柳韩-金佰利-韩国的管理新范式柳韩-金佰利:韩国的管理新范式有这样一家企业，它不仅在短短几年内使经营利润增长了十多 倍，它建立的新管理模式更是被政府提升到国家战略的高度，向全国 企业进行推广这种新的管理模式能够帮助国家解决就业问题，更重 耍的是，它能够让员工不断学习进步，愿意一辈子为企业做贡献，而 且还有史多的时间陪伴家人这家企业就是韩国的柳韩一金佰利公司柳韩一金佰利由韩国柳韩洋行与美国金佰利公司于1970年合资 创建，拥有大田、军浦和金泉3家工厂，主要生产婴幼儿纸尿裤、女 性卫生用品等产品在20世纪90年代末韩国经济整体低迷的困局下， 柳韩一金佰利独树一帜，展现出了持续、高效的发展趋势，书写了韩 国新的经济神话20世纪90年代初，柳韩一金佰利的销售额为1,638 亿韩元，到了 2003年猛增至& 300亿韩元2002年公司实现净利润 844亿韩元，比90年代初增长了近17倍而这个神话背后的最大秘 密，就是柳韩一金侑利从1993年开始建立的以四组轮班制和终身学 习体系为核心的管理新范式〈b〉打造一流企业的梦想〈/b〉最初提议引进四组轮班制的是文国现20世纪90年代初，时任 柳韩一金佰利副社长的文国现（1995年升任社长）负责建设公司的 第3家工厂一一大田工厂，他的想法是耍引进一种先进的工作体系， 将大田工厂打造成一流工厂。
这也是他从80年代开始深埋心底的远 大抱负1982年，入职近十年的文国现向公司申请公休年假，希望到国 外研修可当时公司还没有公休年假制度，所以没批准他的申请但 是文国现并不气馁，他向公司表示，自己到国外研修，一是为了学习 国外的先进技术，开阔眼界，二是通过再充电来增强自己的实力，最 终目的是要为公司的长远发展做贡献文国现据理力争，公司无法拒 绝，最终答应他去国外进修文国现于是成了柳韩一金佰利第一个享 受公休年假的人，1983年2月，他怀揣远大理想去美国留学在美国，文国现看到国外企业已经摆脱了过去只重视固定资产的 管理方式，开始垂视人才培养，他深有感触他一直认为柳韩一金佰 利继承了柳韩洋行的传统精神，是一个很健全的企业，可如今跟国外 企业一比就显出了差距一一他们对员工重要性的认识远远不够文国 现意识到，要想充分发挥员工的能力，就要尊重员工，让他们得到充 分的休息，并给他们提供自我发展的时间和工作体系员工只要身体 健康，有学习的热情和时间，能自我发展，他们每个人的竞争力就能 提高，并最终提升公司的整体竞争力由此可见，要成为一流企业, 对人的尊重是经营的根本所在文国现曾经表示：“在韩国，每年因安全事故造成的产业损失高 达10兆韩元（约合人民币562亿元），这说明绝大多数工厂都处于危 险之中。
没有安全事故是成为一流企业的笫一个前提条件，第二个条 件是生产优质产品为了达到这两条，员工必须学习新知识但是, 在很多工厂，员工都是长时间工作，根本没有足够的时间休息，更不 用说学习，这样的企业只有落后，连一流企业的门槛也达不到尊重员工，根本在于让员工成为企业的主人文国现坚信，员工 都想成为企业的主人，只要你给他们机会员T不是单纯为了赚钱才 工作的，他们要寻找希望和满足感，更重要的是要实现自我价值只 有满足他们这些愿望，企业才能从员工身上挖掘100%的潜力那么，有什么工作体系能够树立员工的主人翁意识，乂能保障安 全与健康呢？文国现将目光投向了世界一流企业所釆用的四组轮班 制文国现认为四组轮班制是一个良性循环的流程，员T得到充分休 息并有机会再充电，就会在工作时间更高效地丁作；而且他们通过培 训获得知识后，还能提出各种改善建议，产品质量自然会跟着提高, 在市场上得到消费者的好评所有这一切最终会形成产品的扩销，而 扩销又会继续带来生产的扩大1984年学成冋国时，文国现已下定 决心，一定要把这种“尊重员工”的经营理念贯彻到柳韩一金佰利, 实现打造一流企业的梦想〈b〉四组轮班制：让员工充分休息〈/b〉实行四组轮班制有一个过程。
当负责建立大FH工厂时，文国现决 定引进四组三班制，也就是把工人分为4个组，每天3个组轮班，每 个组工作8小吋，剩余一组为预备组，可以休息或接受培训；简单地 说，就是工作7天休息2天的工作体系它的优势在于，相比没有休 息H的三组三班制，员工有了更多的休息时间，企业雇用的员工数也 增加了1992年，大田工厂落成后，文国现开始组织招聘员工他提出 的唯一条件是一一能否接受大田工厂的四组三班制？如果接受不了, 则不予聘用最终有60人成为大田工厂的工人1993年大田工厂举 行了开工仪式，同吋对工人进行岗位培训儿个月后，文国现根据设 备运转情况乂增招员工，使人数达到了 110名，四组三班制全面步入 试运行阶段但不久后，工人们开始提出工资等方面的问题：在新的工作体系 下，工人的基本工资一•般占月工资的60%左右，其余都是夜班加班津 贴由于四组轮班制中预备组工人没有加班津贴，所以他们觉得工资 比三组三班制企业少许多为此，公司召集了丁人调解会，说明加班津贴是根据设备开工率 来确定的，实行了四组三班制，工厂可以365天不间断运转，加班津 贴自然不会比三组三班制少之后，工人们发现实际到手的加班津贴 确实没减少，他们欣然接受了可以保证充分休息的四组三班制。
〈b＞推广受阻〈/b〉大田工厂的四组三班制稳定之后，文国现开始向其他工厂推广这 种工作体系，但遇到了很大阻碍和新建的大田工厂不同，军浦工厂 和金泉工厂已实行了很长时间的三组三班制两家工厂的工人与大FH T.人当初的想法一样，也担心加班津贴会减少曾在军浦工厂工作的工人回忆说，当时反对四组轮班制，最大的 顾虑就是怕赚不到加班津贴，“在三组三班制下，基本工资如果有 10万，每次加班津贴可达2. 3万，所以夜班的加班津贴在收入中份 额最大，我们理所当然要坚持原来的三组三班制了” o另一方面，工会认为公司是劳动力的剥削者，只想赚钱，从来不 为工人着想工会甚至怀疑引进四组三班制是为了削弱工会的力量 文国现与工会会员们席地而坐，促膝相谈但工会的态度很强硬，文 国现的第一次说服工作以失败告终〈b＞峰回路转〈/b〉1996年初，韩国的经济状况急剧恶化，企业纷纷裁员，失业率 骤升对于以内销为主的柳韩一金佰利来说，随着国内消费急剧减少， 工厂设备的开工率也下降了，超过40%的工人无事可做工人们只能 在厂里打扫卫生，给机器刷漆，或在院子里拔草没有了以往的繁忙 景象，工人们感到无比不安，唯恐哪一天被裁掉但文国现并没绝望，也没裁员。
为了打消工人的不信任感，文国 现向工人保证终身雇佣，让工人不要有太多顾虑，共同努力把公司引 到正轨工会和工人们开始动心了一位工人说出了埋藏在心底的话：“公司介绍了四组轮班制的诸多优势，给我们看了很多资料，尤 其对不减少工资，让我们过上更加悠闲幸福的生活做了很详细的解释 工会干部也苦I I婆心地劝说我们，我们开始对实行四组轮班制有了信 心最终，工会主动提出要实行四组轮班制，文国现欣然应允，并指 出如果有比大田工厂实行的四组轮班制更好的工作体系，也欢迎拿到 军浦和金泉工厂来实施1997年末，公司与工会一起成立了一个四组轮班制设计小组， 由公司和工会各派3名代表组成，研究轮班制度的公正、公平等问题， 并想在劳资合作方面找到一些更好的方法他们的第一个困惑是：照搬大田工厂的四组三班制，还是设计更 佳的四组轮班制？他们向美国金佰利公司咨询了四组三班制的执行 效果，乂对实行四组轮班制的韩国造纸企业进行了标杆调查在调研 过程中，他们惊奇地发现：T作方法固然重要，工作周期也很关键， 连续工作7天还是4天，会对工人产生非常大的影响于是，设计小 组对车间工人进行了问卷调查，结果表明，如果工作4天后就休息， 工人能够彻底消除疲劳，轻松投入下一周期的工作。
经过一年左右的 精心研究、讨论、设计，公司出台了 4天为周期的新式四组轮班制， 即四组两班制〈b＞四组两班制〈/b〉所谓四组两班制，是指两个组各工作12小时后交班的制度在 两个组工作期间，另两个组可以休息和培训，简单地说，就是工作4 天休息4天的工作体系（参见副栏“四组两班制循环图”）其实选 择这种体系的也是工人自己工人们认为，每天工作8小时、连续工作7天休息2天，不如每 天工作12小时、连续工作4天休息4天从社会环境的角度来看， 这样做不仅可以减轻交通压力，节省上下班吋间，还能提高工人生活 质量，为家庭和社会多做一些贡献从工厂角度來看，相比三班制, 两班制的工人每天有更多时间操作设备，因此熟练程度会更高，就像 驯马…样，马的主人调换频率越高，对马的控制力就越不好1998年末，文国现在军浦工厂的一个车间首先试行了四组两班 制，T人自愿参加，这是韩国首个试行四组两班制的车间试验表明, 员工满意度和生产效率超出预期在一次座谈会中，有位工人这样说 道：“一般人的生活模式就是两点一线一一从公司到家，再从家到公 司，但我们公司的人有很多业余吋间，可以享受自己的业余爱好带来 的快乐，更重要的是我们有时间和家人好好拉拉家常了。
以前我很忙, 自从实行这个制度以来，我最欣慰的就是和家人在一•起的吋间多了， 对我来说，这是最珍贵的1999年末，四组两班制在军浦工厂和金泉工厂全面推行2004 年5月，实行四组三班制的大田工厂也换成了四组两班制〈b〉员工稳定，效率提升〈/b〉四组轮班制最终确定为柳韩一金佰利的工作体系四组轮班制给 公司带来的最大好处，就是稳定了员工队伍，提升了生产效率大田工厂从建厂开始就实行了四组三班制，所以比其他T厂多雇 用了 33%的工人比如，纸尿裤生产线一般需要7人，三班倒共需要 21人，如果实行四组三班制，则需要28人，也就是多雇用了 33%的 工人军浦和金泉工厂从三组三班制换成四组两班制后，也防止了 25%的人力裁减另外，在原先的三组三班制下，工厂的设备开工率每年为260天, 实行四组轮班制后，工厂的设备可以365天全年运转以前12小吋 可以生产10个产品，现在则可以生产20个产品，产量提高了一倍生产率的提升并不只是单纯的产量提高，还体现在产品不良率的 下降和产品质量的提高这与工人对待产品的态度息息相关与三组 三班制时相比，工人对待产品的态度有了巨大的改变一位工人这样 说：“以前根本没有时间关注质量，因为三班倒让我们筋疲力尽，所 以检查产品就没那么认真，碰到产品有异常也是睁一只眼闭一只眼， 因为太累了……现在实行4天工作4天休息以后，心里有一•种好好干 4天，好好歇4天的想法，同事之间也相互鼓励，休息吋也总聚在一 起痛快地享受。
"还有一位工会干部说，生产率提升的另一个原因是工人有了稳定 的工作岗位，“从实行四组轮班制的1998年末到1999年初，工厂的 整体生产率提高了，我认为最重要的原因就是T人从就业的危机感中 摆脱出来，他们知道自己不会被公司解雇，便放下心中的包袱努力为 公司工作了”柳韩一金佰利自实行四组轮班制以来，在销售额、生产力、市场 份额、安全事故等方面获得了卓越的成绩20世纪90年代初，柳韩 —金侑利的销售额为1, 638亿韩元，2002年激增至7, 098亿韩元， 2003年乂增至& 300亿韩元2002年公司净利润高达844亿韩元， 比90年代初增长了近17倍在金佰利全球156家工厂中，大田、军浦和金泉工厂的生产力都 位居前列例如，大田工厂的纸尿裤每小吋产量为36, 200个，这比 笫二名的美国工厂每小时29, 900个的产量高出21%不仅如此，柳 韩一金佰利的产品缺陷率也极低在婴幼儿用品方面，美国工厂100 万个产品中有16. 4个次品，而大田工厂只有3. 6个，军浦工厂只有 3.5个在女性卫生用品方面，美国工厂100万个产品中有19. 4个 次品，而军浦工厂和大田工厂分别为0. 97个和0.。