如何做人才盘点资料

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1、智海人才开发（中山）有限公司 如何做人才盘点 01 人才盘点概述 目录 C O N T E N T 02 人才盘点的时机 03 人才盘点的步骤和方法 04 课后作业 人才盘点概述 01 换季的时候，逛街的时 候你总会买下你需要或 喜欢的衣服，衣橱不小心就 塞满了 如果你不整理，衣橱可能塞 不下，或者看起来太拥挤太 乱 只有你去整理，你才会发现， 原来还有这么多衣服的利用 率这么低 或者之前不那么喜欢的衣服， 现在穿正适合 甚至你会知道以后该买什么 样的衣服才适合自己 从企业人力资源管理的角 度，你有什么启发？ 人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概是在2008年开始做 起来，马云

2、当年就对这项工作的结果很满意，因为他觉得自己手里有牌了，没 做这个事情之前他不清楚自己手里有什么牌。 阿里巴巴每年有三件大事： 1、9月-10月做战略； 2、11-12月做预算； 3、2月-5月做人才盘点。 人才盘点由来 1、对企业的人岗匹配现状做一个充分的了解，明确人才队伍的优势和不足，掌 握未来的人才需求动向，支持人力资源规划、招聘和配置、培训与开发、绩效 与薪酬、人力资源变革。 如：某商学院确定培训实施项目前进行了一次人才盘点；某生产力促进中心导 入绩效前进行了一次才人盘点。 2、人才盘点最大的价值是打造人才竞争优势，解决公司人才结构的问题，要做 到缺什么，补什么，推动组织的发展，让人才

3、来支撑组织的战略发展。 人才盘点概念 1、随着经济下行，经济活力不足，企业招聘难等原因，企业的人才发展理念逐 步由内而外，更重视内部人才的发掘和培养。 2、越来越多的企业不再强调员工的既有能力，而更重视识别未来可以和企业走 得更远的人，人才测评逐步被重视。 人才盘点机遇和趋势 人才盘点的时机 02 1、企业快速发展阶段。当企业的规模不断扩大，就需要更多的人才来支撑企业的 发展，对人才的数量和质量都提出新的要求。 2、企业战略转型期。企业的战略转型需要跨界的复合型人才，对人才的标准和要 求都发生相应的变化，这个时候企业内部的人才是否适应公司新的发展，我们需 要仔细地盘一盘。 3、外部招聘量过大时

4、。如果外部招聘量过大，会对企业的文化造成冲击，员工对 岗位的适应能力也有待观察，这时，我们需要进行人才盘点。 人才盘点的时机 4、关键人才流失比较严重时。关键人才流失严重，使企业用工成本增加，造 成人才的青黄不接，也会对团队的士气造成影响。这样的情况下，到底哪些 人可以继续用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此我们需要进行人才盘 点。 5、企业人才供给、分布不均衡的时候。比如，同一集团在不同的部门，不同 的区域，不同的分、子公司，人才的数量和质量都不一样；或者是有的部门 人才济济，有的部门人才青黄不接，而每个部门都想把好的人才留在自己身 边，这就阻碍了人才在组织内部的流动，造成人才内部流通梗阻

5、。而人才盘 点的作用就是让人才透明可见，建立无障碍的人才流动机制。 人才盘点的时机 重庆有一家成立十几年的快消品企业，公司发展非常快速，2013年营收6.68 亿元。2014年公司制定的战略目标是达到8个亿。但是，2014年营收6.24 亿，同比下滑6.64%，业绩增长即没有达到预期的目标。 部分管理者把导致这一问题的原因归结为整体经济环境不好，而董事长却不 能接受这个说法，认为大家的工作努力不够，能力欠缺。 同时，随着公司的用工成本增加，每个地区和部门都在抱怨人手不足，要求 增加人员的编制，尤其是几个重要的岗位，比如说大区经理、市场经理等等， 在这些重要岗位的人士安排上，董事长和部门管理层认

6、识并不一致 案例分析 我们来分析一下之前提到的这家快消品企业，在我们上面谈到五点中有三点是 吻合的。 第一是企业发展速度很快； 第二是处于战略转型期，其战略变化主要体现在两个方面：一方面是多元化发 展，产品线进一步丰富，并且跨行业进行发展，另一方面是业务策略的变化， 由以前的主攻川渝区域市场到现在的东部二三线城市渗透及农村包围城市的策 略进行业务的推广； 第三是内部人才分布不均衡，这种不均衡主要表现为重庆总部和比较发达沿海 地区的人才素质比较高，但在很多区域公司和欠发达省份的公司，整体人才素 质相对不高，所以导致公司业务整体发展不均衡。 所以该企业有必要进行一次人才盘点。 人才盘点的流程 03

7、 Step1 ：确定人才盘点的方向 在启动人才盘点时，首先我们应先确定人才盘点的目的，一般目的可以包括: 1、梳理并优化公司的组织架构，以适应新的市场环境或者公司新的战略方向 2、识别符合公司价值观的高潜力管理者，培养能够具有承担更高职位的能力 3、识别高潜员工和不胜任员工，为优胜劣汰做准备 4、优化部门的岗位分工，梳理年度职务空缺并制定岗位补给方法 5、打通人力资源管理各模块的壁垒，简历现代的人才管理体系 方向确定后就可以制定计划，确定盘点范围、评价工具和方法等。 step2：组织盘点人才盘点的基础 组织盘点主要从组织架构、组织能力和组织氛围三个维度进行盘点 2.1 组织架构 在盘点组织结构

8、时，可以从如下问题进行反思: 1、根据公司业务战略或核心业务流程，当前的组织架构是否正确？ 2、当前的组织架构是否有利于我们未来开展相关业务？ 3、该组织结构中每个关键岗位的业务重点或者职责重点是否清晰？ 4、该组织结构中每个关键岗位的人才是否胜任？ 在盘点组织结构时，应包含如下信息：组织名称及职责、所有岗位名称、当 前在职者、任职者的工作地点、编制数、空缺岗位、每个关键岗位的核心职 责。 step2：组织盘点：人才盘点的基础 组织盘点主要从组织架构、组织能力和组织氛围三个维度进行盘点 2.2 组织能力 在盘点组织能力时，可以从如下问题进行反思： 1、组织的核心业务能力如何，与行业标杆或竞争对

9、手相比处于什么水平？相关制度、流 程、工具与方法是否有缺失？ 2、关键岗位的员工经验、专业能力、管理能力如何？与行业标杆或竞争对手相比处于什 么水平？ 3、关键岗位的后备梯队建设的如何？是否有足够的储备人才？ 在盘点组织能力时，应包含如下信息：组织专业管理体系现状、员工的整体数量与结构、 员工的专业经验分布、各专业负责人及后备梯队建设情况、内部的人才管理机制。 step2：组织盘点人才盘点的基础 组织盘点主要从组织架构、组织能力和组织氛围三个维度进行盘点 2.2 组织氛围 组织氛围的评价可以通过一些测评工具完成，其通过组织氛围指数反映了该组织中 员工在工作上的投入度与敬业程度。在盘点组织氛围时

10、，可以从如下问题反思： 1、组织员工最近一个年度敬业度水平如何？有哪些问题是急需要改善的？ 2、组织员工及高潜员工流失率多少？离职的原因是什么？ 3、组织团队内员工相处是否融洽？凝聚力如何？ 通常我的经验是组织满意度问卷调查结合离职分析 step3：人员盘点人才盘点的重头戏 人才九宫格地图 在进行人员盘点的过程中，应用统一标准来评估所有盘点范围内的员工，识别高 潜力的员工，同时也应将他们个人的发展需求和愿望考虑进来。评价的标准一般 包括三个方面，即业绩、能力和潜力。业绩是被评价者过去取得的业绩结果，能 力是看被评价者当下的能力与其所在的岗位是否匹配，潜力是预测被评价者未来 的发展。 绩效潜能矩

11、阵图 对回答“是”的次数进行统计：0-1 = 低；2-4 = 中；5-6 = 高。 确定绩效的问题 1. 这名员工的绩效是否至少有一个方面超出了期望？ 2. 这名员工的绩效是否在大多数（或所有）方面超出预期目标？ 3. 这名员工的绩效是否在所有方面均达到或超出预期目标？ 4. 这名员工是否是团队和组织中的骨干力量？ 5. 这名员工是否积极接受对问题行为的反馈，并付诸行动提高绩效？ 6. 您是否给这名员工提供了具体的重大绩效奖励（特别奖金、正式表彰，等等）？ 对回答“是”的次数进行统计：0-3 = 低；4-7 = 中；8-10 = 高。 确定潜力的问题 1. 这名员工在未来一年内能否胜任高一级的

12、工作、其他职位或承担更多的责任（请只考虑此人的能 力，不考虑是否有空缺职位来提供这种成长机会）？ 2. 这名员工在未来三年内能否胜任高一级的工作、其他职位或承担更多的责任（请只考虑此人的能 力，不考虑是否有空缺职位来提供这种成长机会）？ 3. 您能否预见这名员工在未来五到六年内可以胜任比目前高两级的职位？ 4. 组织是否会看重这名员工未来几年的技能和能力发展？ 5. 这名员工是否能学习额外的技能及能力来适应更高或不同职位的要求？ 6. 这名员工是否表现出领导能力（表现出主动性和洞察力、交付承诺的成果、有效地沟通并承担相 应的风险）？ 7. 这名员工是否表现出与上级或不同领域的同事融洽相处的能力

13、？ 8. 这名员工是否表现出从更具全局性的公司角度看待问题的能力？ 9. 这名员工是否表现出必要的灵活性和主动性，可以承担一份全新的工作 10. 这名员工是否乐于接受学习和发展的机会？ 优秀员工： 1、认可业绩。2、了解员工的兴趣和价值观。3、确定员工技能。4、发掘创造性 的成长机会。5、客观地评价组织内的职业发展机会。6、制定个人发展计划。 绩效稳定型员工： 1、关注业绩。2、了解员工的兴趣和价值观。3、确定员工技能。4、重视在工作 中激励和吸引员工。5、讨论职业机会和局限。6、制定个人发展计划。 低绩效员工： 1、关注绩效，而非潜力。2、明确您对改善绩效的期望。3、处理绩效问题后再确 定潜

14、力。4、制定绩效改善计划。 通常情况下，无论是什么组织，都不允许出现人才在某个区域过分扎堆的情况。 如果出现，应该尝试在平级部门之间做人员置换和流动。 step4：人才会议人才盘点的校准会 人才会议作为组织与人才盘点中重要的一环，让组织盘点和人员盘点的结论在业务负责人和 公司负责人间进行讨论，进行校准和纠偏，对话清单： 1、关于组织 组织架构是否要调整？调整会面临哪些风险？有什么问题？ 团队氛围是否存在问题？怎样改善？ 现有人员能否满足业务需要？需要补充哪些岗位？哪些可以内部调配，哪些需要外部招聘？ 现有人员的结构和搭配是否合理？需要怎样调整？ 制定行动计划如何能有效改善目前团队所面临的问题？ 2、关于人才 九宫图的排序是否准确？ 高潜员工名单 关键岗位缺口名单 关键岗位后备梯队人员名单 待调整人员名单 未来组织和人员的改进计划（晋升调岗辞退招聘培训绩效薪酬） 课后作业 04 序号项目内容负责人协助人 1天骏电器人才盘点计划初稿黄艺华 2天骏电器人才盘点计划确定稿谭雪婷黄艺华 3天骏电器人才盘点