Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,,*,*,天图投资管理有限公司,深圳 北京 上海 香港,,房地产公司管理体系（简介,董事会汇报,）,董事会汇报,,1,,前,言,言,房,地,地,产,产,公,公,司,司,于,于2001,年,年8,月,月,顺,顺,利,利,完,完,成,成,了,了,合,合,资,资,重,重,组,组,，,，,为,为,了,了,更,更,有,有,效,效,地,地,配,配,合,合,此,此,次,次,合,合,资,资,，,，,在,在,提,提,高,高,房,房,地,地,产,产,公,公,司,司,资,资,金,金,实,实,力,力,的,的,同,同,时,时,全,全,面,面,提,提,高,高,管,管,理,理,水,水,平,平,，,，,尤,尤,其,其,是,是,授,授,权,权,、,、,考,考,核,核,、,、,激,激,励,励,等,等,机,机,制,制,，,，,房,房,地,地,产,产,公,公,司,司,正,正,在,在,咨,咨,询,询,公,公,司,司,的,的,帮,帮,助,助,下,下,制,制,定,定,全,全,新,新,的,的,管,管,理,理,体,体,系,系,，,，,并,并,将,将,在,在2001,年,年,第,第,四,四,季,季,度,度,试,试,运,运,行,行,。
本,本,报,报,告,告,主,主,要,要,向,向,董,董,事,事,会,会,介,介,绍,绍,新,新,管,管,理,理,体,体,系,系,设,设,计,计,工,工,作,作,已,已,经,经,取,取,得,得,的,的,成,成,果,果,和,和,下,下,一,一,步,步,的,的,工,工,作,作,计,计,划,划,为,在,在,尽,尽,量,量,短,短,的,的,时,时,间,间,内,内,使,使,董,董,事,事,会,会,清,清,楚,楚,了,了,解,解,新,新,管,管,理,理,体,体,系,系,的,的,框,框,架,架,，,，,本,本,报,报,告,告,为,为,阶,阶,段,段,性,性,精,精,简,简,报,报,告,告,项,项,目,目,组,组,将,将,在,在,董,董,事,事,会,会,后,后,提,提,供,供,完,完,全,全,版,版,的,的,房,房,地,地,产,产,公,公,司,司,新,新,管,管,理,理,体,体,系,系,报,报,告,告,2,,房,地,地,产,产,公,公,司,司,新,新,管,管,理,理,体,体,系,系,设,设,计,计,和,和,实,实,施,施,计,计,划,划,简,简,介,介,10/21,12/31,,,9/21,10/12,,,2002年管,理,理体系,三年战,略,略规划/2002年,业,业务计,划,划,2002预算/部门,预,预算,组织结,构,构制定,人事：,配,配置、,职,职责、,管,管理*,考核体,系,系（KPI）,激励体,系,系,管理流,程,程,财务管,理,理,10/31,,11/30,,,合同,,对岗,,授权,,培训,,发展,,晋升,,根据战略、预算制定KPI指标,,部门KPI,,调整,,实施,,行业调研,,根据2002年业绩、行业平均值确定房地产公司奖励框架,,确定个人数,,,设计,,培训,,并行,转轨,,设计,,调整,,实施,,三年战,略,略规划,,2002年年,度,度计划,,公司预,算,算,,部门预,算,算,,总体结,构,构,,结构细,化,化,注*：10月12日,前,前仅能,确,确定主,要,要管理,人,人员,,3,,,房地产,公,公司管,理,理体系,报,报告（,简,简版）,的,的主要,内,内容,口头汇,报,报,第一部,分,分：公,司,司发展,战,战略,第二部,分,分：公,司,司组织,设,设计,第三部,分,分：公,司,司人事,管,管理制,度,度,第四部,分,分：公,司,司激励,体,体系,,书面汇,报,报,（附录,）,）,第五部,分,分：考,评,评体系,（,（KPI）,第六部,分,分：公,司,司管理,流,流程,第七部,分,分：公,司,司财务,管,管理制,度,度,第八部,分,分：北,京,京房地,产,产行业,分,分析,,董事会,后,后由经,营,营团队,补,补充,第九部,分,分：房,地,地产公,司,司2002年,业,业务计,划,划,第十部,分,分：房,地,地产公,司,司2002年,预,预算,,4,,第一部,分,分：房,地,地产公,司,司发展,战,战略,,5,,房地产,发,发展战,略,略规划,的,的报告,包,包括以,下,下五个,部,部分,房地产,公,公司愿,景,景与理,念,念,房地产,公,公司战,略,略与定,位,位,房地产,公,公司核,心,心竞争,力,力与资,源,源,房地产,公,公司业,务,务目标,实施计,划,划,,6,,1、房,地,地产公,司,司愿景,房地产,公,公司将,以,以人性,化,化、个,性,性化的,居,居住理,念,念为核,心,心，通,过,过提供,符,符合市,场,场需求,的,的中、,高,高档居,住,住性物,业,业，服,务,务于中,高,高收入,阶,阶层的,购,购房群,体,体，成,为,为北京,房,房地产,界,界最专,业,业、赢,利,利水平,最,最高的,中,中型房,地,地产开,发,发企业,之,之一。
7,,房地产,公,公司理,念,念,,,,,,房地产,公,公司理,念,念,朝气,创新,可靠,以客户,需,需求为,一,一切的,出,出发点,，,，进行,管,管理创,新,新、技,术,术创新,、,、理念,创,创新、,组,组织创,新,新、流,程,程创新,应变能,力,力强,对内,对外,员工有,激,激情、,充,充满活,力,力,员工队,伍,伍保持,年,年轻化,与合作,伙,伙伴合,作,作充满,激,激情,对客户,需,需求迅,速,速反应,，,，服务,热,热情,房子带,有,有进取,的,的性格,，,，对外,宣,宣传体,现,现朝气,不断提,供,供时尚,、,、领导,潮,潮流的,产,产品,员工之,间,间有信,任,任、可,靠,靠、有,职,职业精,神,神,按时、,按,按质、,按,按量完,成,成工作,提供稳,定,定性、,高,高质量,的,的产品,公司对,合,合作伙,伴,伴的诚,信,信,,8,,,,,2、房,地,地产公,司,司战略,总,总体规,划,划,成为专,业,业的房,地,地产开,发,发项目,公,公司,5亿人,民,民币的,项,项目投,资,资能力,投资回,报,报率在,同,同行回,报,报水平,较,较高（要进一,步,步量化）,中期：2—3,年,年,近期：1年,奥运前,后,后的战,略,略有待,未,未来几,年,年进一,步,步研究,企业人,员,员规模,、,、机构,设,设置达,到,到战略,要,要求,开发2,个,个以上,项,项目,投资回,报,报达到,同,同行业,领,领先水,平,平（要进一,步,步量化）,30万,平,平方米,开,开发规,模,模,长期：5—8,年,年,,9,,房地产公司的,战,战略陈述,房地产房地产,依,依靠一支年轻,化,化、有朝气、,有,有创新能力的,专,专业房地产开,发,发团队，在北,京,京日趋激烈的,房,房地产竞争环,境,境中，能够不,断,断采用创新营,销,销理念，大胆,采,采用新工艺流,程,程、新生产方,法,法，在市场中,始,始终领先竞争,对,对手，在超越,对,对手的过程中,不,不断超越自我,，,，发现公司创,新,新所带来的利,润,润增长点，在3—5年内发,展,展成在北京地,区,区提供主流畅,销,销楼盘、高投,资,资回报率的专,业,业型住宅房地,产,产公司。
10,,房地产在未来,三,三年的目标客,户,户群主要定位,于,于30—45,岁,岁的中、高收,入,入阶层,家庭年收入（,万,万元/年）,年龄,高,低,高,,20万元,40岁,8万元,10万元,30岁,20岁,5万元,目前的主要消,费,费群体,,,,房地产的机会2,由于北京是中,国,国的政治中心,和,和北方的经济,中,中心，北京地,区,区高收入群体,将,将继续扩大,各种有利刺激,住,住房消费的政,策,策将使更多的,中,中等收入者加,入,入购房行列,中国加入WTO前后,,房地产的机会1,,11,,在中、高收入,阶,阶层中，房地,产,产主要服务于,追,追求人性化家,居,居的细分市场,目标消费群体,30岁以上，,家,家庭年收入在10万元以上,，,，从事于经济,热,热点的行业，,接,接受新的家居,消,消费理念,购房心理特征,对商品房的价,格,格敏感，但不,是,是主要因素,对商品房的综,合,合性能（设计,理,理念、工程质,量,量、环境风格,等,等因素）要求,较,较高,注重地理位置,、,、居住理念、,周,周围邻居的身,份,份层次，充分,体,体现自己的社,会,会地位,对户型设计、,环,环境设计、建,筑,筑风格、社区,主,主题的个性化,需,需求较强，不,愿,愿接受一般性,产,产品,,12,,房地产在项目,的,的选择上，以,目,目标群体的需,求,求和房地产的,价,价值创造为出,发,发点,开发地点,消费者的需求,公共交通方便,，,，尤其与就业,中,中心有便利的,交,交通方式，市,政,政配套齐全，,周,周围环境有文,化,化氛围,房地产的价值,以相对较低的,成,成本获得好的,、,、有开发弹性,的,的地块,建筑产品,小区环境,建筑设计的合,理,理性,优质的工程质,量,量,有档次的材料,与,与配套设施,与设计师事务,所,所合作进行产,品,品创新,与良好的施工,单,单位形成合作,关,关系,与知名品牌的,供,供货商形成供,货,货关系，提供,优,优质的产品与,材,材料,追求高绿化率,与,与整体环境,在有限的条件,下,下，创造最佳,的,的小区环境,定价,价格承受力在5000-9000元/平,方,方米，总价在60-200,万,万元人民币,在客户的价值,承,承受力内开发,价,价值,目前价格在6000—10000元/平,方,方米,,13,,房地产未来几,年,年在中、高档,住,住宅市场的投,资,资比例,未来3,—,5年,未来5,—,8年,房地产公司现状,类型,平价房,（售价4000元/平方米以下）,普通住宅,（售价5000,—7,000元/平方米）,高档/准高档,（售价7000,—9,000元/平方米）,豪宅,（售价9000元/平方米以上）,100%,70%,60%,10%,30%,30%,,14,,公司在未来3,—,—5年业务继,续,续以房地产开,发,发为主要核心,业,业务,,土地供应商,设计公司,建筑商,,,房地产开发公,司,司,销售代理公司,物业公司,,业主,,房地产公司将,主,主要集中在房,地,地产开发业务,上下游业务将,尽,尽量整合中远,房,房地产的优秀,能,能力及资源,房地产在资源,与,与技能平台成,熟,熟时，可以进,入,入土地供应业,务,务，可能获得,较,较大的协同效,应,应,,15,,未来3年之内,房,房地产将主要,集,集中在北京房,地,地产市场竞争,市场范围,有利条件,不利条件,北京市场,具有极大开发,潜,潜力,享有地利、人,和,和的优势,竞争激烈,北京以外市场,具有很强的资,金,金和经验上的,优,优势,公共关系基础,弱,弱,除沪/深外，,市,市场太小,,集中于北京的,竞,竞争是确保房,地,地产回报的关,键,键,,16,,房地产未来三,年,年的发展具有,诸,诸多有利的因,素,素,房地产的运营,团,团队在以往操,作,作过的项目以,及,及“远洋风景,”,”项目中已形,成,成了自己的竞,争,争优势,总经理/团队,对,对专业经营企,业,业的决心,较高的团队素,质,质,公司股东对公,司,司的要求比较,实,实际,与政府/土地,资,资源方有较好,的,的关系,公司较好的业,务,务经营机制与,能,能力,商业信誉,（,（中远的,资,资信非常,好,好）,强有力的,股,股东支持,公司在未,来,来三年面,临,临的各种,良,良好机遇,中国加入WTO已,成,成定局，,北,北京市面,临,临新的发,展,展机遇,申奥成功,将,将使北京,经,经济加速,增,增长、就,业,业机会增,加,加、居住,环,环境大幅,度,度改善，,使,使购房需,求,求有相当,程,程度的增,加,加,中远集团,大,大力推进,体,体制改革,，,，鼓励有,价,价值潜力,的,的下属企,业,业快速发,展,展,,17,,当然，未,来,来三年的,发,发展也面,临,临一些不,利,利因素,劣势,挑战,现代化治,理,理结构尚,在,在形成之,中,中,长期的、,持,持续的战,略,略规划有,待,待于提高,房地产公,司,司尚未形,成,成自己独,立,立的业务,体,体系与品,牌,牌,内部人事,机,机制缺乏,活,活力,员工队伍,职,职业化进,程,程有待进,一,一步完善,人均产出,效,效率（销,售,售、利润,、,、面积等,）,）仍有较,大,大的挑战,来自海外,、,、北京市,以,以外的各,个,个竞争对,手,手进入北,京,京市场，,将,将带来资,金,金及专业,人,人才流失,等,等各方面,压,压力,消费者不,断,断提出新,的,的住房消,费,费需求,土地及项,目,目储备越,来,来越稀缺,，,，竞争的,成,成本越来,越,越高,,18,,3、房地,产,产在合资,后,后，公司,的,的资源平,台,台应得到,快,快速的提,升,升,房地产现,有,有的资源,平,平台,2 –3,亿,亿的投资,能,能力,中远房地,产,产的品牌,北京本地,市,市场多年,积,积累的合,作,作伙伴关,系,系,本地市场,的,的开发经,验,验,合资方介,入,入后引入,的,的资源,2—3亿,的,的新增投,资,资能力,海外资本,市,市场通道,国际合作,伙,伙伴资源,香港市场,信,信息资源,专业化投,资,资控制,,优势互补,的,的中型专,业,业房地产,公,公司,,19,,在新的资,源,源平台下,，,，房地产,公,公司实现,战,战略规划,的,的核心技,能,能需要进,一,一步发展,房地产项,目,目公司的,技,技能,技能的发,展,展,内部管理,技,技能,项目开发,技,技能,项目运作,技,技能,成本控制,技,技能,资金及资,本,本管理的,技,技能,按照现代,企,企业制度,实,实施职业,化,化管理,充分利用,中,中远房地,产,产的项目,开,开发体系,，,，同时开,发,发更广泛,的,的项目资,源,源渠道，,并,并对项目,进,进行精准,的,的评估,在项目的,周,周期控制,上,上以及在,项,项目销售,运,运作上需,要,要提高,需要建立,集,集合财务,控,控制手段,的,的成本控,制,制体系,完善科学,的,的现金流,控,控制手段,，,，降低资,本,本的使用,成,成本，规,避,避可控制,的,的风险,,20,,,4、房地产公司1－3年战略目,标,标（定性部分）,,,,,2001,2002,2003,,落实下年度开发,项,项目,组织与流程基本,成,成熟,落实下年度开发,项,项目,年度业务指标落,实,实,,,,达成今年远洋风,景,景项目目标,确保第二个项目,完善公司的管理,体,体系,,年度业务指标落,实,实,,完成企业重组,已完成,北京市优秀的中,型,型专业住宅开发,公,公司,,21,,房地产公司未来3年发展计划的,关,关键指标（初步,计,计划，需确认）,指标,2001年,2002年,2003年,投资规模(百万元）,500,1000,1000,净资产(百万元）,84,100,140,进行中项目个数,1,2,2,进行中项目的总规模（万平方米）,14,14+16,16+15,竣工量,0,14,16,员工数,30,40,45,核心员工数,10,15,15,年销售额（百万元）,350,600,600,年销售面积（万平方米）,3,6,10,年利润（百万元）,-2,20,40,回报率,不低于12%*,注*：待定，需,在,在行业比较中制,定,定,需进一步与董事,会,会、运作团队讨,论,论,,22,,房地产公司应逐,步,步落实2002,年,年以后的项目,项目,2001年,2002年,2003年,在建项目,远洋风景,远洋天地（二期）,新项目（A）,项目储备,远洋天地（二期）,新项目（A）,新项目（B）,储备面积（万/平方米）,16,15,15,成功率,90%,80%,70%,ROI预测,大于等于12%*,大于等于12%*,大于等于12%*,注*：待定，需,在,在行业ROI的,比,比较中制定,,23,,,房地产公司将从,内,内部管理绩效和,外,外部业务经营绩,效,效的提高来保证,为,为股东创造价值,ROI（为股东,创,创造最大的价值,）,）,内部管理绩效,外部经营业务提,高,高,公司人事制度,公司组织机构设,置,置,员工考核与激励,公司管理流程,缩短项目周期,业务持续发展形,成,成良好的项目叠,加,加,成本控制,=,良好的资金计划,和,和资金管理能力,本次管理顾问的,内,内容,,,24,,,人力资源管理改,善,善的思路,,,,组织结构,职位说明,KPI,能力评估,能力需求,绩效考评,,,,,,,,,,,,,,,,业绩表现,潜,力和能力,高,低,,,,好,坏,重点 培养,保,留,人,才,提升业绩,？,找出原因,尽,快,清,除,,对员工的综合评,价,价,职级与薪资结构,调整薪资结构,,确定调薪,确定调职,人员培训发展,为企业发展储备,人,人才,KPI,,,25,,5、近期的工作,计,计划,,,,,2001年9月,2001年10,月,月,2001年11,月,月,2001年12,月,月,20日,10日,20日,10日,20日,10日,20日,,,,,,,,对行业深度调研,以,以分析竞争对手,和,和学习先进经验,充分展开公司内,部,部各层讨论，进,一,一步明确房地产,公,公司的三年发展,战,战略,制定2002年,度,度具体业务计划,及,及预算,结合房地产公司,及,及中远房地产公,司,司的实际情况，,配,配合顾问公司设,计,计各种管理提升,方,方案,,向董事会报告，,公,公司的三年业务,战,战略计划和管理,提,提升的框架性建,议,议,与管理层、员工,就,就管理体系及细,节,节进行探讨，并,进,进行必要的培训,制定详细的2002年管理体系,执,执行计划并在实,施,施中逐步校正，,争,争取在年内完成,整,整体管理提升,,26,,第二部分：房地,产,产公司组织设计,,27,,房地产公司组,织,织设计的报告,包,包括以下五个,部,部分,中远房地产对,房,房地产公司的,管,管理模式,房地产公司新,组,组织构架的设,计,计,房地产公司应,建,建立完善的公,司,司治理结构,房地产公司应,继,继续采用直线,职,职能制的管理,组,组织,进一步健全各,部,部门职能,,28,,,,建议房地产公,司,司从主要股东,方,方的投资战略,出,出发，根据现,代,代企业制度建,立,立适合自身业,务,务发展需要的,组,组织及治理结,构,构,,战略控股,,,组织结构,重组需求,,健全职能,3、房地产公,司,司应按照合资,企,企业制度和有,关,关法律建立公,司,司治理结构,4、房地产公,司,司应继续采用,直,直线职能制的,管,管理组织,5、在职能制,的,的组织前提下,，,，需要进一步,健,健全各部门的,职,职能,2、按照房地,产,产公司3年发,展,展战略的要求,设,设计新的组织,构,构架,治理结构,,1、中远房地,产,产公司应采用,战,战略控股的方,式,式与外方一起,管,管理房地产,,29,,1、房地产公,司,司通过战略重,组,组，引入海外,资,资本，成为合,作,作双方发展的,共,共同平台,,,,中远房地产开,发,发公司,香港颍俊有限,公,公司,北京房地产房,地,地产开发有限,公,公司,49%,51%,,,,,,,投入资源,项目资源,优秀的项目团,队,队,本地市场公共,关,关系,51%资金,融资资源,投资目的,战略资源价值,最,最大化,快速提高竞争,力,力,,投入资源,资金资源（49%）,资本市场通道,投资目的,投资回报最大,化,化,快速提高竞争,力,力,,,30,,,,类 型,,,,,,,目 标,收益最大化,不区分业务领,域,域,红利 / 资,金,金回收,投资于企业的,高,高质量,,典型集团总部,功,功能,财务 / 司,库,库,法律 / 预,收,收,集团财务,参股管理,战略资源优化,配,配置,协调的管理,集团与子企业,间,间的衔接管理,经营者队伍管,理,理,财务,集团控制,战略计划,管理者资源发,展,展,,,,,,,,,总部各部门,所有企业战略,和,和操作,效果最大化,操作控制，功,能,能和业,务领域优化,市场份额增长,集团安排管理,管,管理者队伍,财务 /,财,财会,中央采购,生产协调,集团市场营销,集团服务或选,择,择,技术中心,财务导向,业务部门,服务,,战略导向,操作导向,,从投资目的出,发,发，双方股东,在,在房地产的控,制,制方式上可能,使,使用不同的控,股,股管理方法,,中远房地产对,房,房地产的管理,应,应从操作导向,向,向战略控股导,向,向转变,,,,,,,,建议颖俊公司,的,的控制方式,,31,,战略控股主要,表,表现在培养房,地,地产的领导层,和,和发展战略导,向,向的功能,中远房地产应,对,对房地产公司,实,实施战略型控,股,股，主要对其,战,战略及财务指,标,标进行控制,战略计划 /,控,控制,人力资源发展,，,，尤其是经营,管,管理者队伍的,建,建设,收购和兼并等,重,重大资本运营,同时发挥财务,型,型控制管理中,已,已有的功能,财务审计,流程管理,对房地产开发,控,控股公司来讲,，,，中央功能应,包,包括诸多服务,功,功能,协调项目组,许可证,法律,融资,,,,,,,,32,,2、房地产公,司,司目前的组织,是,是整个中远房,地,地产公司组织,的,的一部分,,中远房地产开,发,发公司决策层,,其他职能部门,经营部,审算部,财务部,人事部,其他部室,,各专业公司,小区物业公司,广田装饰公司,远洋建筑公司,其他专业公司,,销售公司,销售中心,信息情报中心,客户中心,,房地产公司总,经,经理,,副总经理,,总工程师,,经营部,,客户服务部,,工程部,,财务部,,综合部,,人事,,行政,4人,2人,8人,6人,1人,4人,,市场开发部,作为项目公司,，,，房地产采用,直,直线职能制，,从,从经营、工程,建,建设、财务、,内,内部管理四项,职,职能出发，建,立,立了自己的组,织,织。
资料来源：访,谈,谈,,33,,中远房地产以,往,往对房地产的,管,管理带有比较,明,明显的操作控,股,股的特征,操作控股的特,征,征,中远房地产公,司,司对房地产的,管,管理,中远房地产公,司,司负责公司的,战,战略制定，向,房,房地产提供主,要,要的战略资源,，,，房地产同样,有,有开发战略资,源,源的使命和需,要,要,中远房地产公,司,司对项目的投,资,资有最终决定,权,权,房地产的总经,理,理、副总经理,定,定期参加中远,房,房地产公司召,开,开的副总以上,会,会议,房地产公司部,门,门经理以上高,级,级职员由中远,房,房地产公司委,派,派,中远房地产总,经,经理指定一名,高,高级副总担任,房,房地产的分管,副,副总（执行董,事,事）,房地产在重大,政,政策上报中远,房,房地产公司指,示,示或集体讨论,财务预算与资,金,金的调度由中,远,远房地产公司,控,控制,重大合同（50万元以上）,由,由中远房地产,公,公司审批,大额开支（50万元以上）,由,由中远房地产,公,公司审批,房地产的薪酬,激,激励政策及执,行,行情况参考中,远,远房地产公司,的,的相关制度与,政,政策,集团安排管理,管,管理者队伍,直接的财务会,计,计控制,集团实施中央,采,采购,专门的集团职,能,能部门负责生,产,产协调,集团市场营销,集团技术中心,负,负责技术创新,,,,,,,资料来源：访,谈,谈,,34,,房地产目前的,组,组织构架在新,的,的环境下的挑,战,战,中远房地产目,前,前实际上对房,地,地产公司进行,操,操作型控股，,其,其优点是使得,房,房地产公司能,够,够极大地使用,中,中远房地产的,资,资源，缺点是,房,房地产公司不,能,能按照独立的,公,公司进行运营,，,，没有独立发,展,展的台阶,由于房地产公,司,司不是独立的,公,公司，其在人,员,员、资源、运,营,营等体系上明,显,显依赖于中远,房,房地产的各个,部,部门及资源,由于中远房地,产,产与房地产公,司,司在人员归属,上,上的交叉，导,致,致了房地产必,须,须在中远房地,产,产的体系中运,营,营，如：管理,、,、激励、人员,调,调动等,由于房地产公,司,司与中远房地,产,产的不可分割,性,性，可能导致,了,了合资企业管,理,理的不明晰性,,,,,,,,35,,房地产在组织,上,上应根据竞争,的,的要求和重组,带,带来的挑战进,行,行调整,业务发展对组,织,织的要求,房地产的现状,经营的相对独,立,立性,在充分利用各,方,方资源的前提,下,下，成为具有,独,独立运作能力,的,的项目经营公,司,司,是中远房地产,下,下的项目公司,，,，人员大部分,来,来源于中远房,地,地产，相关度,极,极高,房地产在人事,、,、经营、资源,上,上对中远房地,产,产依赖极强,项目的运作能,力,力,年开发规模达,到,到30万平方,米,米以上,年竣工规模达15万平方米,有15个人的,核,核心业务团队,来,来确保2各项,目,目的交错进行,开发规模在10—15万平,方,方米,历史上的项目,开,开发的效益与,质,质量尚未评估,远洋风景项目,的,的开发质量和,经,经济效益有待,评,评估,职业化程度,能接受国际资,本,本市场挑战的,职,职业化管理（,依,依据制度、量,化,化、责权利统,一,一、专业人才,引,引进等管理）,能,面,面,对,对,专,专,业,业,的,的,竞,竞,争,争,者,者,在,在,同,同,一,一,市,市,场,场,上,上,的,的,竞,竞,争,争,（,（,如,如,：,：,如,如,何,何,面,面,对,对,李,李,嘉,嘉,诚,诚4000,元,元/,平,平,方,方,米,米,的,的,开,开,发,发,项,项,目,目,有,一,一,定,定,水,水,平,平,的,的,国,国,有,有,房,房,地,地,产,产,项,项,目,目,公,公,司,司,管,管,理,理,部,分,分,人,人,才,才,是,是,否,否,符,符,合,合,专,专,业,业,水,水,平,平,有,有,待,待,评,评,估,估,房,地,地,产,产,公,公,司,司,在,在,市,市,场,场,上,上,的,的,专,专,业,业,化,化,竞,竞,争,争,力,力,有,有,待,待,评,评,估,估,团,队,队,力,力,量,量,在,良,良,好,好,的,的,组,组,织,织,上,上,发,发,挥,挥,出,出,强,强,大,大,的,的,团,团,队,队,力,力,量,量,，,，,有,有,协,协,同,同,效,效,应,应,各,部,部,门,门,、,、,岗,岗,位,位,基,基,本,本,各,各,司,司,其,其,职,职,（,（,责,责,权,权,不,不,清,清,）,）,团,队,队,的,的,精,精,神,神,与,与,效,效,率,率,需,需,进,进,一,一,步,步,培,培,养,养,公,平,平,机,机,制,制,在,各,各,方,方,股,股,东,东,、,、,管,管,理,理,层,层,、,、,普,普,通,通,员,员,工,工,间,间,形,形,成,成,利,利,益,益,的,的,公,公,平,平,与,与,平,平,衡,衡,机,机,制,制,主,要,要,体,体,现,现,中,中,远,远,房,房,地,地,产,产,的,的,战,战,略,略,利,利,益,益,组织效率,的,的衡量与,控,控制,能够量化,、,、专业、,持,持续地衡,量,量并确保,组,组织的效,率,率，并对,其,其负责,房地产公,司,司组织绩,效,效评估及,提,提高系统,有,有待进一,步,步完善,,,,,,,,36,,,管理模式,应由传统,的,的“个人,责,责任心”,模,模式，转,变,变为“专,业,业型”模,式,式，再进,步,步到“管,理,理型”模,式,式,健全的、,系,系统的管,理,理体系，,共,共同激发,员,员工整体,的,的效率,,组织结构,需要建立,起,起规范的,法,法人治理,结,结构,组织架构,中,中的部分,功,功能需要,完,完善,需要建立,有,有效的内,部,部竞争机,制,制,,业务流程,一些重要,的,的决策,,计,计划,监,控,控流程可,以,以在组织,中,中执行,业务流程,标,标准化和,规,规范化,业务流程,在,在组织中,不,不存在重,复,复、脱节,、,、互相扯,皮,皮的现象,房地产房,地,地产公司,的,的组织设,计,计是为了,支,支持其战,略,略目标的,实,实现,资料来源,：,：访谈、,天,天图分析,,存在问题,,具体表现,,,,,,,,37,,3、合资,后,后，房地,产,产公司应,按,按章程建,立,立完善的,现,现代化的,治,治理结构,,董事会,,项目投资,委,委员会,,总经理,,经营副总,,总工程师,,财务总监*,,行政副总*,,,,,,,,审核委员,会,会,注*：将,在,在合资后,设,设立,,38,,建议未来,的,的房地产,房,房地产公,司,司应建立,规,规范的法,人,人治理结,构,构，成立,董,董事会作,为,为最高权,力,力和决策,结,结构,,,,,,,合资合同,及,及本章程,的,的修改；,合资公司,合,合营期限,的,的延长、,终,终止；,合资公司,注,注册资本,的,的增加或,减,减少，各,方,方出资额,的,的转让，,出,出资比例,的,的变更；,合,合资公司,停,停产、中,止,止或与另,一,一个经济,组,组织合并,；,；,财务决算,的,的认可、,利,利润分配,前,前三项基,金,金（储备,基,基金、企,业,业发展基,金,金及职工,福,福利奖励,基,基金）的,提,提取比例,、,、利润分,配,配、亏损,处,处理的决,定,定；,设立、撤,销,销分支机,构,构；,合资公司,的,的资产抵,押,押；,合资公司,的,的贷款、,重,重大投资,；,；,其他应由,董,董事会决,定,定的重大,事,事宜。
根据公司,章,章程和内,部,部细则制,定,定公司的,经,经营目标,、,、战略对,策,策和管理,原,原则,批准和审,核,核各事业,部,部的战略,规,规划、业,务,务经营计,划,划、经营,目,目标，审,核,核各事业,部,部的业务,经,经营情况,和,和业务计,划,划执行情,况,况,负责监督,控,控股公司,总,总经理的,工,工作情况,，,，并提出,监,监督和整,改,改建议，,接,接受总经,理,理的述职,，,，根据总,经,经理的提,名,名，任免,控,控股公司,副,副总经理,，,，决定控,股,股公司总,经,经理、副,总,总经理以,及,及其它高,级,级管理人,员,员的薪酬,和,和奖惩,章程中规,定,定的董事,会,会职权,其它仍需,讨,讨论的责,权,权,,39,,从投资双,方,方的投资,目,目的出发,，,，董事会,对,对房地产,的,的管理控,制,制既要考,虑,虑到投资,双,双方的利,益,益，又要,考,考虑到经,营,营团队的,运,运作灵活,性,性,董事会控,制,制的范围,控制方法,公司的战,略,略、年度,业,业务计划,，,，年度及,新,新项目预,算,算,总经理、,财,财务总监,（,（如果任,命,命）的任,免,免,其他副总,经,经理的任,免,免,重大投,资,资决定,重大合,同,同审批,重大付,款,款结算,董事会,集,集体讨,论,论审批,董事长,提,提名，,董,董事会,通,通过,总经理,提,提名，,董,董事会,审,审批,项目投,资,资委员,会,会,,,,,,,限额（,？,？）,限额（,？,？）,供讨论,,40,,运营团,队,队达不,成,成任务,时,时董事,会,会应采,取,取相应,的,的惩罚,措,措施,按比例,削,削减奖,金,金,激励机,制,制中，,浮,浮动收,入,入部分,严,严格与,业,业绩挂,钩,钩，实,行,行风险,共,共担,,,,,,,示警,局部或,总,总体业,绩,绩不达,标,标时，,董,董事会,应,应对总,经,经理及,核,核心经,营,营层予,以,以示警,调任/,辞,辞退,数次不,能,能完成,任,任务时,，,，根据,岗,岗位职,责,责进行360,度,度评估,并,并进行,人,人事决,定,定,,41,,房地产,公,公司采,取,取总经,理,理负责,制,制，总,经,经理和,高,高层管,理,理团队,之,之间应,有,有明确,的,的责权,划,划分,总经理,副总及,总,总监,责任,正在设,计,计之中,,,,,,,在董事,会,会授权,下,下，全,面,面负责,公,公司业,绩,绩指标,汇报,公关,各部门,职,职责,跨部门,协,协作的,责,责任,权力,财务“,一,一支笔,”,”,部门经,理,理的人,事,事权,,42,,严格规,定,定股东,与,与运营,团,团队的,关,关系，,确,确保中,远,远房地,产,产公司,在,在有效,战,战略控,制,制条件,下,下，既,不,不干涉,房,房地产,内,内部运,营,营，又,能,能充分,提,提供极,大,大的支,持,持,中远房,地,地产对,运,运营层,有,有明确,的,的层级,授,授权后,，,， 逐,渐,渐消弱,目,目前对,房,房地产,的,的行政,管,管理权,同时，,又,又要对,运,运营层,提,提供有,力,力的支,持,持,资本支,持,持,品牌支,持,持,人力资,源,源支持,信息,关系,战略决,策,策,,股东与,运,运营层,之,之间建,立,立职业,化,化、专,业,业化的,商,商务关,系,系,积极寻,找,找优势,互,互补的,机,机会,明晰责,权,权利，,增,增加透,明,明度,,,,,,,,,战略审,批,批,人事权,财务权,行政汇,报,报,------,,43,,,4、房,地,地产应,沿,沿用并,加,加强现,有,有的组,织,织构架,定义,直线职,能,能制,按照职,能,能设立,部,部门，,各,各部门,向,向总经,理,理或负,责,责该部,门,门的副,总,总报告,项目部,制,制,按照每,一,一个项,目,目建立,一,一个部,门,门，实,行,行项目,经,经理负,责,责制,矩阵制,是直线,职,职能制,与,与项目,部,部制的,组,组合，,在,在项目,和,和职能,两,两条线,上,上建立,利,职能清,晰,晰，各,付,付其职,柔度性,既可以,按,按照职,能,能制进,行,行专业,管,管理，,又,又可以,拥,拥有项,目,目部制,的,的灵活,性,性,弊,跨部门,、,、跨职,能,能运作,较,较难,对项目,控,控制能,力,力较差,，,，项目,操,操作中,专,专业性,难,难以保,证,证,需要高,素,素质、,具,具有二,维,维管理,才,才能的,优,优秀管,理,理人才,有系统,的,的管理,体,体系,使用范,围,围,适合单,项,项目公,司,司,适合2,个,个以上,项,项目相,互,互交叉,不,不多的,公,公司,能同时,操,操作多,个,个项目,大型专,业,业公司,,天图推,荐,荐,,,,,,,,44,,根据战,略,略要求,与,与房地,产,产现状,，,，房地,产,产在下3年的,组,组织结,构,构应保,持,持与加,强,强,,总经理,,营销副,总,总,,总工程,师,师,,财务总,监,监,,经营部,经,经理,,客户服,务,务部经,理,理,,工程部,经,经理,,预算控,制,制部经,理,理,,财务部,经,经理,,人事部经理,,总经理助理,,,管理信息部,经,经理**,,行政副总,,综合部经理,,,,,,,注*：建议,业,业务发展部,在,在2年后设,立,立，在该部,门,门设立前由,经,经营部履行,业,业务发展职,能,能,**：管理,信,信息部暂定,由,由财务总监,监,监管,业务发展部,经,经理*,,45,,房地产公司,组,组织与中远,房,房地产公司,组,组织内部关,系,系界定方法,,,,,,,,中远房地产,开,开发公司决,策,策层,,其他职能部,门,门,经营部,审算部,财务部,人事部,其他部室,,各专业公司,小区物业公,司,司,广田装饰公,司,司,远洋建筑公,司,司,其他专业公,司,司,,销售公司,销售中心,信息情报中,心,心,客户中心,,市场开发部,房地产房地,产,产,,B,C,D,E,A,A. 中远,房,房地产决策,层,层通过董事,会,会参与房地,产,产 的,管,管理,B.上级公,司,司职能部门,提,提供顾问式,指,指导,C.销售公,司,司把房地产,当,当作重要客,户,户，商业性,往,往来,D.市场开,发,发部与房地,产,产建立战略,性,性联盟合作,E.其它公,司,司与房地产,是,是正常商务,关,关系,,46,,5、为了达,到房地产的,战,战略目标，,现,现有组织架,构,构中的一些,基,基本功能有,待,待补充和加,强,强,,类别,,功能,业务发展,,战略规划功,能,能(行业研,究,究、战略规,划,划、协调控,制,制),相对独立的,项,项目开发功,能,能,项目投资研,究,究、市场分,析,析、前期企,划,划功能,,财务,,财务分析、,预,预决算、融,资,资功能,以财务手段,进,进行项目盈,利,利控制的能,力,力及其它管,理,理决策支持,,营销策划,,营销策划功,能,能,公司总体业,务,务策划能力,,其它,,销售合同管,理,理等支持功,能,能,房地产事业,部,部的设计管,理,理功能,其它,,,,,,,,,47,,公司核心领,导,导团队的任,命,命与分工,职务,主,要,要,职,职,责,责,公,司,司,的,的,业,业,务,务,发,发,展,展,计,计,划,划,与,与,执,执,行,行,情,情,况,况,监,监,督,督,核,心,心,员,员,工,工,队,队,伍,伍,建,建,设,设,企,业,业,的,的,财,财,务,务,计,计,划,划,总,总,体,体,规,规,划,划,项,目,目,前,前,期,期,侯,选,选,项,项,目,目,调,调,研,研,产,品,品,销,销,售,售,控,控,制,制,工,程,程,进,进,度,度,控,控,制,制,工,程,程,质,质,量,量,控,控,制,制,工,程,程,技,技,术,术,人,人,员,员,管,管,理,理,和,和,培,培,养,养,预,算,算,制,制,定,定,与,与,执,执,行,行,控,控,制,制,对,公,公,司,司,的,的,价,价,值,值,和,和,投,投,资,资,回,回,报,报,负,负,责,责,建,立,立,负,负,责,责,国,国,际,际,准,准,则,则,的,的,核,核,算,算,体,体,系,系,，,，,对,对,公,公,司,司,帐,帐,务,务,的,的,合,合,法,法,性,性,负,负,责,责,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,，,，,包,包,括,括,新,新,员,员,工,工,录,录,用,用,、,、,考,考,核,核,激,激,励,励,、,、,薪,薪,酬,酬,体,体,系,系,等,等,后,勤,勤,保,保,障,障,与,与,员,员,工,工,生,生,活,活,服,服,务,务,办,公,公,场,场,所,所,、,、,设,设,备,备,、,、,文,文,档,档,的,的,管,管,理,理,总,经,经,理,理,经,营,营,副,副,总,总,总,工,工,程,程,师,师,财,务,务,总,总,监,监,行,政,政,副,副,总,总,待,设,设,计,计,任,命,命,徐,立,立,王,继,继,昕,昕,余,文,文,祥,祥,待,定,定,待,定,定,,48,,第,三,三,部,部,分,分,：,：,房,房,地,地,产,产,公,公,司,司,人,人,事,事,制,制,度,度,,49,,前,言,言,房,地,地,产,产,行,行,业,业,中,中,，,，,成,成,功,功,关,关,键,键,在,在,于,于,核,核,心,心,团,团,队,队,的,的,精,精,英,英,式,式,合,合,作,作,与,与,领,领,导,导,，,，,而,而,人,人,事,事,管,管,理,理,制,制,度,度,是,是,房,房,地,地,产,产,公,公,司,司,所,所,有,有,管,管,理,理,体,体,系,系,的,的,基,基,石,石,，,，,鉴,鉴,于,于,房,房,地,地,产,产,公,公,司,司,刚,刚,刚,刚,由,由,中,中,远,远,房,房,地,地,产,产,的,的,子,子,企,企,业,业,转,转,型,型,为,为,中,中,外,外,合,合,资,资,企,企,业,业,，,，,人,人,事,事,管,管,理,理,应,应,在,在,原,原,中,中,远,远,房,房,地,地,产,产,的,的,管,管,理,理,体,体,系,系,上,上,进,进,行,行,全,全,面,面,的,的,设,设,计,计,与,与,定,定,位,位,。
50,,对房地产人事制,度,度的总体建议,董事会、运营团,队,队全体应统一认,识,识并决心建立完,整,整的现代化的人,力,力资源管理系统,迅速理顺现有员,工,工的劳动合同关,系,系，建立正常的,劳,劳动管理机制,根据三年战略规,划,划，进行人力资,源,源需求计划,形成专业的人力,招,招聘/培养程序,，,，有效地补充人,力,力,全面进行严格的,员,员工/干部审核,，,，进行人员优化,配,配置,加强员工培训、,发,发展机制,调整员工/干部,晋,晋升、辞退制度,,51,,房地产人事制度,主,主要内容,合同关系及人力,资,资源发展计划,人员审核与配置,继任计划,培训及发展,实施计划,,52,,1、迅速理顺现,有,有员工劳动合同,关,关系，是房地产,公,公司进行现代化,人,人事管理的起点,房地产公司现状,现有人员完全与,房,房地产公司签订,劳,劳动合同,52％,（,16,人）劳动人事关,系,系在中远房地产,39％,（,12,人）劳动人事关,系,系在房地产公司,10％,（,3,人）劳动人事关,系,系在其他,其他：1人为从,中,中远房地产借调,；,；2人为退休反,聘,聘,原则,保证所有员工均,与,与房地产公司签,订,订劳动合同,将在中远房地产,的,的劳动关系迁到,中,中远人才交流中,心,心（待议）,不能使员工的关,系,系、责任、利益,跨,跨公司管理,资料来源：房地,产,产公司人力资源,统,统计数据,,53,,根据未来三年的,业,业务发展战略加,强,强公司的人力资,源,源,2001年,2002年,2003年,业务发展指标,新技能的要求,新人力资源要求,一个项目,开发面积14万,平,平方米,两个项目,开发面积30万,平,平方米,两个项目,开发面积30万,平,平方米,财务管理,工程技能加强,人力资源管理,合同预算（委托,）,）,投融资,人力资源管理,财务总监,工程人员,客户服务经理,业务发展人员,人力资源人员,内部技能提高,业务发展,内部人员岗位调,整,整,退休人员补充,,54,,房地产公司下三,年,年详细的人力发,展,展计划,2001年新增,2002年新增,2003年新增,CXO,部门经理,3人,骨干,总数,7人,10人,31人,2001年现有,员工,11人,0人,2人：,客户服务部1人,工程部1人,2人：,工程部（电气）1人,财务部（预算）1人,35人,0人,2002年减员,1人：财务总监,（,（或2001年,新,新增）,4人：,总经理助理1人,经营部1人,工程部暖通、土,建,建各1人,2人：,人力资源管理1,人,人,管理会计1人（,或,或由财务部经理,兼,兼任）,43人,3人：,客户服务部1人,综合部企业管理,员,员1人,综合部系统管理,员,员1人,2人：,返聘,人员基本到位,注：骨干指专职,秘,秘书、各专业工,程,程技术人员、会,计,计,,55,,房地产公司员工,招,招聘应采取以下,基,基本制度,招聘申请审批权,限,限,聘用审批权限,招聘普通员工，,由,由部门经理提出,申,申请，填写《招,聘,聘员工申请表》,，,，交主管副总经,理,理审批，由总经,理,理批准,招聘部门正经理,级,级、总经理助理,级,级人员或特殊人,员,员，由总经理提,出,出申请，填写《,招,招聘员工申请表,》,》，由董事长批,准,准,招聘副总经理级,人,人员，由总经理,提,提出申请，填写,《,《招聘员工申请,表,表》，由董事长,批,批准,对应聘部门副经,理,理及以下职务人,员,员，由人力资源,部,部对面试、笔试,合,合格者资料进行,审,审核，由总经理,批,批准后可试用,对应聘部门经理,、,、下属企业副总,经,经理或项目副总,经,经理级及以上职,务,务人员，由总经,理,理对笔试、面试,合,合格者的资料进,行,行审核，由董事,长,长批准后可试用,,56,,2、房地产公司,应,应对新老员工都,进,进行评估，员工,评,评估一般从自我,评,评估开始,模板一：内部简,历,历,,教育背景,培训记录,专业技能,其它证书和奖励,语言能力,模板二：业绩评,估,估,,职位名称,既定目标与业绩,用精练的语言,用动词和结果来,表,表达,多用量化的数据,,自我评估的模板,和,和填写基本要求,,57,,员工评估表模板,EMS 2 &3员工使用指,南,南,个人经验档案,,姓名：,姓,,名,,,身份证号码：,,000-00-000,在房地产服务：,1/3/83,,,教育背景,学校&地点,,专业,,时间,,学位,大学预科 1975-1979 文凭,金融 1979-1982 本科,,在房地产参加的主要课程和培训,：,（写明正规的培训课程，例如：工程学课程，TLP等，以及类似“详细的6 Sigma培训”、工程学，AMMS、MDC、BMC、和EDC等课程）,领导才能交换(Interchange)（1993）,CAP培训（1998）,财务管理课程（1/83-6/85）,高级财务管理课程（1990）,职业(Professional)经验概述,：,阐明特殊才能，如：职能，生产，营销，客户关系，技术等）,财务分析技能,对资本结构，投资战略和金融运作有深刻理解,,设计以各层经理为听众的演说的技能,对合资企业有丰富深刻的经验,其他资格：,（6-Sigma 认证，流程许可证，所获荣誉、专利、奖项，特殊褒奖，社区经验等）,Partnership Bonus Awards1990-1993,GEMS Management Awards1985，1987，1988，1989,FMP Honors —所有课程,最高荣誉毕业生，芝加哥大学（1982）,东部年度志愿者（National Volunteer Bureau）,电脑能力：,,,,,严格保密,样板，实际表格,由,由人力资源部具,体,体制作,,58,,对待核心人员，,房,房地产公司应采,用,用领导能力的评,估,估来逐一评定,,特 点,行为标准（见后,）,）,经理,同事,下属,其他,对公司远景的理,解,解,关注客户/质量,正直/人品,责任/承诺,沟通能力/影响,力,力,与人共享/公关,团队建设/授权,知识/专业技能/智力,主动,性,性/,速,速度,时间,分,分配,能,能力/精,力,力,由人,力,力资,源,源部,执,执行,,59,,领导,能,能力,评,评估,表,表格,（,（指,标,标细,化,化）,,特,点,点,行为,标,标准,经理,同事,下属,其他,远景,关注,客,客户/质,量,量,正直,能够,为,为所,在,在组,织,织规,划,划并,传,传达,一,一个,清,清晰,、,、简,洁,洁、,关,关注,于,于客,户,户的,远,远景/方,向,向,事先,考,考虑,周,周全,、,、挑,战,战想,象,象力,激发,和,和激,励,励他,人,人实,现,现远,景,景，,捕,捕获,灵,灵感,，,，用,事,事例,领,领导,在适,当,当的,时,时候,更,更新,调,调整,远,远景,，,，以,反,反映,对,对业,务,务产,生,生影,响,响的,持,持续,的,的、,加,加速,的,的变,化,化,倾听,客,客户,的,的需,求,求，,将,将客,户,户满,意,意度,赋,赋予,最,最高,的,的优,先,先级,，,，包,括,括集,团,团内,部,部客,户,户,激发,并,并展,示,示在,工,工作,的,的每,个,个方,面,面具,有,有追,求,求卓,越,越的,热,热情,力争,在,在所,有,有开,发,发的,项,项目,中,中中,满,满足,对,对质,量,量的,承,承诺,经历,客,客户,服,服务,并,并在,整,整个,组,组织,中,中建,立,立服,务,务意,识,识,在行,为,为的,方,方方,面,面面,都,都保,持,持不,容,容置,疑,疑的,诚,诚实/真,挚,挚,敢于,承,承担,责,责任,，,，能,够,够为,自,自己,的,的错,误,误负,责,责,完全,顺,顺应,、,、遵,守,守公,司,司政,策,策中,的,的伦,理。