衡阳联通竞聘上岗问题衡阳联通竞聘上岗问题第第 3 章衡阳联通竞聘上岗实践与存在的问题分析章衡阳联通竞聘上岗实践与存在的问题分析3.1 衡阳联通推行竞聘上岗的环境分析3.1.1 衡阳联通发展环境分析企业的发展与所存在的环境息息相关对企业发展环境的分析，就是要了解企业在自身环境中所形成的人力资源管理的某些模式1)公司概况中国联合网络通信集团有限公司衡阳分公司其前身为中国联合通信有限公司衡阳分公司(成立于 1999 年 4 月 29 日)，是中国联通湖南分公司在衡阳的分支机构，于 2008 年底与中国网通衡阳分公司融合公司主要经营固定通信业务，移动通信业务，数据通信业务，网络接入业务和各类电信增值业务，与通信信息业务相关的系统集成业务等2009 年 1 月 7 日，获得了 ulCDMA 制式的 3G牌照在过去的近 10 年中，衡阳联通投资 10 多个亿，已完成了“点、线、面”相结合的网络覆盖，即在市区、县城、风景区等地进行深度覆盖，在高速公路、国道、铁路等交通线路进行全面覆盖，同时有效扩大乡镇的覆盖面积，人口有效覆盖率达到了 99%，网络接通率高于 98%现已设立了 7 个县分公司、4 个区营销部、42 个乡镇办事处。
衡阳联通自成立以来，业务发展一直处于快速增长态势，在用户及收入方面一直处于良性的持续的发展中，截止 2009 年，网上用户己达 60 万户，主营收入近 3 个亿面向未来，衡阳联通将坚持以市场为导向、以客户为中心，以宽带移动互联网业务为重点，进一步加大发展力度、拓宽发展领域、提升服务水平，全面增强综合竞争力和可持续发展能力2)发展环境分析①外部环境分析就行业形势而言，衡阳联通面临多方面的竞争压力一是移动业务发展势头不减，三大运营商 2010 年将净增 43.8 万户，移动业务收入将新增 3.2 亿元，同比增长率至少为 26%;二是宽带互联网业务仍然保持高速增长2010 年衡阳几大运营商将新增 9.6 万户宽带用户，互联网宽带收入将达到 2.5 亿元的规模(宽带互联网收入的同比增长率至少达到 42%):三是衡阳移动公司发展势头仍然强劲，移动综合应用业务提供能力优势明显2010 年衡阳移动收入增长的绝对值将达到 3 亿元，年总收入能力达到 16 亿元，同时，中国移动电子商务应用业务将逐步深入客户，移动软性捆绑能力(应用业务+大网集团优惠)将进一步放大;四是行业竞争将更加激烈和复杂价格、全业务提供、3G 技术优势比较、宽带绑架、大网优惠绑架等多种竞争手段将层出不穷。
行业竞争环境的加剧，使衡阳联通在人力资源管理方面面临更大的挑战，公司必须着眼于企业发展战略，在吸引人才、培育人才、留住人才等人力资源管理策略上下功夫②内部环境分析中国联通衡阳分公司于 1999 年 4 月 29 日正式注册成立，其成立标志着衡阳电信市场进入暂新的竞争格局，对衡阳电信业的改革和发展起到了积极的促进作用按照态势分析法(SWOT 分析法)，衡阳联通的优势、劣势、机会和存在的威胁如下:优势(S 廿 eng 七 h):衡阳联通具有竞争向上的企业文化，员工有活力、士气高昂;具有一支有创新能力的员工队伍、企业人员接受新事物的能力较强、可塑性高近几年来，业务增长速度一直高于其它运营企业，发展势头较好与网通融合后，作为中国唯一一家综合电信运营商的分支机构，其综合业务网络初见端倪2008 年国家发放 3G 牌照后，GSM、wCDMA 双网并行，高中低端客户兼容并蓄，基于 CDMA 网的数据增值业务具有明显的差异化优势劣势(WeakneS:):由于网络建设起步晚，GSM 网络、尤其是 WCDMA 网覆盖和优化相比移动还存在一定差距在品牌认知度方面，无论与移动还是电信相比，产品子品牌识别度不高，存在品牌劣势，CDMA 的产品优势没有形成胜势。
在市场搏弈当中，对高端用户还缺乏有效的营销手段3G 牌照的发放虽是联通新的发展机遇，但 3G 专业技术人员和营销人员队伍还有待加强;3G 市场需求、消费习惯需要从新开始，营销成本加大GSM、WCDMA 双网并行，存在双网互博机会((Oppor 加 nity):衡阳经济的持续、稳定、快速发展和国家提出的以信息化带动工业化的发展战略，为移动通信产业的迅速发展奠定了基础整个社会生活观念发生变化，信息消费意识加强，个性、时尚成为潮流，这些都促进了 3G 市场需求衡阳是南北交通枢纽，商务、旅游、外出打工等流动频繁，移动业务潜在需求增多就整个移动通信市场而言，新增市场潜力广阔，预计每年衡阳移动通信市场的新增达 46 万户威胁((Threat):消费者自我保护意识加强，对运营商服务质量的要求日益提高，客户对网络质量的感知还不是很好渠道尤其是非传统渠道数量不足，渠道效能偏低;全业务提供能力和销售能力还处于较低水平;行业应用业务、增值业务等与主要运营商相比还非常有差距;员工队伍素质提升与公司发展速度要求有差距总体而言，中国联通衡阳分公司当前所面临的形势是:宏观经济将持续向好，行业竞争持续加剧，收入增长压力加剧，骨干员工队伍的建设和激励急待加强。
3.1.2 衡阳联通人力资源管理现状分析衡阳联通的员工由成立之初的 30 多人发展壮大为目前的近 7 叨人在发展过程中，为了适应市场竞争环境的需要，公司在人力资源管理方面进行了多方面的尝试和改革，从全面实施劳动合同制到三项制度改革(干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减);从首家推行部分岗位派遣用工制到绩效考核末位淘汰制等，这些发展较好地为市场前沿做好了人力资源保障1)衡阳联通人力资源基本情况①组织机构情况衡阳联通的组织机构从最初的单纯的综合部门、财务部门、市场部门、建设维护部门发展到如今的十二个管理部门和七县四区共十一个分支机构，顺应了公司市场发展的需要见图 3 一 1)②人员基本情况截至 2009 年 12 月 31 日，衡阳联通从业人员共计 690 人，其中:合同制员工为 156 人，占从业人员的 22.6%;派遣制员工 317 人，占从业人员的 46%;非全日制人员 217 人，占从业人员的 31.4%市分公司各部门从业人员 178 人，区营销部及县级机构从业人员 512 人各用工类别人员结构图见图 3 一 2:按岗位分类(不含非全日制用工)，管理人员 28 人，占 6%;业务人员 73人，占 15%;营销客服人员 305 人，占 64%;技术人员 72 人，占巧%。
岗位结构图见图 3 一 3:按学历分类(不含非全日制用工)，研究生学历 2 人，占 1%;大学本科学历 144 人，占 30%;大学专科学历 190 人，占 40%;中专学历 72 人，占巧%:高中及以下 65 人，占 14%学历结构图见图 3 一 4:按年龄分类(不含非全日制用工)，30 岁及以下 327 人，占 69%;31 一 35 岁80 人，占 17%;36 一 40 岁 32 人，占 7%;41 一 45 岁 18 人，占 4%;46 一 50 岁 8 人，占 1%;5 卜 54 岁 2 人，占 l%;55 一 59 岁 6 人，占 1%年龄结构图见图 3 一 5:(2)衡阳联通人力资源管理模式分析①管理体制分析衡阳联通的产品销售主要依靠几种渠道:经销渠道、自有营业厅、自有销售队伍、联盟渠道、电子渠道其中经销渠道、自有营业厅、自有销售队伍对公司业务发展和收入贡献的比例分别是 7:2:1联盟渠道和电子渠道推行时间不长，其业务占比很小公司销售渠道的成因和人力资源的配置是相辅相成的，公司在人力资源配置上重点配置建设维护、市场营销、职能支撑、客户维系、前台营业方面的人员，其中对前台营业人员的配置也是严格控制，一个业务单位最多只建设一个自有营业厅。
在建设管理方面，衡阳联通的基站工程建设一般实行“交钥匙”工程，即由施工单位和合作厂家将所有的工程承接完工，公司员工重点进行工程督导和质量管理在网络维护方面，公司重点将员工配备于保障核心网络和设备的维护方面，其它的末梢网络维护则与专门的代维公司合作维护，如一般的基站巡检、发电、客户端设备维护等在财务管理体制上，由于中国联通在美国上市，公司严格执行根据《索克斯》法案而制定的《内部风险控制制度》 ，在资金管理上实行收支两条线的预算管理根据内部控制的要求，在岗位设置上必须遵守《不相容岗位分离制度》 ，如招标与采购职责相分离、营业稽核与营业报表制作职责相分离等②用工体制分析衡阳联通目前有三种用工形式:合同制员工、派遣制员工、非全日制员工公司对三种用工的定位，合同制员工主要在核心骨干岗位工作;派遣制员工在一般及辅助性岗位上工作;非全日制员工在大众市场用户发展岗位上工作合同制员工主要来源于原联通成立初期招聘的少部分人员、原国信寻呼公司融合成建制划入的员工、每年从高校招聘的应届大学生(大约 7 一 10 人/年)，以及少部分面向社会引进的专业人才虽然公司非常重视大学生的招聘补充，但由于电信体制改革原因，原寻呼划入的合同制员工在知识结构上难以符合主要配置到核心骨干岗位工作的要求。
派遣制员工主要来源于为满足前台营业、呼叫中心、客户维系等岗位需求而面向社会招聘的的群体，为了寻求营业客服队伍的稳定性，这部分人员在招聘时对学历及能力等方面的要求不高，具备晋升到其它岗位潜力的人员较少非全日制用工队伍组建于 2006 年，主要招聘对象为对市场拓展有兴趣的人员、下岗职工、无稳定工作的人员其薪酬发放为底薪加提成的模式由于一般人员对工作稳定性的心理期望，加之组建队伍之初没有配套的薪酬激励，决定了所组建的这支队伍整体业务素质一般，其整体战斗力不强根据以上三种用工人员的情况分析可看出，衡阳联通的人力资源结构急待优化，一是要加强合同制员工中的优秀人才的培养和末位人员的淘汰;二是要将派遣制员工中的优秀人才选拔到合同制员工队伍中来，并给予派遣制员工和非全日制员工更多的晋升机会，以激励和稳定队伍3)衡阳联通人力资源管理存在的问题①衡阳联通在人力资源管理方面存在“三化”问题创业初期，仅有 30 多个成员的衡阳联通，人人都以极高的热情全身心投入工作，讲贡献讲付出多，讲报酬讲福利少随着业务的发展，2000 年国家电信体制改革，原国信寻呼公司融入联通，融合同时带来了 100 多名老电信员工，为新联通的发展提供了一部分人力资源。
随着业务的快速发展和为了适应激烈的市场竞争环境而采取的营销模式、管理模式的变革，使得人力资源不得不随之而快速增长截止 2009 年底，衡阳联通员工总数己近 500 人(不含专门面对大众客户进行销售的非全日制人员营销模式和管理模式的不断变革，人员的快速增长，使公司面临越来越多的人力资源问题:一是人员年轻化衡阳联通员工平均年龄仅为 29 岁，在工作中具有创新精神和激情，但却普遍缺乏市场经营和管理经验，考虑问题站得不高看得不远;二是用工复杂化，为了适应资本化市场的需要，联通采取合同制员工、派遣员工、非全日制员工三工并用的用工模式，为了促进三种用工的相互流动，实现员工能进能出，必须采用更灵活的员工配置模式;三是机构和岗位复杂化为了适应发展的需要，目前衡阳联通的组织机构不再是单一的建设、营销和财务等部门，而是将每一种职能进一步细化如以前的营销部门已分化为承担市场综合管理职能的市场销售部和以面对大中型企业及单位进行销售的集团客户部，客户服务部门则承担着存量市场的维系岗位的设置也随机构的细化而细化机构和岗位的复杂化必然要求公司培养大量的复合型人才，如技术支撑岗位人才不仅要懂技术更要懂业务、懂销售，只有这样才能较好的满足公司发展的需要。
②人力资源结构满足不了发展的需要从技术人员队伍结构来看联通公司的产品就是网络，要提高自身的产品质量就是要提升网络质量，这必然要求有一支强有力的网络维护技术队伍作支撑近些年来，由于多种原因，衡阳联通一部分老的技术人员流失严重，致使整个技术力量满足不了需要另一方面，与网通融合后，公司将融合产品(宽带捆绑)作为重点业务发展，而公司在宽带网络维护方面储备的工 P 工程。