1地址：北京朝阳区东土城路建达大厦19层 ：010-85271212 ：010-85271211 网址：www.ren- 邮箱：manage@ren-山东钢铁重组日照钢铁后的管理整合与集团管控思考山东钢铁重组日照钢铁后的管理整合与集团管控思考文/仁达方略管理咨询公司 2009 年 9 月 6 日，山东钢铁集团与日照钢铁集团在日照签订资产重组与合作协议，根 据协议约定，双方以共同向山东钢铁集团日照有限公司增资的方式进行资产重组至此， 这场纠结了近一年的博弈，以山东钢铁集团的胜利收场随着山钢集团与日钢集团签约的 尘埃落定，国内又一个钢铁巨头横空出世 据相关数据显示，重组日钢后，山钢的产量将达到 2931.29 万吨，按照 2008 年中国钢 铁产量排名来看，山钢一跃成为探花而根据最近公布的中国企业 500 强榜单来看，山钢 和日钢营业收入之和高达 1676.92 亿元，仅次于钢铁行业中榜首位置的宝钢的 2468.39 亿 元，略胜河北钢铁集团得 1670.33 亿元，高居第二位从帐面上来看，这次重组初步达到 了目标：积极推动行业重组，做大做强国有企业，实现产业调整。
但是，不可否认的是， 本次省内重组行政性影响颇深，与之相伴的就是缺乏市场化的融合，从而在后期管理上存 在一些壁垒和困难同时，由于本次重组包括以前莱钢、济钢组建的山钢都是一种资产性 重组，各钢铁控股集团均具有独立的法人资格，因此，其后期的管理整合难度不小 那么，该如何评价山东钢铁集团与日照钢铁的重组？仁达方略基于对钢铁行业的长期 研究认为，本次重组在战略布局上成功的，后期整合仍需要下功夫 一、战略布局上是成功的一、战略布局上是成功的 山东钢铁行业的整合之路并不平坦，从 2006 年山钢“呼之欲出”到 2008 年初最终挂 牌，经历了整整两年的时间，再到现在成功重组日钢，步子走得很艰难而且，在金融危 机的冲击下，山东钢铁集团并没有像日照钢铁集团一样取得让人眼前一亮的盈利，这多少 让人对重组后的企业前途有些担心不过客观地评价，在中国钢铁工业集中度低，联合、 兼并和资产重组是大势所趋，以及产业政策鼓励钢铁企业并购重组的三重背景下，山东钢 铁集团的整合在战略布局上是成功的 今年年初，山东省发布山东省钢铁工业调整振兴规划（2009-2011 年）指出，截至 2008 年底，钢铁产能 10 万吨以上的企业约 60 家，粗钢产能 20 万吨以上的企业约 20 家， 其中 100 万吨以上的企业有山东钢铁集团、日照钢铁、青岛钢铁、潍坊钢铁、泰山钢铁、 淄博南金兆集团、鲁丽钢铁、富伦钢铁、寿光巨能特钢、广富集团等。
但是产业集中度较 低，2008 年新组建的山东钢铁集团粗钢产能仅占全省粗钢产能的 40%左右，与鲁政发〔2007〕83 号文件关于占 70%的目标有很大差距从而导致资源配置不合理和企业竞争力 不强，难以形成对产品市场以及原料资源的控制力和定价权，所以山东省要继续通过联合 重组组建大型钢铁集团，并提到要加强建设日照钢铁精品基地由此可见，山东省对于钢 铁工业的规划有着明晰的思路其实，2008 年 3 月 26 日，山东钢铁集团有限公司挂牌成 立，已经成为省内钢铁重组的一个范例山东钢铁重组不是济钢、莱钢两个企业之间的重 组，而是省管国有产权重组，是国有资产整合后重新成立一个公司，产权建立在资产纽带 基础上，政府是大股东重组方案显示，首先成立国有控股的山东钢铁集团，将济钢与莱 钢两大集团资产全部划转归名下，而济南钢铁、莱钢股份两家上市公司仍分别属于两个集 团，法人主体地位不变；山东钢铁集团将围绕两大集团的核心优质资产进行调整，实行主 辅分离的改革，由山东钢铁集团直接控股两家上市公司 时隔一年，山东国资委再次力主组建大型钢铁集团，几乎以同样的方式重组民营大佬 日照钢铁，进而组建起跻身国内第一梯队的钢铁集团。
一则可以提高钢铁产业集中度，提 升企业竞争能力尤其随着外资进入，以及面临世界市场的竞争，组建大型集团，有利于 发挥集团公司优势近年来，低廉的进入成本强烈刺激了国外钢铁企业的并购欲望，世界2地址：北京朝阳区东土城路建达大厦19层 ：010-85271212 ：010-85271211 网址：www.ren- 邮箱：manage@ren-钢铁巨头对国内钢企忽视眈眈米塔尔斥巨资收购华菱管线就是试水之举，其野心并不仅 仅在此，还对中国二线钢企垂涎大量外资并购国内企业，将直接影响中国钢铁产业的结 构升级和产业安全在此背景下，以山钢重组日钢为代表的国内钢企重组，有利于提高对 抗外资的侵袭二则能提高对产品市场以及原料资源的控制力和定价权，能够降低原材料 成果；三则可以优化资源配置，降低生产成本，提升市场制胜机会所以，从战略布局上 来讲，山东钢铁集团重组日照钢铁是很成功的 二、重组后应加快整合价值链二、重组后应加快整合价值链 对于这次钢铁业的国进民退，不少专业人士颇有微词原因之一在于，据相关统计数 据显示，山东钢铁集团自去年整合济南钢铁集团总公司、莱芜钢铁有限公司以来，长期处 于亏损状态，亏损额高达 10 多亿元。
而与之形成鲜明对比的是，民营企业日照钢铁早早走 出了金融危机的阴霾，实现了高额盈利为什么二者效益存在如此之大的差距？仁达方略 认为，从价值链的角度而言，肯定是日钢集团在价值链条上某个环节上做得比山钢集团要 好，采购、研发、销售、渠道等环节都有可能实际上，作为民营企业的日刚，市场化运 作可能更为成熟一些，况且拥有得天独厚的临港优势，所以效益好也属正常日钢的优势， 正是山钢需要借鉴和利用的对于重组后的山东钢铁集团来说，如何加大价值链整合力度， 取长补短，真正发挥重组优势实现效应，是亟需应对的新课题 虽然，重组以后双方共同出资组建山钢集团日照有限公司，山东钢铁集团和日照钢铁 控股集团各自具有独立的法人资格，日照钢铁集团暂时拥有独立经营权，但是独立经营权 并不意味着整而不合重组后，总部领导依然要加大整合力度，加强统筹，优化资源配置 只有这样，该次重组才有实质性意义，并且也是趋势 为什么要加快整合价值链呢？任何一个企业或企业的某一业务单元都对应着一个相关 行业，而每一个行业则存在于上下游的价值链中企业的盈利能力取决于上下游行业间的 博弈能力和在该产业价值链中的定位钢铁企业只有清楚认识到自己所在行业的行业特点、 利润增长空间及特殊的经营模式，根据自身的资源和能力的相对比较优势，进行价值链的 合理定位，才能提高企业的核心竞争力或价值创造能力。
那么重组后的山钢该如何整合价 值链实现效益最大化呢？第一，识别价值增值点在行业价值链和业务价值链分析的基础 上，明确价值增值点是在上游还是在下游？还是在本行业哪个业务价值链中的哪一个环节？ 第二，集团内部资源和能力分析新组建的集团现有哪些资源？譬如原材料、设备、运输、 厂房、营销渠道等资产第三，有哪些能力？譬如产品生产能力、产品研发能力、产品营 销能力、企业管理能力等然后再对主要竞争对手进行对比分析，从中找出集团真正拥有 的该行业的资源和能力的优势宝钢集团就是一个管理整合的成功典范，其管理整合方面 的经验包括价值链整合的路径，或许能为重组后的山东钢铁集团提供一定的借鉴意义 宝钢集团是中国钢铁业的龙头老大，在刚刚公布的中国企业 500 强榜单，在钢铁企业 中，宝钢以 2468.39 亿元排第 1 位，远远高于排在第 2 位的河北钢铁集团（1670.33 亿元） 宝钢之所以多年来风头强劲，连续多年位列世界 500 强榜单，与其积极参与中国钢铁产业 的重组，并加强后期管理整合有着不可分割的关系通过一系列的重组整合，包括今年年 初控股宁波钢铁的举措，宝钢的规模迅速壮大，目前已形成多类产品领域的钢铁精品基地。
在宝钢的重组及其后期整合中，有三大经验值得借鉴 1、注意文化整合从仁达方略集团管控总模型来看，钢铁企业集团管控要解决 4 个核 心和关键的问题，且这 4 个问题具有内在的关联性和逻辑性，其中，企业文化又是基础因 素宝钢在重组整合中，始终坚持以宝钢文化为基础，以文化整合推动技术整合和管理整 合宝钢注重不同企业间的文化融合，它没有以包钢文化凌驾于收购的公司之上，而是对 其文化有扬有抑，并积极通过沟通交流进行转化，从而成功地进行包钢文化基因的转移3地址：北京朝阳区东土城路建达大厦19层 ：010-85271212 ：010-85271211 网址：www.ren- 邮箱：manage@ren-山东钢铁集团是国有企业，而日照钢铁是民营企业，二者在企业文化上必然存在差距，平 稳地消除这种文化上的隔膜与障碍是必须引起山钢集团重视的问题 2、巧妙地进行价值链整合宝钢集团通过科学地整合六大领域，实现了从采购到研发、 从制造到营销等方面的协同，进而把一个大摊子盘活在此过程中，为充分实现重组目标， 在业务层面，宝钢根据“一业特强、适度相关多元化”的产业发展方针对下属企业进行了 系统的评估与重组，通过一系列的转业华拆分、归并和整合，宝钢集团实现了其下公司之 间各方面的协同效应，实现了 1+1﹥2 的效果。
3、在重组之后的，宝钢在集团管控方面做足了功夫，注重资产经营与管理，适度放权 在持续提升下属公司管理水平的基础上，最终实现了一体化运营而其以债转股等手段进 行债务重组的手段尤其值得称道，最终让各企业走上了健康发展的轨道 总之，重组后的山东钢铁集团要立足于国际国内两大市场，加快价值链等方面的管理 整合，实现资源的优化配置，提高生产效益，进而在“做大”的基础上实现“做强”的目 标 三、加强集团管控，提升管理效率三、加强集团管控，提升管理效率 根据这次重组透露出的部分信息来看，山钢集团日照有限公司是以增资方式进行资产 重组，即山东钢铁以现金出资占 67%的股权，日钢则以其经过评估的净资产入股占 33%的 股权，从这个意义上说，山钢与日钢重组是“A+B=C”的模式，由双方共同出资组建的公 司组建新的公司随着这种股权结构的调整，必须要进行管控模式选择、管理关系重新梳 理、组织结构调整、总部重新定位，从而实现战略决定结构，结构传承战略 这也是本次重组后必须面对的重点工作集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议 题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容和子议题间既相互关联，又有自己相对独立 的系统总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“运营控制型” 、 “战略控制型”和“财务控制型”三种管控模式。
运营控制型和财务控制型是集权和分权 的两个极端，战略管控型则处于中间状态在三种不同的管控模式下，集团总部参与下属 单位经营的程度和下属单位业务相关多元化的程度是不同的重组后的山东钢铁集团各下 属单位业务相关性较高且业务运作比较成熟，产权关系紧密度较高，把管控模式制定为战 略管控型应该说是合理的 集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础一般说来，集团总部具 有以下 6 大功能：战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划和协 调及共享服务由于集团的管控模式不同，集团的功能定位也就不尽相同事实上，即使 管控模式相同的两家公司，由于各自具体情况的不同，总部功能定位的侧重点也是不一样 的根据多来的咨询经验和研究，仁达方略认为，一个优秀的集团，其总部不仅应该是集 团投融资中心、产业监控中心、增值服务中心，更应当是价值创造中心和利润中心集团 管控的核心不是产权关系而是基于集团治理的价值创造、效率提升任何一个公司治理下 追求的目标都只有一个，即追求利润集团管控也是这样，至少需要治理收益大于治理成 本无论是财务管控型、战略规划型、还是操作控制型，治理主体都是要付出成本的，所 以集团治理主体（总部）假如作为一个。