华为做事处组织构造一、 做事处组织构造华为企业依据市场的地区散布特色， 共设有 100 多个驻外处常设做事处或代表处，国内市场所设做事处以省为单位， 基本每个省设一做事处， 做事处一般以当地省会地名命名， 如华为广州做事处等 外国则以国或以区为单位， 如俄罗斯代表处、东南亚代表处等以下就以 XX做事处为例，简单论述一下做事处组织构造设置状况1. 组织构造图图 1 华为 XX 做事处组织构造图2. 构造图说明XX 做事处组织构造图是一个由上至下的树形构造，是华为企业因市场所域要素而形成的为当地区市场服务的企业组织机构 因此做事处的组织构造与企业的组织构造设置基本保持一致或相对应如上图 1 所示，做事处最高负责人为做事处代表， 下设做事处系统部、 产品部、技术服务部和综合业务科， 此中系统部、 产品部以及技术服务部分别设有分管的副代表： 客户副代表、 产品副代表以及技术服务副代表 而综合业务科实际上是独立于做事处直接归企业总部综合业务部管理的履行财务管理、 合同管理以及销售管理的职能部门华为企业构造整体分为四个系统：总部职能系统（包含财务、人事、行政） ，研发系统，营销系统，技术服务系统华为企业营销系统又划为系统部与产品部，此中系统部是按客户集体来区分，分为：电信系统部，挪动系统部，联通系统部和其余小营运商系统部；而产品部则按产品来区分， 主要分为三个产品部， 分别为网络产品部、 无线产品部以及业务软件产品部。
做事地方设部门， 除了依据做事处的树形构造外， 同时隶属于企业总部有关部门系统，如上图 1 所示：综合管理科隶属于企业综合管理部门系统；系统部隶属于企业国内系统部， 产品部隶属于国内产品部， 同时国内系统部与国内产品部又同属于企业国内市场部门系统；技术服务部隶属于企业全世界技术服务部门系统二、 权责概括1. 做事处职责做事处总负责人为：做事处代表，其主要职能以下：做事处代表：履行做事处的销售任务的计区分派权； 做事处人员的定岗分区、调动权；做事处聘任人员的招聘权；做事处人员的核查，建议解聘、调离权；做事处的各项开销计划、开销、监察使用权；做事处人职薪资核查、分派建议权；做事地方需资源的计划调动权等2. 行政秘书处职责行政秘书处成员包含：秘书科长 1 人，秘书若干，文员若干（人数按做事处规模而定），他们的详细职责以下：秘书科长：做事处行政办公有关事宜的总负责秘书：依据分工状况，分别负责做事处的考勤工作、会务工作、办公用品采买、财产管理、出差人员住宿安排、职工报销工作组织以及信息安全等工作文员：辅助秘书来达成有关行政工作3. 综合业务科职责综合业务科主要有三种职强者员： 财务人员，合同管理员以及销售管理人员。
他们的详细职责以下：财务：负责做事处的有关财务工作项目合同管理员：做事地方有项目的项目合同录入，管理，归档等工作，还包含对合同签订的格式规范性等的查对检查， 以及对企业合同电子流中合同的状态追踪与提示等工作销售管理员： 销售回款的追踪， 销售周期内达标状态的统计与公示， 对做事处销售有关人员进行企业有关销售规范政策等的培训等4. 系统部职责系统部驻做事处成员从上至下， 有客户副代表 1 人，系统部主任 4 人，最后就是客户经理若干他们的详细职责以下：客户副代表：对做事地方有系统部的整体业绩负责， 负责对各系统部主任的指导与核查工作，负责系统部重要项目的牵头组织工作；系统部主任： 分别有电信系统部主任、 挪动系统部主任、 联通系统部主任以及小营运商系统部主任 他们的工作职责主要有： ①分别负责本部门所对应的运营商客户关系保护的整体掌握， ②负责对应本营运商的重要项目的推进与组织工作，③负责本部门职工工作的协调与安排工作， ④部门直线经理人的全部其余职能工作，⑤对本系统部门的月度、季度及年度销售及市场目标负责客户经理：分为企业客户经理和地市客户经理， 分别负责营运商的企业客户关系与地市营运商的客户关系， 并负责达成分派给自己的月度、 季度、年度销售及市场目标。
5. 产品部职责：产品副代表：对全部产品部的整体业绩负责， 负责对各产品部主管的指导与核查工作，负责产品部重要项目的牵头组织工作产品部主管：分别有网络产品部经理、 无线产品部经理以及业务软件产品部经理他们的工作职责主要有： ①分别负责面对全部营运商的本产品的售前技术支持工作的整体掌握， ②负责本产品的重要项目的推进与组织工作， ③负责本部门职工工作的协调与安排工作， ④部门直线经理人的全部其余职能工作， ⑤对本产品部门的月度、季度及年度销售及市场目标负责产品经理：依据详细分工， 负责有关项目的全部售前技术支持工作， 负责对有关营运商技术客户的客户关系的保护工作， 并负责达成分派给自己的月度、 季度、年度销售及市场目标6. 技术服务部职责主要负责全部售后技术服务工作： 包含开局的工程， 货到安装，故障维修以及升级保护等工作三、 绩效核查1. 做事处核查华为企业对做事处的绩效核查主要采纳目标管理法， 主要以做事处在核查周期内的销售目标与市场目标的达成率作为最主要的核查指标， 综合考虑商务指标状况（即给客户的商务折扣越多，指标越低） ，企业重点策略性项目的目标达成状况等指标将全国全部做事处在核查周期内的目标达成状况进行一致排名， 再采纳“强迫比率法”分别给做事处评处相应的 A、 B、 C、D 的评级。
做事处代表没有独自的个人绩效核查， 他的个人核查评级直接与做事处的评级挂钩，若做事处的评级为 B，则该做事处的代表的个人评级即为 B2. 行政秘书科核查行政秘书科的核查工作因为其工作性质决定， 对比较较固定， 企业有一致的针对秘书职类考评表， 考评人只要在相应的核查项填写相应的分数， 再按比率累加作为职工的最后考评结果 主要由秘书科长负责组织， 并由秘书科长负责做事处秘书及文员的考评工作， 秘书科科长的考评则直接由做事处代表及企业总部秘书处负责3. 综合业务部核查略4. 系统部核查系统部核查， 主要分为客户副代表、 系统部主任以及客户经理的核查 他们的考评分别由做事处代表、客户副代表以及系统部主任负责核查的标准主要以个人 PBC（个人绩效目标承诺书）的达成状况为依据对于个人 PBC：在华为企业，市场一线职工 （包含系统部和产品部一线人员）的核查都是采纳重点绩效指标 KPI 绩效观察方法， 在每一个核查周期之初， 会在与自己的主管交流并达成一致后签订核查周期内《个人绩效目标承诺书》 ，针对主要的几个 KPI 指标，设定自己的目标，一般为 TOP3——即最主要的三个重点指标：销售额，市场据有率以及回款率。
5. 品部核查 品部核查， 主要分 品副代表、 品部 理以及 品 理的核查， 他 的考 分 由 事 代表、 品副代表以及 品 理 核查的 准也是以个人 PBC的达成状况 依据6. 技 服 部核查略四、 目 运作管理 然， 事 分部 独立管理， 但 事 的 工作都是按 目来运作 每一 合同的达成都离不开售前客 关系 （即系 部）、售前技 支持（即 品部）、售后技 服 （技 服 部）的共同参加1. 一般 目的 运作管理一般 目是指， 那些不需要 ， 只在原有 企业网 系 基 上 行 容等的 目一般 种 目， 只要客 理与和其配合的 品 理参加即可， 由客 理 引 客 的 需求， 并 与客 洽 目商 ， 品 理依据 目状况 供给 目解决方案， 并 目的有关 品的 品商 的 判工作， 并 目作技 明与培 工作达成 意愿后，由 品 理与客 署 合同有些 目会 外含有工程服 ， 需要技 部有关人 的参加， 并 合同2. 重要 目的 运作管理重要 目一般拥有以下的此中一个或多个特色： 目金 大； 目拥有重要 争意 ； 目 开辟市 有重要意 ⋯⋯针对这些重要项目， 做事处一般会建立专门的项目组， 还会依据项目的重要程度，指定客户经理或产品经理或产品副代表或客房副代表甚至做事处代表自己为项目负责人。
项目构成员一般都会包含跨部门的多个客户经理与产品经理及其它人员为保证项目的成功运作， 项目组会采纳常常性的项目例会制度， 对项目构成员进行明细分工，一致策略，充足表现团队作战的狼文化理念。