44雷士照明创始人吴长江说：“我做什么事情都是先定目标，从来不先去分析什么可行性1998年雷士在惠州创立时，他定下目标，到2008年销售额达到50亿元、2010年达到100个亿此后不断主动重构商业模式，2008年接近40亿元10年间销售额增长超过110倍雷士创立时，照明行业以每年20%以上的增长率成长所有企业都活得很好，没有人愿意主动求变但行业还没有真正的领导者进入门槛低，使多数企业轻研发、重制造，甚至连模板都是抄袭的大多数灯具企业没有品牌，选择为欧美品牌代工；少数自有品牌的企业，则采取“前店后厂模式”，成为建材家居市场渠道的附庸要从市场中崛起，自然要重构已有的商业模式刚创业时，雷士有上万个竞争对手看到灯具从厂家 到终端客户的差价非常大，创始人决定由其他厂家代工产 品，自己全力发展加盟店对专卖店，雷士不但不收加盟 费，反而倒贴三万元帮其装修开业（但第一单进货不少于 10万元），一年内开300家店然后选择又当地最好的加 盟商，担任区域运营中心的总经理，构建了既内又外的交 易结构（请注意）总部让出大部分利润给运营中心，自 己专心做好研发、品牌、客户等八年成为行业老大第一次重构：用别人产能，建自已专卖店 雷士开始第一次重构。
首先是发展加盟专卖店选择自建渠道，是因为灯具从厂家到终端客户的差价非常大，销售毛利润率非常高，有足够的利润空间同时又可以建立品牌形象，一举两得然而雷士一没有市场基础，二没有雄厚资金，因此在设计与加盟专卖店的交易结构上，可谓是费尽心思对于符合条件的经销商，雷士非但不收加盟费，还补贴3万元，作为装修和样品展示费用，并给店员发基本工资盈利则归加盟商所有让加盟商做到“免费”开张但前提是，加盟商第一单必须进不少于10万元的货，以保证雷士不亏本而且针对市场上通常30天的交货期，雷士把交货期控制在15天，让加盟商跑赢对手加盟店铺挂统一招雷士重构前、市场上已有的商业模式（都活得挺好，没人求变）雷士：在狼多的行业如何做成老大？商业模式魏炜朱武祥?? ?? ????? ???????????????????抄袭 不重视设计 代工 为欧美企业做贴牌加工 前店后厂 只是建材市场的附庸45牌，按统一标准装修，迅速树立了雷士的品牌形象雷士的努力取得丰硕成果2000年7月，第一家专卖店在沈阳开张，2003年就达到300多家，2004年翻番到600多家，如今已经超过了2500家销售额也井喷式地增长，2003年为3亿元，2004年为6亿元。
加盟专卖店的迅速发展，使雷士有能力吸收行业充沛的过剩产能，把很多照明企业发展为贴牌生产厂家此期间发展了上百家贴牌生产厂家，引入上万个品种不过这时的雷士，仍然选择为国际著名品牌做贴牌生产这样做的好处是，可以提高质量控制及技术开发能力，并可以学习其如何建立销售网络第二次重构：整合隐形渠道，争夺大单 专卖店成功后，雷士2003年开始开发另一个巨大的渠道—隐形渠道客户接触到照明产品，除了家居卖场、专卖店外，很多时候也来自“隐形渠道”的推荐而隐形渠道就是指众多的家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等等他们虽然不直接消费，却引导最终的消费者在商业照明领域，几乎60%以上的照明产品，尤其是工程用灯的销量，都被设计师队伍所主宰而在北京、上海市场，工程类照明产品的销售额比重能达到70%所以，争夺这一市场的关键，在于隐形渠道对于装修公司、设计院这些隐形渠道，雷士经常跟踪和拜访，加强与设计人员联络，邀请他们参观企业、了解产品，并对他们的相关活动提供各种形式赞助隐形渠道”让雷士在重点工程项目竞标上取得绝对优势，受惠最大的是两大运营中心—上海和北京上海运营中心借助设计师，获得环球金融中心、交银大厦、德国拜耳药业、荷兰银行等工程的照明项目。
2006年北京奥运会工程招标，雷士聘请了全明星级设计专家（包括北京市建筑设计研究院、清华大学美术学院、复旦大学电光源系等）作为奥运工程灯具研发及团队的顾问，拿下7000万元照明工程大单第三次重构：运营中心，既内又外的设计 2004年，雷士专卖店达到600多家，2005年超过1000雷士：在狼多的行业如何做成老大？先定目标 吴长江说：“我做什么事情都是先定目标，我从来不先去分析什么可行性、搞什么分析我就是先把目标定好，我要做 什么我定了之后，好，我再来分析我手上有什么资源左图为2007年，雷士照明创始人吴长江右图为雷士生产的蜡烛灯吴长江这个人不简单1998年创立雷士时，啥也没有，却 定下目标，十年后销售额达到50亿元（最终2008年销售额 近40亿）这就是他不断重构商业模式的动力吧我这个人，先定目标，不是先分析可行性?? ?????? ?????????????????????????利用行业过剩产能，建立加盟店体系（机遇不可复制）自己开加盟店 灯具销售毛利率很高，有足够利润空间给加盟店让利 找别人代工 有了加盟店，就有能力吸收行业充沛的过剩产能 自己也代工 目的是向国际品牌学习质量控制、研发、渠道等经验。
专供本刊管理学家魏炜审阅(请保密)46?? ???? ?????? ?????????????????????????????????搞掂的手段 邀请其参观，了解产品，给钱（搞活动） 经销商一起干 北京和上海的兄弟更要帮忙（为什么？自己想吧） 这帮爷 家装公司、工装公司、设计院、设计师等等拿大单，要靠隐形渠道（设计院、装修公司等）家但是，扩张也带来问题由于加盟雷士专卖店就意味着盈利，涌进很多夫妻店，单店质量良莠不齐加上所有的专卖店都由雷士总部统一管理，没有隶属关系，相互间经常恶性竞争雷士的管理半径和管理能力，受到严峻考验雷士分两步变革专卖店体系第一步，先是针对单店管理，重构盈利模式2004年，取消以销量为标准的返利，将对经销商的补贴与其员工数挂钩，逼迫经销商改变夫妻店模式，进行公司化运作对经销商及其专卖店员工，经常组织培训，借此巩固厂商联盟公司还量身定做“客户管理系统”，同时组建市场营销中心、企划部、客户管理中心等，加强内部管理经过2004年的变革，专卖店的单店管理能力和盈利水平有较大提升，内部管理也做好进一步变革的准备第二步是成立省级运营中心，将经销权集中，管理权下放，由小区域独家经销制（专卖店体系）向运营中心负责制转化。
2005年4月，雷士从全国数百家经销商中选择规模较大的数十家，整合成35个运营中心有意思的是，虽然这些运营中心由雷士全资拥有，其总经理却挑选各省会城市业绩最好的经销商来担任运营中心的总经理，有自己的直营店，同时兼顾整个区域的运营管理运营中心有四大职能：产品配送、品牌服务、销售规划、维护区域市场秩序和业务秩序而其他规模较小的经销商，则直接与各地区的运营中心接触，不再由雷士直接管理为激发运营中心积极性，雷士让出大份额的利润，也削减了之前派往各地的业务人员，使公司变得更轻10年间，经销商获得巨大发展在雷士渠道至少产北京上海 “隐形渠道”让雷士在重点工程项目竞标上取得绝对优势特别是在上海和北京这两个市场，工程类照明产品的销售额 比重能达到70%左图为2008年，北京奥运场馆中图为2009年，德国设计师冯格康，在他设计的重庆大剧院几乎60%以上的商业照明产品的销量，都被设计师队伍主 宰2006年北京奥运会工程招标，雷士聘请了全明星级设 计专家为顾问，拿下7000万元奥运会照明工程大单商业照明大单，来自隐形渠道（设计师） 这种既内又外、有内有外的精准定位，说明雷士在交易结 构设计上，已达到运用自如的程度。
运营中心既是大区事 业部（内部）；从收益权看，又属于经销商（外部）雷士全资的运营中心，总经理竟是经销商？47?? ????? ?????????? ??????????????????????????????????? ??运营中心 总经理来自经销商，更会管理，分享更多利润 管理半径缩小 雷士的管理效率大幅提升 干正事 集中精力于研发等奇怪的运营中心（把外部人，变成既内又外）生10个以上年销售额过亿、20个以上年销售额过5000万以及一大批年销售过千万的经销商而这批成功的经销商中，多数都不是当年该区域最有财力的经销商2007年底，在中国经营大师论坛上，吴长江很自信地说：“做到今天，我们所有区域的代理权上千万，不信你们试一下，就在深圳，你们拿一千万找我们的经销商，你就说把经营权卖给我就行了，它绝对不给你运营中心的建立，使销售从总部下沉到区域市场，把一部分的管理职能分散给运营中心总部则统一承担产品研发、品牌推广、客户服务等职能产品的出厂合格率保持在99.5％以上运营中心管分销，总部管资源供给层级虽多一级，管理半径却缩小很多倍（从管理上千家专卖店到只管理30多个运营中心），管理效率得到大幅度提升。
值得思考的是，雷士的运营中心，既像是内部利益相关者，也像是外部利益相关者如果从承担的职能和管理隶属关系上看，运营中心实际上已经成为雷士照明的大区域事业部，是内部利益相关者；而如果从收益权看，却又属于经销商范畴，是外部利益相关者这种既内又外的深度思考和有内有外的精准定位，说明雷士在交易结构的设计上已达到运用自如的程度附：雷士对经销商的货款管理（用信用卡制度和货款保险支持经销商；用现款提货约束经销商）一是信用卡制度雷士先垫付一定的信用额度，规定经销商必须像用信用卡一样如期还款如果不按期还款，将丧失信用，不但无法再像从前一样“刷卡”，还要向雷士缴纳滞纳金、罚款和利息，同时还面临断货风险如果按期还款，信用额度则可循环使用二是货款保险雷士与经销商事先签订法律文件，经销商很高兴 为激发运营中心积极性，雷士让出大份额的利润经销商获得巨大发展10年间，在雷士渠道至少产生10个以上年 销售额过亿、20个以上年销售额过5000万以及一大批年销售过千万的经销商右图为2008年泉州运营中心几乎60%以上的商业照明产品的销量，都被设计师队伍主 宰2006年北京奥运会工程招标，雷士聘请了全明星级设 计专家为顾问，拿下7000万元奥运会照明工程大单。
商业照明大单，来自隐形渠道（设计师） 这种既内又外、有内有外的精准定位，说明雷士在交易结 构设计上，已达到运用自如的程度运营中心既是大区事 业部（内部）；从收益权看，又属于经销商（外部）雷士全资的运营中心，总经理竟是经销商？强化研发及对运营中心的管理弱化对小经销商的直接管理专供本刊管理学家魏炜审阅(请保密)48同时雷士办理“中信保险”的货款保险一旦遇到经销商拒不还款的情况，雷士将通过保险公司获得经销商的应付账款保险公司将代理雷士诉诸法律途径有点似曾相识？没错，也是深发展的供应链金融中的一招三是现款提货在信用额度之外，雷士和经销商间实行现款现货交易，既保证现金回笼，也约束渠道进行理性的市场拓展，按需进货，并激发经销商的销售激情反过来对雷士也是一种约束，假如产品销路不好，经销商的进货积极性就会下降，损害双方的长期合作去年底至今，在金融危机下，雷士准备2亿元授信额度给各运营中心、专卖店和经销商，形式包括现金和货物这样的支持，使雷士和经销商的关系非常稳固运营中心模式在国内取得成功后，雷士开始在国外复制这种模式具体是这样，先在国外设立运营中心，扶持经销商，并根据销量、在当地的影响力等，以多种补贴形式（事先垫付、共同出资、货款返还等），让他们“免费”开专卖店。
同时在当地投广告，派业务人员进行支持2006年底，海外营销事业部成立2007年10月，雷士海外首家品牌旗舰店在马来西亚开张截至目前，雷士已经在东南亚、欧洲、美洲等数十个国家和地区设立运营中心，正式以“NVC”品牌展开全球营销下一次重构：提供“整体解决方案”？ 随着跟随者增多，加上对运营中心的利益分成，雷士的利润率呈下降趋势已是不争的事实雷士下一步的商业模式重构，会从哪里入手呢？我们猜想－为客户提供照明行业的“整体解决方案”，会不会成为雷士下一步商业模式的选择？这将是雷士。