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1、,工程施工项目 管理组织专题培训,了解建设工程项目管理的工作任务和工作流程组织； 熟悉建设工程项目管理组织的概念； 掌握建设工程项目管理的组织结构类型； 分析建设工程项目组织结构。,学习目标,CONTENT,建设工程项目组织结构分析,组织论与组织工具 项目结构图 项目结构分解的原则 项目结构的编码,01,01.1 组织论与组织工具,组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，如图01所示，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位
2、管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。,组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。,工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。,组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：项目结构图、组织结构图（管理组织结构图）、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。,01.2 项目结构图,项目结构图（Work Breakdown Structure，WBS,或称Project Diagram）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进
3、行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务，如图02所示。项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。,如图03所示是某学校新校区建设项目结构图的一个示例，它是一个群体项目，可按照功能区进行第一层次的分解，即: 宿舍楼、教学楼、实验楼等建设任务；如对其进行第二层次的分解，其中宿舍楼工程又可有土建工程、管道工程、电气工程等。如果分解到第二层次，项目还不太便于管理，第二层次的项目组成部分还可再分解，如宿舍楼的土建工程又可以分为基础部分、主体部分、装修部分等；基础部分还可以再分解为开槽、混凝土基础、回填土等。,一些居住建筑开发项目，可根据建设的时间对项目的
4、结构进行逐层分解，如第一期工程、第二期工程、第三期工程等。而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。 以上所列举的是群体工程的项目结构分解，单体工程如有必要（如投资、进度和质量控制的需要）也应进行项目结构分解，如一栋高层办公大楼可分解为：地下工程、裙房结构工程、高层主体结构工程、建筑装饰工程、幕墙工程、建筑设备工程（不包括弱电工程）、弱电工程、室外总体工程等。 同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。,01.3 项目结构分解的原则,项目结构分解并没有统一的模式，不同的项目有不同的分解方法，
5、但应结合项目的特点并参考以下原则进行。,考虑项目进展的总体部署。 考虑项目的组成。 有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和项目实施任务的进行，并结合合同结构。 有利于项目目标的控制。 结合项目管理的组织结构等。,01.4 项目结构的编码,项目编码是管理信息化的一个基础性环节，通过一些约定的编码方式来编排一组号码，通过计算机扫描识读就能迅速准确地获取这些信息。编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。 一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。,项目的结构编码；项目管
6、理组织结构编码；项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）；项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）；项目的投资项编码（业主方）/成本项编码（施工方）；项目的进度项（进度计划的工作项）编码；项目进展报告和各类报表编码；合同编码；函件编码；工程档案编码等。,以上这些编码是因不同的用途而编制的，如：投资项编码（业主方）/成本项编码（施工方）服务于投资控制工作/成本控制工作；进度项编码服务于进度控制工作。 项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构每一层的每一个组成部分进行编码，如图04 所示。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机
7、联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。 更详细的项目编码方式以及编码的内容等将在项目11中进行详细介绍。,返回目录,建设工程项目管理的组织结构类型,项目管理组织机构的建立原则 工程项目管理组织机构的基本形式 工程项目管理组织机构的设置原则 工程项目管理组织机构的设置依据 工程项目管理组织部门划分的方法 项目组织结构形式的选择,02,2.01 项目管理组织机构的建立原则,管理的组织结构类型不论是业主的项目管理、设计单位的项目管理、监理的项目管理，还是承包商的项目管理，均需建立一个科学的管理组织机构，这是实施项目管理的基础。项目组织规划设计的目的是在一定的要
8、求和条件下，制定出一个能实现项目目标的理想的管理组织机构，并根据项目管理的要求，确定各部门职责及各职位间的关系。 为了保证企业组织的科学性，建立组织机构时必须坚持以下原则。,02.2 工程项目管理组织机构的基本形式,一般组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系），如图05所示。,在组织结构图中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。 组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图，如图2.6所示的区别，如表01所示。,表01项目结构图、组织结构图和合
9、同结构图的区别,常用的组织结构模式有直线式组织结构、职能式组织结构、直线-职能式组织结构、矩阵式组织结构、事业部式组织结构、网络型组织结构等多种形式。每一种组织结构形式的选取与采用，都应根据具体的项目，分析每种组织结构形式的优缺点而定。,直线式组织结构,直线式是最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 如图2.7所示。,图
10、2.7直线式组织结构,优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。,职能式组织结构,职能式组织结构又称分职式或分部式，指行政组织同一层级横向划分为若干个部门，每个部门业务性质和基本职能相同，但互不统属、相互分工合作的组织体制，如图2.8所示。 职能式组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能
11、机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能式。职能式组织和线性组织一样，存在各管理等级，但是组织的每一个环节按被执行的每个职能隶属于不同的领导者，因而这种组织的特点是多种从属状态。,图2.8职能式组织结构,优点：行政组织按职能或业务性质分工管理，选聘专业人才，发挥专业特长的作用；利于业务专精，思考周密，提高管理水平；利于建立有效的工作秩序，防止顾此失彼和互相推诿，能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业
12、管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。 缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛、生产管理秩序混乱现象。不便于行政组织间各部门的整体协作，容易形成部门间各自为政的现象，使行政领导难于协调。,职能式组织结构的适用范围：纯粹的职能式组织结构管理形式在一般工程项目管理中无多少实际应用价值，因为职能式存在难以克服的多头领导问题，在现代项目中一般都不单纯采用这种组织机构形式。,直线-职能式组织结构,直线-职能式组织结构是现实中运用得最
13、为广泛的一个组织形态，它把直线式结构与职能式结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。如图2.9所示。,图2.9直线职能式组织结构,优点：把直线式组织结构和职能式组织结构
14、的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。 缺点： 部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地做出决策；直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。,直线-职能式组织结构的适用范围：适用于生产场所相对固定的各类项目。,矩阵式组织结构,在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系
15、统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵式组织结构。 矩阵式组织是为了改进直线-职能式组织横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。一个大型建设项目如采用矩阵式组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。矩阵式组织结构适宜用于大型的组织系统，目前在城市地铁建设中应用较为广泛。 在矩阵式组织结构中，每一项纵向和横向交会的工作，指令来自于纵向和横向两个工,作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门），即图0
16、10 (a)的公司经理进行协调或决策。 在矩阵式组织结构中，为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主，如图010(b) 所示。或以横向工作部门指令为主，如图010(c) 所示的矩阵式组织结构模式，这样也可减轻该组织系统的最高指挥者（部门）的协调工作量。,优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关、解决问题而献计献策。由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。 缺点：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，
