案例 8 钢铁“航母”——宝钢集团13.1 宝钢跻身世界 500 强上海宝钢集团公司（以下简称宝钢）是以宝山钢铁（集团）公司为主体，联合重组上海冶金控股（集团）公司和上海梅山（集团）公司，于 1998 年 11月 17 日成立的特大型钢铁联合企业，是我国规模最大的钢铁联合企业宝钢注册资本 458 亿元截止 2003 年底，拥有全资子公司 22 家（其中境外子公司 9家），控股子公司 14 家（其中境外子公司 2 家），其中钢铁业子公司 11 家，金融业子公司 2 家，贸易业子公司 8 家另有参股子公司 24 家2003 年 10 月，“标准普尔”公布了对宝钢的外币信用最新评级，从 BBB－提升为 BBB，前景展望为稳定《财富》杂志 2004 年 7 月 12 日公布了 2003 年度世界 500 强企业排名，中国上海宝钢集团公司以年营业收入 1204 亿元人民币（折合 145.48 亿美元）居第 372 位，成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界 500 强的企业，此前中国进入 500 强的企业主要是带有一定行业垄断性质的集团公司和国有商业银行 《财富》是世界著名的经济类杂志，其"全球企业 500 强" 排名，一直受到世界各国的关注，杂志目前的发行量约为 90 万份。
宝钢跻身世界 500 强的意义，绝不仅仅在宝钢企业本身，这昭示着中国经济发展进入了一个新的阶段，昭示着中国企业跨入到世界跨国公司行列那么，宝钢凭什么能如此快速进军世界 500 强企业呢? 13.2 宝钢集团的对标管理20 世纪 70 年代，美国施乐公司为同日本佳能、理光等公司在国际市场复印机制造、销售等领域竞争而开对标管理之先河20 世纪 90 年代中期，世界 500强在国际市场夺标逐利已有近 90％的企业开展了对标管理，如著名的通用电气、柯达、IBM、摩托罗拉公司等，对标管理已成为当今国际跨国公司和著名企业改进经营与管理，提高公司综合竞争力的有效方法对标管理也是我国企业在过程管理、职能管理及战略管理中实现超越发展的具体途径和有效手段，宝钢集团的郭建光、刘成银等人对此作了大量相关研究13.2.1 对标管理的主要特征1)对标管理具有应用的广泛性从国内外企业开展对标管理的专业范畴包括：电气冶金、家电化工、信息电子等；从时空范畴看有同行业近领域、也有跨国界远地域的企业间竞争对标；我国开展对标管理主要集中在实力雄厚、竞争力较强的冶金制造、家电信息等行业的企业集团，如宝钢、海尔、邯钢、鞍钢等企业都开展了对标管理。
2)具有现实的赶超性我国经 20 多年的改革开放，政府有目的地培育扶持了一大批冶金、家电、汽车等竞争力强的企业集团，这些企业集团针对企业战略目标是早日进入世界 500 强，瞄准跟踪收集国际一流企业经济与技术指标实施改进超越，使对标管理成为实施具体目标的有利抓手，企业经营者和员工在持续地学习赶超中提高竞争能力3)组织学习性及融合应用性对标管理通过企业建立学习型组织，企业员工的知识和技能等综合素质在对标学习和实践中得到提高，对标管理在实施中和技术创新、设备维修等工作揉和在一起，使管理科学和工程科学相互渗透为一体，管理科学在推动工程学科进步方面真正发挥了效用13.2.2 开展对标管理的程序 1)收集信息和建立指标体系 (1)收集国内外同行最先进企业公开的经济与技术指标它主要是通过企业信息研究部门从信息网、报刊杂志、并与国内外“ 标杆” 企业建立信息合作交流往来等多种方法进行收集如美国《财富》、《福布斯》杂志都公开刊登世界500 强销售额、利润、资产等经济指标，国内外著名企业对外披露年报中的经济指标就更详细我国著名的宝钢、海尔、联想等企业集团都成立了信息研究部门跟踪收集国内外先进企业的经济与技术指标。
2)企业要建立产品理化指标分析研究所宝钢在对标管理收集信息的实践经验表明：从公开媒体收集的信息指标都比较笼统、粗糙，只适用宏观发展战略参考，实际微观对标管理制造过程中的技术标准、质量精度、理化性能等指标，必须依靠收集竞争对手的产品说明书、质量保证书的技术指标来分析；特别是对国内外一流的产品实物样本的剖析测试、研究工作尤其重要，通过对微观实物样本的剖析测试而建立的微观指标最真实可靠、最有实用价值3)建立系统指标体系企业可挑选各类专业学科人员把收集和研究的指标分析精选后按专业类别编成完整的体系，以提供给各个部门开展对标管理使用 2)成立对标学习型组织，跟踪比较改进赶超过程 (1)成立对标学习型组织为确保对标管理能有效的开展，企业应成立学习型对标组织可由企业领导亲自负责领导具体组织措施如下：(a)由企业领导在行政工作例会上结合具体任务布置全年的对标管理任务；(b)建立行政和技术双线有专人负责领导的对标管理组织体系；(c)企业必须将重点对标改进项目纳入全年财务预算计划内；(d)应用激励机制推进对标管理工作2)跟踪比较改进赶超过程此过程要有以下步骤：(a)对标学习型组织要有专业技术人员不断跟踪分析“标杆 ”对手动态信息； (b)对标学习型组织结合企业技术创新、设备改进、降本增效、质量控制、管理业务流程等工作内容实施改进创新；(c)学习型组织成员要定期召开分析研讨会，总结对标工作过程问题和经验，便于信息及时横向交流，纵向在上级部门行政工作会上汇报沟通以取得支持。
3)重新设计技术和管理指标体系，循环往复开展对标工作企业通过一定时期的对标管理工作，在技术与管理方面会有改进或明显赶超，为了巩固再提高必须使其标准化、制度化、规范化，设计新的技术标准和管理规程体系便于今后开展对标工作1)设计改进或赶超后技术标准指标体系如制定新的制造工序、工艺操作规程；制定新的产品技术理化指标水准；制定新的产品质量指标体系等2)设计改进或赶超后管理业务规程体系如制定新的产品成本指标体系；制定新的设备管理和维修指标体系；制定新的营销管理指标体系；制定新的基础管理规章制度体系；制定新的人力资源指标体系；制定新的战略管理指标体系等3)循环再开展对标工作根据标杆管理理论和我国企业集团对标管理实践后的经验，我们归纳总结出对标管理之所以能产生改进提高的功效，还在于不断循环往复开展实施程序中企业从对标管理计划开始完成一个周期的工作，经总结经验设计新规程体系，表彰奖励有重大贡献的人员，然后着手下一轮对标管理计划工作，以后不断地循环往复开展对标管理达到创新目标的彼岸13.2.3 开展对标管理的范畴和作用 1)在企业制造过程中开展的作用 (1)技术标准对标有利于提高核心能力宝钢股份炼铁厂从 1999 年开始跟踪世界 500 强中钢铁同类企业的冶炼过程技术指标，从烧结，炼焦，高炉等 15项核心工艺指标开展对标改进，2000 年又主要和国际顶级对标，使炼铁厂的喷煤比，铁水质量等综合经济指标已达到或部分超过国际先进钢铁企业指标水准；宝钢股份冷轧厂 1999 年开始对国外一流企业实物产品进行剖析研究，通过对冷轧的彩涂板、镀锌板、耐指纹板、电工钢等 28 个大类产品，88 项工艺技术指标标准对标改进，汽车板、DI 材、冰箱板、电工钢的产品等实物指标已接近或达到国外先进企业水准，汽车板已成国内用户使用的精品生产基地、占国内市场的 50％还多的份额，并在 2001 年出口意大利汽车 F 公司、北美品牌轿车 T公司、国际两家著名轿车公司批量供货。
(2)质量精度对标有利于提高市场竞争力我国的海尔集团通过与 GE、西门子等国际著名企业在家电产品质量精度指标对标后，不断找差距改进提高，使海尔的家电质量精度明显提高，家电产品已进入欧、亚、美等国家用户市场；宝钢益昌薄板有限公司通过与国际著名的钢铁公司开展质量精度指标对标管理后，使薄型冷轧板质量有了明显的改进，该公司生产的搪瓷行业用的薄形冷轧板在国内市场以占据 60—70％的市场份额；高技术产品邦迪管(制冷冷凝管、汽车油管用)，2002 年的销售额比 2000 年产量翻一番；公司生产供国内化工产品储罐用的镀锡板年产量达 7000—8000 吨，占据国内市场主要供应份额 2)在职能管理中开展的作用 (1)成本对标可降低消耗唐山钢铁公司在上游原材料上涨，下游产品价格回落情况下，与国内同行先进企业成本对标后，2001 年比 2000 年产品成本降低 4．8％；宣钢公司与同行先进企业开展对标后，1999 年比 1998 年产品成本降低 11．3％；宝钢股份公司长期跟踪国际一流钢铁公司炼铁配件结构、配矿的低成本原料项目等综合指标对标改进后，2002 年综合成本共降低 15 亿左右；宝钢集团梅山公司炼钢厂通过与国内两家先进钢厂对标，在采购中应用招标竞价，备件采购成本降低了 300 多万元、在炼钢辅料耐材采购中采用了功能计价和使用长寿命的耐材，使吨钢成本比计划降低 20 元／吨。
(2)设备对标可提高管理和维修水平宝钢股份公司设备系统 1996 年开始与国际同行一流企业对标后，点检维修模式从全员设备管理维修提高为预知状态维修管理；点检工具从五官和简单机电工具提高为使用震动和红外线测量仪；公司设备建立状态诊断监测受控点范围从 1997 年 2564 台已扩大到目前的 5300台，从 2002 年 3 月起轴承、旋转设备采用最新的设备状态数据采集器进行点检管理 (3)人力资源对标可提高劳动生产率宝钢、海尔、联想等著名企业集团都积极以国际同行一流企业职工文化技能素质为水准，开展提高人力资源素质为内容的对标管理如宝钢股份公司在 20 世纪 80 年代中期就开始和日本、南韩等国家的先进钢铁企业开展“ 提高劳动效率、主辅分离、减员分流、提高职工素质”的对标工作，通过对标赶超使人均钢产量从 1989 年的 162 吨／人年上升到2002 年的 715 吨／人年左右，定员从 1985 年投产初期的 4．5 万人下降到 2002年的 1．5821 万人左右，人均劳动生产率居于世界同行业领先水平；宝钢集团五钢公司开展“ 对标登高” 战略发展后，以 2000 年初为基年，截止 2002 年 10 月：中专技校学历占职工总数的 41．72％、提高 5．48％，获高级工和技师以上证书占职工总数的 5．43％、提高 1．48％，大专以上学历占职工总数的13．47％、提高 2．79％；海尔、联想集团也通过招聘高科技人才充实科技研发部门，对员工培训学习、全面提高员工文化和技能素质。
(4)营销对标可增加市场份额企业通过和竞争对手的营销策略、营销网络、营销渠道、营销组合等技术的树标分析改进后，达到追赶竞争对手的目标台湾有家著名的连锁饮食公司的经营者在创业初期，通过微服调查竞争对手经营项目和服务技术后，立即制定“标杆” 计划，经一年的努力改进后日营业额从 8千提高为 3 万，超过竞争对手指标 1．5 万的营业额宝钢国际贸易公司通过长期的跟踪对比国际著名跨国公司的经营销售指标后，不断挖掘发挥各子公司销售人员的潜力、努力开拓市场，使销售额从 2000 年的 445 亿元提高到 2002 的的 490 亿元，提高 10．1％左右 3)在战略管理方面开展的作用 对标管理能使企业获得持久的竞争力，是实现企业未来重大谋略和发展规划的推进器韩国浦项公司为争得国际钢铁业顶级公司皇冠，以日本、澳大利亚等国的钢铁公司树立标杆，制定了 2000—2004 年的五年钢铁高新技术战略发展规划，2001 年有目标地投资 1．31 亿美元研究后，于 2003 年 5 月研制成功世界上第一便 FINEX 短流程、低污染的冶炼工艺技术，其宗旨是率先获得国际短流程冶炼技术商品化的专利主导设计权，未来赢得国际钢铁冶炼技术输出的高额利润。
以上案例显示，对标管理是实现企业发展战略的有力推进器 13.2.4 宝钢集团开展的战略管理对标 宝钢集团从 1996 年开始组建集实业、贸易、金融为一体的大型企业集团就借鉴学习日本著名综合商社、欧美跨国公司的先进经验，近。