮料——火锅茶（保健茶叶）上王克说：“饮料市场虽然竞争激烈，但也不是钢板一块，完全没有缝隙可钻 ”他满怀激情地说：“残酷的市场还是给我们留下了机遇现在，没有一种饮料与重庆最富特色的饮食文化——火锅相结合，以麻辣烫闻名于世的重庆火锅正需要一种清热、解毒、健胃的饮料，我们完全有能力在兼并渝江饮料厂后，大力开发生产火锅茶，让它走进千家万户，并伴随香喷喷的重庆火锅走向全世界。
”火锅茶是王克兼并渝江饮料厂的主要目的和主要生产项目，是他在兼并后运用的“得意之笔” ，该计划于 1994 年 10 月正式付诸实施王克采取的是“先打广告后生产”的现代化营销策略首先用 20 万元买了火锅茶专利，后又花了近 50 万元进行广告宣传自在南岸招商会上初露头角后， “火锅茶”一直在电视、报纸上进行广告“轰炸” ，并又多次在解放碑放飞气球进行抽奖一时间， “健牌” 火锅茶响彻整个山城，几乎家喻户晓，至今仍让人记忆犹新在广告推进的同时，王克将加工生产的火锅茶，按 100 克一盒分装，一盒 10 袋，以每盒价格 8-10 元的价格铺到了大小门市及商场里，然而五个月内几乎全部退货，公司因此损失了数十万元火锅茶未按照王克的设想“走进千家万户” 记者就兼并一事与王克作过长达 5 小时的采访，王克认为，现在说火锅茶已经失败为时尚早，他仍然有信心让火锅茶东山再起，他说：“只要有足够的资金进行深入的宣传，我相信火锅茶可以走入千家万户 ”问题：1、你认为按王克现在的思路，他能否成功？为什么？2、如果你是王克，你对火锅茶有何改进意见？案例 3：问题出在哪里？一天，一位售后服务工程师接到顾客的一个，他们的机器发生了故障，希望他能来为他们解决问题。
那位工程师在上询问了情况后，发现这是一件很容易解决的问题，并在上告诉顾客应该怎么做但顾客却打断他的话，坚持要求他来一趟他觉得没有这个必要，因此想在上说服顾客，但他越想说服顾客，顾客越坚持无奈，他只好去为顾客上门服务他到顾客那里，顾不得与顾客寒暄就直奔故障所在，只花了五分钟时间就解决了问题解决故障后，他对这位顾客说，这确实不是什么大问题，问题已经解决了，然后就匆匆离去不想第二天经理找他谈话，问他昨天到底发生了什么事？因为那位顾客打投诉说，公司对顾客不重视这位工程师感到既委屈又莫名其妙他已经按照顾客的要求排除了故障，为什么顾客还是不满意？另一天，一家五星级酒店的销售经理接到一位顾客的，这位顾客在中语无伦次地发脾气，责问五星级酒店的服务怎么可能牛奶是凉的，重要的留言居然没能通知客人，丢了东西也没能帮助找到这些严重影响了前几天来这里下榻的她公司总裁的工作酒店的销售经理在上表示非常关注这件事，一边耐心地听顾客抱怨，一边关心地询问情况但发现仍不能平息她的怒气于是就说：“您不要着急，我立刻就来看您 ”尽管这位经理亲自上门去安慰了顾客，但发生的一切毕竟已经发生了，除了口头安慰以及保证下一次一定注意外，酒店并没有对这位顾客的投诉做任何经济赔偿。
第二天顾客又打给那位销售经理表示歉意，并解释上次发这么大的火，主要是因为她是总裁的秘书，挨了总裁的批评，所以情绪非常坏她在上感谢销售经理的担待和安慰问题：1、为什么售后服务工程师为顾客解决了问题，却仍然不能让顾客满意？2、为什么那位销售经理对顾客的投诉并没有做任何物质上的赔偿，却反而得到了顾客的感谢？3、这两个实例对你有何启示？案例 4：宝洁公司和一次性尿布宝洁(P&G)公司以其寻求和明确表达顾客潜在需求的优良传统，被誉为在面向市场方面做得最好的美国公司之一其婴儿尿布的开发就是一个例子1956 年、该公司开发部主任维克·米尔斯在照看其出生不久的孙子时，深切感受到一篮篮脏尿布对家庭主妇的烦恼洗尿布的责任给了他灵感于是，米尔斯就让手下几个最有才华的人研究开发一次性尿布一次性尿布的想法并不新鲜事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的 1%原因首先是价格太高；其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用调研结果还表明，一次性尿布的市场潜力巨大美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。
宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，力图研制出一种既好用又对父母有吸引力的产品产品的最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子但 1958 年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获于是又回到图纸阶段1959 年 3 月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了 37000 个，样子相似于现在的产品，拿到纽约州去做现场试验这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布行了！然而，接踵而来的问题是如何降低成本和提高新产品质量为此要进行的工序革新，比产品本身的开发难度更大一位工程师说它是“公司遇到的最复杂的工作” 生产方法和设备必须从头搞起不过，到 1961 年 12 月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃” （Pampers）的产品发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃” ，但不喜欢 10 美分一片尿布的价格因此，价格必须降下来降多少呢？在 6 个地方进行的试销进一步表明，定价为 6 美分一片，就能使这类新产品畅销，使其销售量达到零售商的要求宝洁公司的几位制造工程师找到了解决办法，用来进一步降低成本，并把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。
娇娃尿布终于成功推出，直至今天仍然是宝洁公司的拳头产品之一它表明，企业对市场真正需求的把握需要通过直接的市场调研来论证通过潜在用户的反映来指导和改进新产品开发工作企业各职能部门必须通力合作，不断进行产品试用和调整定价最后，公司做成了一桩全赢的生意：一种减轻了每个做父母的最头疼的一件家务的产品，一个为宝洁公司带来收入和利润的重要新财源分析思考：分析娇娃尿布为宝洁公司带来收入和利润的主要原因。