QC初级诊断师培训课程QC基础知识一. 诊断师基本要求懂QC小组基础理论、能正确指导小组活动、会客观评价QC成果二、 小组的定义人员：在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工范围：围绕企业的经营策略、方针、目标和现场存在的问题目的：改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益手段：运用质量管理的理论和方法三、小组的性质是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式是员工参加企业民主管理的经验同现代化科学管理（基础：量化,要管理时间；闭环，pdca循环-选择课题、现场调查、设定目标、原 因分析、确定主要原因.制定对策.实施对策.效果检查.制定巩固 措施.总结和今后打算，有计划；）法相结合的产物是尊重每个人的价值，营造愉快的、活性化的工作现场X和Y理论：人愿意发挥自己的潜力，将自我实现看得比金钱重要鼓励员 工自我管理敖包：指路，路标的作用改变员工：改善工作内容、 改变工作态度、建立创新思维、提升员工素质让技术人员更具实践 力，让操作人员更具知识力是发挥人的潜能，使员工在为企业创造价值的同时实现自我价值 的自主活动Qc小组活动与行政班组、传统的技术革新小组、合理化建议、 小改造、小革新有所不同：1、 区别于行政班组：非正式的，自发的、可跨部门进行。
2、 区别于技术革新：选题更广泛、用质量管理的理论方法3、 区别于合理化、小改革：用程序、找方法、寻根求源的解 决问题三、 小组的特点四、 小组的活动宗旨五、 小组的构成人员构成：3-10人为宜诊断师在活动过程中应该给予指导六、 小组的名称原则：要能鼓舞士气，简明易记，亲切贴近、具有象征性和挑战 性七、 小组的注册登记小组成立之后必须进行注册登记注册登记程序：小组填表、领导签字、报主管部门.登记注册注册登记要求：1、 小组每年进行一次重新登记2、 小组停止活动半年应予以注销3、 每个课题活动之前要进行一次课题登记八. 小组长的职责九. 小组成员的要求：活动时间3-6个月五种意识以下重要**十.QC小组的基本特征（-）质量改进的质量改进QC小组活动解决问题涉及到两方面的技术：专业技术、管理技 术专业技术：小组解决问题的专业技术范围评审的四项基本原 则：不从专业技术角度评审，挑大不挑小，客观有依据，不依经济效 益大小评审专业技术各有特性管理技术指程序、证据、方法技巧：将专业技术名词融入到管理技术 的程序、证据中，加强评审过程的专业感觉1、 遵循PDCA程序，程序有两个特点：阶梯上升（两个PDCA循 环要有两个目标值，每一个循环都是一个课题。
大环套小环（按正 常程序做时存在需要突破、创新的问题时，可以用大环套小环2、 以事实为依据，用数据说话3、 应用统计工具排果调分直控散，关系亲P双矩箭老七种工具：排列图、因果图.调查表、分层法、直方图、控制 图、散布图新七种工具：关联图、系统图（树图）、亲和图（KJ法）、PDPC 法（过程决策法）、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图（箭条图） 管理技术为共性十一、QC小组问题解决型活动程序自选目标值的活动程序P （计划阶段）：至制订对策；D（实施阶 段）：至实施对策；C （检查阶段）：至检查效果；A （处理阶段）：至 总结和今后打算想好了再做是PDCA中最关键的思路一）选择课题K 课题来源指令型：上级主管部门以指令形式向QC小组下达的课题指导性：企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题自 选：由小组根据本部门情况自行选择的课题如何自选（（1） 针对上级方针目标在部门落实的关键点；（2）针对现场及小组本身存 在的问题；（3）针对顾客的投诉和抱怨2、 课题分类问题解决型：现场型、服务型、攻关型、管理型、创新型1） 现场型：以班组、现场操作工人为主体，维持质量没有任何 明显特征的小组活动（2） 服务型：以提高服务质量为目的的小组。
3） 攻关型：以三结合方式，解决技术关键问题突破性的，工艺 改进、质量改进等定义为攻关型的小组时，必须在小组成果处标记成员学历、职称)(4) 管理型：以管理人员形成，解决管理问题定义管理型课题时, 在小组成员处要标记职务课题类型与参与课题的人员要匹配, 小组成员的个人特性要能够充分支持小组活动内容，岗位与成 果不对口的不能乱写)(5) 创新型：与前四类课题程序有所不同3、 课题选择(1 )单一课题直接清楚，如指令性课题2)多课题选择：1)用表决法决定；2)用评议评价法决定4. 课题的名称课题名称是本次小组活动内容的浓缩，课题名称的设定简洁、明 确、一目了然，直接针对所要解决的问题，避免抽象设定课题名称的三要素：(结果+解决的对象+目的)找准对象，活动所要解决的问题；说明特性，问题的特性；预期结果，要达到目标不正确的课题名称：口号式名称；手段+目的的名称课题名称 中不要包括程序内容，特别是结果、方法、对策等内容，会出现程序 错误小结报告总结要按小组活动程序进行5、选题理由说明选题的目的性和必要性；必须简明扼要，用数据表达要用数据说话：例如部门要求、标杆水平，说明差距，所以选择注意：课题宜小不宜大，选解决具体问题的课题。
好处：易于弄清现 状，活动周期短，易于出成果；短小精干，目标单一，针对性强，大 部分对策自己能完成，易于发挥成员的创造性；解决自己身边的问题, 易于调动积极性选题理由要充分，简明扼要＜两条为好，明确，直接公司要求 是什么，你的问题是什么说明上级或部门要求，指出问题与要 求间的差距，用数据对比清晰看出选题的目的性和必要性6.选题的方法常见问题：选题理由太多（与内容关系不大，过多铺垫，没有意 义手段+目的；数据不统一，不能比较二）现状调查1、 基本任务把握问题现状，掌握问题的严重程度；找出关键症结，为确定目 标值提供依据把握现状、找关键症结：收集数据，整理和分析数据，用事实说 话问题的严重程度毛主席语录：读书是学习，使用也是学习，而 且是更重要的学习调查研究好比十月怀胎，解决问题就像一朝分娩, 没有调查研究，没有发言权2、 调查目的充分的现状调查可以为设定目标提供有力依据；为解决问题明确 突破口；为解决问题后检查效果的有效性提供可对比的数据；找出从 哪去改，改什么现状调查找出症结，原因分析找出产生症结的原 因)3、 调查步骤从企业报表中进行调查，到生产现场实际调查4、 调查需要注意的问题(1) 数据：客观、可比、时间有约束、全面。
特殊时期、特殊 情况下产生的数据不具可比性；数据要一致才能可比；数据统计用 3-6个月最多1年的，不要过长；要全面收集数据，不要错过数据的 节点，要全面的看问题)(2) 数据整理，分层，分类从过程中收集数据，不从结果中 收集数据，将过程中的数据整理，解决过程中的问题，结果就可以得 到改变5、 不使用现状调查的情况(1) 指令性目标不需要现状调查，需要进行目标可行性分析 可行性分析的逻辑整体类似于现状调查2) 创新型课题创新型课题的活动程序八个步骤，课题要体现创新，计划阶段 的重点是突出提出各种方案并提出最佳方案6、 常用统计方法(三) 目标设定目标值是小组活动解决问题的程序，并为效果检查提供依据1、 自定目标：小组经过现状调查、自己确定的目标2、 指令目标：上级以指令形式下达给小组的目标；小组直接选 定的上级考核指标现状调查步骤要替换成目标可行性分 析目标要与指标一致，多或少都是自定目标3、 定性目标（不倡导使用）4、 定量目标：推荐使用，必须要量化分清目标与指标：指标=做什么事情；目标=什么时间+做什么事情+达到什么程度有时限，达成度）5、 设定目标的依据是顾客的需求，必须予以满足通过现状调查，预计解决程度，测算出能达到的水平。
历史上曾经达到过的水平（恢复质量目标）同行已达到的先进水平（标杆对比，标杆条件要与我们目前 的条件相衬，不能有太大差别），我们在设备、人员、环境等方面 接近，可以达到的水平上级考核指标（或标准的要求）必须达到如果是自选目标值，以上所有依据都要在现状调查中体现清 楚；如果是指令性目标，以上依据要在可行性分析中进行体现6、 目标值设定水平：具有挑战性，通过努力可以实现7、 注意：一个目标，数据一致四）分析原因通过对问题产生原因的分析，找出影响问题的关键所在分析原因要注意四个问题：1、 针对所在问题分析原因要针对现状调查查找出的主要症结，切不可直接针对课题进行原 因分析，要分析症结2、 展现问题的全貌；5M1E原因类别人MAN机器 MACHINE材料 MATERIEL方法METHOD环境 ENVIRCOMENT测量 MEASURE不绝对，也要根据分析的问题不同而具体对待3、 分析原因要彻底防止问题再次发生，找到根源，保证根治常见问题：分析原 因不具体，很宏观，例如：意识不强，不小心等要做到现象归零， 从过程中找原因当问题原因归结于人的时候，还要再从技术上想办 法继续分析，因为人的不稳定因素强，要争取通过技术手段来弥补人 的不足。
分析彻底就是要分析到末端原因，很具体，可以进行确认；不抽 象，可以直接采取对策判断是否为末端原因的方式，对原因可以 直接采取对策的即为末端，不可以直接采取对策的，还要继续分析4、正确运用统计方法：要使用适当的统计工具方法心智的陷阱，背景中的主题：当我们倾向于将注意力放在一个场所或 情景中最显著的特征上时，就往往容易忽视其中较不明显，却十分 重要的因素，而当这种看法掺入自我因素后，应更容易抗拒其它看法, 于是便掉进主题及背景的陷阱五）要因确认通过分析，把影响问题的主要原因找出，排除次要原因，为制定 对策提供依据主要原因：该原因已处于失控状态，从而影响着问题，要弄清每一条末端因 素是处于失控状态，还是处于受控状态就要取得证据证据就是客观 事实，要用数据说话，为此要收集数据，以确定该原因的影响程度1、 确定主要原因步骤： 将末端因素全部收集 排除不可抗拒因素对末端因素逐条确认，找出真正的主因2、 确定主要原因常用方法现场验证 现场测试、测量 调查分析：对人的因素可设计使用调研表不符合规定不一定全是要因，要因主要看重的是影响程度3、 注意：小组成员要到现场，亲自观察，调查，测量和实验，不宜做理论 分析，也不能采用01打分法和加权评分法来确定。
应根据末端原因对目标的影响程度来判断是否为要因，而不能依 据是否容易解决判定对末端因素要逐条进行确认当末端因素较多时，可制定要因确认计划表4、主要统计方法调查表、简易图表、直方图、散布图、正交实验设计法等注意: 不适宜用矩阵图，排列图找出致命问题六) 制订对策制订对策应针对每条主要原因1、 提出对策做到集思广益，对策提的越具体越好2、 评价和选择对策(1) 对每项对策进行综合评价评价时可通过实验、分析等方 法2) 评价得分最高者可作为首选对策方案案例：对策表)3、 制定对策的原则(1) 对策的有效性：能彻底解决问题的2) 对策的可实施性：依靠小组力量实施，违反法律、环保的 对策不宜实施考虑对策要充分，不能留下后续隐患，解决一个问 题带来一堆问题的改进不。