大学教学治理中的教务处长研究 摘要：本科教育在高等教育改革与发展中具有战略地位大学教学治理作为大学内部治理结构建设的一部分，在现代大学建设与本科教育质量保障中发挥着重要作用高水平的教育教学管理是一流本科教育的重要支撑大学教务处作为本科教育的主管机构，教务处长的领导模式直接影响教务管理水平和教育教学质量通过对大学教务处长的能力、角色与领导模式进行调查和统计，发现当前我国大学尤其是“双一流”建设高校教务处长采用变革型领导模式，对学校教育教学的正向推动作用最大，其次是主动纠偏，而被动纠偏的效果很微弱大学教学治理中教务处长应主动作为，从德行、战略、业务能力、团队管理、情商等方面提升自己，做大学教学治理的引导者、协调者学校层面应鼓励创新与求变，建立容错纠错机制，创新评价内容与方式，赋予大学教务处长更多求新求变自主权关键词：大学教学治理，教务处长，变革型领导模式基金项目：中国社会科学院大学英才项目“中国特色一流文科大学人才培养体系建设研究”（校20180137）一、问题的提出2018年6月，新时代全国高等学校本科教育工作会议提出，“本科教育是大学的根和本，在高等教育中是具有战略地位的教育、是纲举目张的教育”；“坚持以本为本，推进四个回归”已成为指导高等教育改革发展的重要精神和基本遵循。
[1]大学教务处作为本科教育的主管机构，在坚持“以本为本”、落实“四个回归”和全面振兴本科教育中发挥着重要作用治理体系和治理能力现代化是党的十八届三中全会提出的改革总目标，也是教育领域全面深化改革的主轴[2]大学治理能力现代化意味着大学场域中的教师与学生在参与学校实现“善治”过程中所展现出的协同能力、法治思维和综合能力[3]教学作为大学的核心功能之一，是本科教育的主阵地，也同样面临着走向教学治理现代化的时代挑战与实践转向[4]大学教学从“管理”到“治理”再到“善治”的嬗变，是本科教育质量保障的重要路径教务处长作为教务处的主要负责人，其领导风格、管理能力直接影响着大学教学管理效能和本科教育质量，在推进“双一流”建设和落实“以本为本”中将发挥至关重要的主导作用有鉴于此，本研究重点关注以下三个问题：一是大学教务处长具备哪些关键能力；二是教务处长的领导方式如何对本科教育教学工作产生影响；三是大学教学治理中，本科教育需要什么样的教务处长，不同治理主体对教务处长的角色期待是什么？通过问卷调查、统计分析等实证方法，研究分析大学教务处长的领导模式与本科教育教学之间的关系，以期为提高本科教育质量提供有益参考。
二、研究设计与实施1.理论假设、研究方法与工具高水平的教育教学管理是一流本科教育的重要支撑，尤其在大学由外延发展向内涵发展转轨变道的当下，教务处长作为具体推动各项教育教学改革的“基层指挥官”，更需要打破桎梏、转换思维、创新模式变革型领导模式是一种适应变化、激发创新的领导模式作为管理学概念，变革型领导最早由詹姆斯麦格雷戈伯恩斯（James MacGregor Burns）提出，[5]并由伯纳德巴斯（Bernard M.Bass）等人进一步完善变革型领导模式主要基于马斯洛的需要层次理论，这种领导模式激发员工自我实现的需要，以获得超过预期的工作绩效，“领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果”[6]与“变革型领导模式”相对应的是“交易型领导模式”，这种领导模式主要基于社会交换理论，假定领导和下属之间主要是一种互惠互利的关系，“领导者确认并澄清员工的工作角色，以使员工有方向感，了解并满足员工的需要，以促使其努力工作”[7]本研究参考1993年布鲁斯阿沃利奥和伯纳德巴斯（Avolio & Bass）编制的《多因素领导问卷》（Multifactor Leadership Questionnaire，MLQ）。
在该问卷中，变革型领导模式包含四个因素：领导魅力或理想化的影响、动机鼓舞、智能激发以及个性化关怀；而交易型领导模式包含：权变报酬、主动例外管理和被动例外管理[8]该量表广泛应用于领导力评测，国内学者根据这一量表及相关理论，重新设计了适用于中国国情的变革型领导模式问卷李超平、时勘发现在中国文化背景下，MLQ量表中的变革型领导模式信效度不佳，为解决这一问题，他们采用归纳法编制了《变革型领导问卷》（Transformational Leadership Questionnaire，TLQ）该问卷包含德行垂范（简称“品行”）、愿景激励（简称“愿景”）、领导魅力（简称“感召”）、个性化关怀（简称“关怀”）四个维度，在信效度检验、验证性因素分析的各项指标上表现较好[9]因此，本研究的问卷调查采用了他们编制的TLQ问卷所有问卷都包含背景信息调查、领导模式调查（包括《变革型领导问卷》以及《多因素领导问卷》中的交易型领导模式部分），共包含38道题科员卷还加入了自编的《教务工作评估问卷》，包括教务工作的理念、目标、执行、协调、监督、激励六个维度，共24道题专任教师仅需要对教务工作进行评估，科员、教师和教务处负责人都需要填写对教育教学工作的总体评价，共4道题。
由于科员卷内容最全，因此选取科员填答《教务工作评估问卷》的数据进行结构方程拟合鉴于我国高校实际情况，绝大多数大学生对教务处长的工作情况知之甚少，预测和访谈时的结果也证明，对学生的问卷调查所得结果意义不大因此，本研究的问卷调查主要面向大学教务处的处长（包括副处长）和科员（包括科室主任）以及学校的普通教师，分别设计了《大学教务工作情况调查（处领导）》（简称“领导卷”）、《大学教务工作情况调查（科员）》（简称“科员卷”）和《大学教务工作情况调查（教师）》（简称“专任教师卷”）问卷设计在对领导模式的研究基础上，借鉴国内外关于“变革型领导”和“交易型领导”的测量量表，并结合中国国情，将之合理化与本土化，称为变革型领导模式这里所谓的领导模式包括大学教务处长的关键能力、品行、角色及领导风格等，着重考察教务处长的领导行为特征与风格，分析教务处长如何激发下属以及广大师生并推动学校教育教学发展根据上述理论和文献，本研究假设教务处的处长、副处长的领导模式直接影响了教务工作的绩效，并直接或间接地通过教务处对学校整体教育教学工作产生影响2.问卷施测与信效度检验问卷通过“问卷星”平台向国内40余所大学教务处人员发放网络问卷。
填答问卷的学校包括“双一流”建设高校和普通本科院校，共回收问卷618份，其中有效问卷513份，问卷有效率为83.0%领导卷（处长、副处长）样本共91份，其中有效样本78个；科员卷（科室主任、科员）样本共254份，其中有效样本共216份；教师卷（专任教师）样本273份，有效样本219份不同类型高校的样本分布情况如表1所示表1 样本分布情况问卷类型人员类型一流大学建设高校一流学科建设高校其他普通本科院校合计领导卷处长441119副处长11252359科员卷科室主任233849110科员302947106教师卷专任教师5643120219合计124139250513填答领导卷的样本，即大学教务处处长和副处长中：男性53人，占比67.9%，女性25人，占比32.1%；平均年龄40.7岁，平均工作年限16.3年；具备博士学位的37人，占比47.4%，具备硕士学位的35人，占比44.9%，本科生学历5人，占比6.4%，大专及以下学历1人；具有工科背景的样本最多，共20人，占比25.6%，其次为具有教育学背景的共18人，占比23.1%，再次为具有管理学背景的共9人，占比11.5%由于科员卷涵盖了关注的所有维度，故采用该问卷的数据进行信效度检验，发现问卷的Cronbachs Alpha值达到0.975，KMO值达到0.953，Bartlett球形检验的卡方值达到444.3，p值小于0.01，具有显著性。
3.统计分析工具与方法问卷的数据分析运用R软件（version 3.5.1），采用结构方程模型（SEM）、路径分析（Path Analysis）和独立样本T检验4.理论模型领导方式与管理质量之间存在一定的关系有学者发现，低质量的领导者和下属关系主要是一种经济交换关系，与交易型领导模式的特征相吻合；而高质量的领导者与下属关系是基于相互信任和尊敬，在共同目标的指引下，下属愿意付出额外的努力，这些表现与变革型领导模式是一致的部分研究进一步发现，高质量的领导者与下属关系和变革型领导行为正相关，而对交易型领导模式中的主动例外管理、被动例外管理具有显著的负向预测作用[10]基于此，理论模型如图1所示图1 理论模型图三、研究分析与发现在中国特色社会主义的特殊语境下，大学教学治理的方向应是“协商式共同治理”[11]大学教务处通过制定可行性规则、明确权责分配来激发下属以及广大师生的工作积极性与创新精神，争创一流学科与一流大学但现实中，在教务处同事、大学教师看来，教务处长的能力状况与角色期许是怎样的呢？1.专业型管理者：行政能力与专业能力兼具据调查，在受试的大学教务处长中，57位（73.08%）曾发表过教育教学类相关论文，33位（42.31%）曾在学院担任领导职务，26位（33.33%）曾在教务处之外的校级行政机关担任领导职务。
大学教务处长要想服众，需要按照教育与办学规律整合校内各类资源并进行合理的分配，因此必须具备管理能力、教学能力和过硬的科研能力在受试的大学教务处长中，8位（10.26%）曾出国留学并获得学位，46位（58.97%）曾发表过SCI、SSCI、CSSCI论文，39位（50%）负责指导博士、硕士研究生，53位（67.95%）曾获得教学方面的奖励奖项，25位（32.05%）曾获得国家级、省部级科研奖励；此外，受试的大学教务处长中有41位（52.56%）曾在现任职高校求学，更了解学校历史与校情，对学校的归属感较强，在上下协调、左右沟通方面具有优势可见，大学教务处长不仅具有行政管理的软实力，还具有教学、科研等专业相关的硬实力2.大学教务处长的主要角色：执行者与教育研究者在全部调查问卷中，对大学教务处长工作重要性的评分中，有近1/3的受试者认为落实上级布置的具体工作最为重要，而选择最少的是解决同事或下属工作中遇到的问题，两者相差十个百分点对教务处长的访谈也印证了这点，他们认为教务处长就是“听话、干活就行”，“不是领导”；而部分任课教师和学者认为，大学教务处长是“行政官员”；教育行政部门人员认为，大学教务处长是“干活骨干”。
这说明，当前大学教务处长的工作重心是“向上”的，对执行层面的切实诉求有所忽略，扮演的是管理执行者的角色在教育领域中，当前大学教务处长也是教育研究者，在人才指导方面有着丰富的经验调查发现，在受试的大学教务处长中，18人具有教育学背景，57位（73.08%）曾发表过教育教学类相关论文，39位（50%）指导博士、硕士研究生，53位（67.95%）曾获得教学方面的奖励奖项同时，在对当前教务工作评价中发现，全部问卷中超过80%的受试者认为当前教务处的工作目标完成较好，67.15%的受试者认为教务处调动了学校教育教学工作的积极性，66.02%的受试者认为教务处有力推动了学校教学理念的完善和转变相比之下，仅有60%的受试者认为学校教学质量有了较大提升3.科员对大学教务处长的德行与能力有更高的期待根据教务处科员（包括科室主任）对其处长领导模式的评价，大学教务处长的德行与能力占据重要地位若以满分值为5分计算，所有高校教务处科员对其领导在“变革型领导模式”及其下属的“品行”“愿景”“关怀”“感召”等4个维度的评分均值都在4分以上，。