格兰仕专业化到多元化的战略回归分析【摘要】我国大多数民营企业都经历了一个由弱到强、由单一到多元、 由国内到国际的艰辛发展之路本文选取我国最具代表的民营企业格 兰仕集团在其二次转型的战略变迁历程进行分析本文采集自网络，本站不保证该信息的准确性、真实性、完整性等， 仅供学习和研究使用，文中立场与本网站无关，版权和著作权归原作 者所有，如有不愿意被转载的情况，请通知我们删除已转载的信息 【关键词】格兰仕集团逻辑斯蒂曲线微波炉战略转型-、格兰仕战略发展历程简介格兰仕是一个巾1978年成立的广东顺德桂洲羽绒厂，发展到今天 产值上百亿美元的国际化家电企业，格兰仕的发展历程经大致经历了 三个阶段一）从羽绒服到微波炉的转变1978年，梁庆德筹办羽绒制品厂1979年，在广东成立顺德桂洲 羽绒厂1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴 建的华南毛纺厂建成并投产1992年6刀，公司更名为广东格兰仕企 业（集团）公司在这期间，公司于1991年决定从现行行业转移到另 外一个成长性更好的行业，经过充分的市场调查和分析，公司决定进 入家电行业，而且以微波炉这一小家电产品作为主要业务二） 从微波炉的新进入者到全国微波炉的冠军1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始转向家电制造业为主。
1994年，格兰仕当年实现产销10?f台，获得销售额、利润“双超历 史”的业绩1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率 为25. 1%，在中国市场占据第一位，获得惊人的业绩1996年，格兰 仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，平均降价幅度达到40%， 实现全年产销量65万台的规模，稳居第一至此，格兰仕的全国冠军 地位开始形成三） 从国内到国外，单一化到多元化1998年，格兰仕大举进入欧洲市场1999年欧洲市场占有率达 25%2000年，格兰仕进军空调、冰箱等制冷行业，开始了公司的多 元化道路2006年5月IBN发布白皮书，认为中国只有格兰仕等60 家企业可以国际化；2006年6月份，格兰仕入选《环球企业家杂志》 “中国最具全球竞争力公司50强”名单，至此，格兰仕的国际地位及 影响力确立二、转型成因分析（一）宏观经济及生存环境2001年，格兰仕的微波炉产量高达1200万台，居全球第一但 是微波炉在不断的价格战争斗之后利润降低此时格兰仕深知微波炉 业务难以支撑格兰仕持续成长的要求，须寻找新的利润增长点伺机转 型，跃上新台阶2000年9月，格兰仕宣布：将投资20亿进军空调 及其他大家电行业。
因为空调的市场容量比较大，利润也高，人们对 空调的需求量不断增加格兰仕试图通过产品多样化来降低投资风险、 扩大企业规模，建立自己独特的市场地位一个没有竞争对手、资源充足、环境容纳量无穷大的理想的生存 环境，企业的发展呈现指数增长曲线，即J型增长曲线然而对于企 业发展这种理想条件下的增长曲线不存在通常企业的发展呈现逻辑 斯蒂增长曲线，即S型增长曲线，简而言之，受各方面的因素限制， 企业不会无限增长，会有一个最大的临界值，企业的发展在接近最大 临界值之后就不会呈现较大的增长只要格兰仕的微波有着较好的潜 力就能在一定的时间内达到逻辑斯蒂增长曲线的最大临界值，呈现s 型增长曲线，其市场占有不会达到最大市场容景因为市场中竞争对 手、吋间、空间、资源、环境等限制因素，所以格兰仕的销售量一定 不会呈J型曲线增长通过对格兰仕微波炉的各年产销量数据分析， 得到格兰仕微波炉销售量变化的增长曲线虽然格兰仕的微波炉销售 量不完全呈现逻辑斯蒂方程的增长曲线，但是可以通过该销售量的大 致变化趋势得出的结论■通过逻辑斯蒂生物种群增长曲线进行假设结合格兰仕的微波炉销 售量，可以看出当格兰仕的微波炉增长方式呈现S型增长曲线。
随着 时间的推移格兰仕的微波炉销售量增长率先增大后减小，销售量不断 增长后来趋于一个稳定的最大值，此时格兰仕的销售量及销售收入已 经达到一个临界值格兰仕微波炉销售量不能达到市场最大容量第 一，随着时间的推移，格兰仕微波炉销售量增长缓慢，所要克服的阻 力就越大，要达到垄断也就越不能实现第二，微波炉在快速的技术 变迁中不能永葆青春，随着时间推移，新型的替代产品出现，一旦得 到消费者的认可，那么微波炉在将来被淘汰的可能会很大第三，如 果格兰仕微波炉在市场中有绝对的占有率，这时企业虽然能够击败所 有的竞争对手但是一旦击败所有的竞争对手将会打破完全自由竞争 的宏观环境，形成垄断对企业的发展也会存极大阻碍二) 行业变迁博弈微波炉行业日益饱和，利润逐渐减少所有家电行业都处在一个 是否转型进入大型家电行业的思索和相互博弈的状态中在此将通过 博弈矩阵模型加以说明在2001年大型家电需求巨大且利润率较高环 境下，许多进入该行业的企业在该行业经营中获利把其他家电企业 看成一方，该方各企业的均值代表该方整体水平，那么博弈双方有一 方没有进入该行业则没有进入一方的利益(市场份额)将会被进入的 一方和己进入该行业的企业刮分。
各符号含义：P—格兰仕进入大型家电的概率；q —其他家电企业 进入大型家电的概率；Q1—格兰仕进入该行业获利；Q2—其他家电行 业进入获利；S —有一方不进入；另一方获利系数(0^ ^1)； C1- 格兰仕进入该大型家电行业付出的成本；C2—其他家电企业进入大型 家电行业付出的成本■可以知道Qlp+eQ2 (1-q)〉Qlp-Cl通过上述模型说明可以发现 在行业各企业博弈的大环境下，先进入者的获利更高因此，在其他 企业还没有能力进入大型家电行业或者没有进入该行业的决定之前格 兰仕就应该抢先进入大型家电行业通过该模型可以说明在专业化生 产成功时，积累一定资本，一旦发现有新行业的市场不饱和时，企业 应该提早进入该行业，越早进入不饱和行业甚至行业内呈现供不应求 的状态的投资者其获得利益将会越多三）应对策略微波炉的最大市场容量是一个不可确定的值在中国的农村，因 为家庭收入水平的影响，以及对微波炉的了解不足，许多的农村家庭 还不能使用上微波炉，这无疑是一个巨大的市场，格兰仕还需要加大 对农村地区微波炉市场的培养对于农村地区市场培养主要是要做到 两个方面：第一，生产价格便宜、质量过硬的微波炉，而且还要实现 节约电能的优点，让消费者买得起，用得起；第二，加大对农村地区 对微波炉知识的了解。
这样格兰仕微波炉销售量将会达到一个新高度 因为微波炉的市场容量增大，格兰仕的销售量所克服的环境阻力相对 减少实现销售量的新高度就能实现格兰仕经营单一微波炉的业务风险很大，微波炉行业相对大型家 电行业附加值较低因此，格兰仕就采取转向空调的附加值更高的空 调行业，保留原来的微波炉业务，实现多种业务经营，走多元化的发 展之路，从而减少单一经营的较高风险参考文献[1] 邓德海，子月，王淳丰.格兰仕商道[M].广州：广电经济出版社，2005.[2] 杨峻强.格兰仕集团在中国市场的战略转型研究[D].长沙.•中 南大学硕士论文，2011： 6-7.[3] 毛蕴诗，欧阳桃花，魏国政，中国家电企业的竞争优势一格兰 仕案例研究[J].管理世界，2004.。