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1、20项最常用的能力素质的考察这20项能力素质分别是：(1)成就导向；(2)信息搜集能力；(3)主习性；(4)沟通能力；(5)客户服务导向；(6)感召能力：(7)人际交往能力： (8)教练能力；(9)工作推动能力；(10)团队合作能力；(11)组织能力； (12)坚韧性；(13)诚信正直；(14)自信心；(15)责任心；(16)分析能力； (17)思维能力；(18)学习能力；(19)创新能力；(20)原则性。能力考察表1 能力素质名称：成就导向定义是指具有成功达到目标、完成任务的强烈渴望，为达到成功，能够不断克服障碍，排除干扰，追求卓越，高度关注成功的结果。关键构成维度成就的意愿或欲望的强烈程度
2、；行动的强度和完整性，以及最终对个人与组织工作的影响度；对结果的关注。考察题目及其评分要点序号 具体题目或考察内容 评分要点考察方法l讲一件你过去的经历中，克服各种困难一定要达到预定目的的亲身经历。事件的难度；应对的心态；处理技巧；最终结果面试2请讲一件你过去经历过的，在成功希望渺茫的情况下通过你不懈的努力、最终做成功的事件面临的难度；应对的心态；处理技巧；最终结果面试3设定一个任务，通过小组竞争、 夺标来观察应聘者的成就动机。对任务的明确度;参与的积极性;应对阻力的能力;结果管理游戏小组竞争能力考察表2 能力素质名称：信息搜集能力定义能够及时、全面，有效地获取、整理所需要信息，资料的能力。
3、关键构成维度搜集信息的主动性信息搜集的渠道与机制建立对信息的分析与挖掘深度考察题目及其评分要点序号具体题目或考察内容评分要点考察方法l假如你有一位伯父，新中国成立前遗散海外，上周听一位归国华侨说，一年前他在一次国际旅行中见到了你的伯父，但这位华侨因年事已高，不记得你伯父现定居何处，请问你现在用什么方法最快地找到你的伯父？ 搜集信息的思路与渠道如何寻找并整合关键资源如何进行信息的甄别与选择 寻找信息的成本考虑。 面试2请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。问题的难度与复杂性能否把握关键信息处理问题的结果面试3给应聘者一批等待
4、批示的材料， 材料涉及财务、采购、营销、人力资源部门就相关事宜的互相扯皮问题，同时提供一位秘书的电话给应聘者。应聘者可以通过电话或者面谈找前述几个部门的负责人了解情况，但其中一个部门的领导无法联络上。要求应聘者在2小时内找到问题的关键点并提出处理预案。能否理清头绪了解信息的方法与技巧对信息的挖掘深度与甄别技巧处理结果。 情境模拟公文筐处理能力考察表3 能力素质名称：主动性定义在没有人要求的情况下，做事不拖延不推诿，超乎工作预期和原有需要的努力，这些付出可以改善及增加效益、避免问题的发生，或创造新的机会。 关键构成维度行动准备或采取行动的时间提前；自我驱动而无需外在监督；工作付出、成果超过要求或
5、超越预期。 考察题目及其评分要点序 号具体题目或考察内容评分要点考察方法l领导布置一件紧急的任务要你在指定时间内完成，而为完成此项任务你所需要的资源很可能不能按时提交给你，这时你该怎么办？ 是否有时间观念；是否主动想办法找到资源；解决问题的技巧性。 面试2在职场中有两种观点：各司其职，把自己分内的事做好就是对团队最大贡献；只有成功的团队没有成功的个人，员工首先要讲求团队合作，不能老是自扫门前雪。你对这两种观点是什么看法？ 对两种观点理解的准确性；是否直接间接体现出主动支持别人的意愿；能否取得两种观点的合理平衡点。 面试无领导小组讨论3请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的
6、作用，最终获得你所希望的结果。 问题的难度；工作是否主动并且显示出领导力；最终取得成果。面试能力考察表4 能力素质名称：沟通能力定义通过口头语言、面部表情、肢体动作等来清楚表达自己的思想、观点和情感， 令自己的观点、建议或倡导的行动获得别人理解、支持的能力。 关键构成维度表述技巧；倾听技巧；对听众心态与行为的影响与改变。 考察题目及其评分要点序号具体题目或考察内容评分要点考察方法1请告诉我你上一次因某事必须改变别人观点的事例。 所讲事例的难度沟通的重点与表达技巧如何处理沟通异议最终的结果面试2请描述一个你不能说服客户（某人）同意你的观点的情况。 所讲事例的难度沟通的重点与表达技巧如何处理沟通异
7、议最终的结果。 面试3你要向你8岁的侄子解释什么是数据库，请用三句话完成。（此为Google面试问题之一）。 分析沟通对象的特点表达的技巧性能否做到浅显易懂角色扮演能力考察表5 能力素质名称：客户服务导向定义随时了解并针对客户的特定需要，以追求客户满意为目标，全心全意服务干客户，为其解决问题。 关键构成维度对客户需求的深入了解；以客户为尊、持续服务客户的心态；关注服务的结果满意。 考察题目及其评分要点序号具体题目或考察内容评分要点考察方法l讲述你为最刁钻的客户做好服务的经历事件的难度处理的技巧性能否始终以客户为尊，保持情绪稳定性最终的结果。 面试2讲述一件你过去服务客户的过程中，做出了最大的努
8、力，但仍然没有让客户感到满意的例子，你是怎么做的。事件的难度处理的技巧性能否始终以客户为尊，保持情绪稳定性失败原因的分析是否到位。面试3假设公司的客户违反产品操作指导，最终导致产品损坏，现在这个顾客很生气地来找到你这个客服人员，投诉我们的产品质量有问题，要求重新换一台新产品， 接下来你会怎么办？ 能否分析出问题本质能否合理平息客户的怒气能否通过合理沟通与协商令客户满意；能否兼顾公司与客户的利益面试角色扮演能力考察表6 能力素质名称：感召能力定义为了使他人赞成或支持自己的态度、观点或行为，采取说服、示范等方法使他人信服、赞同并采取行动的能力。关键构成维度目的是为获得支持与跟随；影响他人的非强制性
9、；影响别人的思想与行动的程度。考察题目及其评分要点序号具体题目或考察内容评分要点考察方法l你认为在过去的管理活动中，你主要依靠什么获得下属对你的支持最终完成任务？ 陈述分析、总结的逻辑性是否体现对下属的感召力权力性影响是否过多面试2请讲一个你以往经历中，通过你的劝服、表率作用而不是你的强制性命令或要求，最终感召别人来共同完成的一件事。 影响别人的方式方法是否体现非强制性影响最终结果面试3你认为一个领导者的感召力是如何形成的？请结合你自身的亲身经历来说明。 概念是否清晰事例本身的说服力面试主题演讲能力考察表7 能力素质名称：人际交往能力定义敏锐准确地体会到他人没有直接表达出来或是说明不完整的想法
10、、感觉及情绪，能够站在对方的角度上理解当事人的内心感受，且能够采取合理的措施解决当事人的问题或者与其达成共识的能力。 关键构成维度对他人了解的敏锐性t对他人了解的深度；对他人做出及时、合理的回应。 考察题目及其评分要点序号具体题目或考察内容评分要点考察方法l请举例说明你通过观察判断一个人的内心情绪和需求，然后采取正常的措施最终完美解决一个问题的经历。 是否既了解行为、更了解情绪；有无反映出同理心；应对的技巧；结果。面试2讲述一件别人在公开场合闹了笑话或出糗还浑然不觉，你帮助他巧妙、顺利渡过“危机1的实例， 你是如何处理的？ 出现问题的大小； 能否照顾当事人的情面；能否令场面顺畅有序；结果。面试
11、3设定一个现场服务的情境，由两个考官来扮演不同的刁钻客户， 应聘者扮演服务人员，现场考察应聘者的人际敏感度。 能够把握问题的关键；处理过程是否令客户舒服；应对挑战的心态。角色扮演能力考察表8 能力素质名称：教练能力定义基于具体任务的特点，通过提供恰当的发问、倾听、分析、辅导和激励等手段， 促进他人发挥主观能动性和内在潜能以成功完成任务的能力。 关键构成维度分析需求后再因人施教，教练方法立体多样.立足于教练对象的个人成长与发展。 考察题目及其评分要点序号具体题目或考察内容评分要点考察方法l讲述你过去做得最成功的有效教练下属令其取得进步的实例事例的代表性教练的方法与技巧最终成果的大小面试2你如何教
12、会自己的70岁的奶奶使用微软Excel表格软件系统？（此为微软面试问题之一）能否把握教练对象的特点教练方法的可操作性教练的心态与思维面试3一个工作上很勤奋但总是不能取得良好业绩的员工，你会如何尽快教导提升他？面对员工的心态员工业绩阻碍的原因分析是否合理教练方法的可操作性教练的成本是否合理可控面试能力考察表9 能力素质名称：工作推动能力定义能够有效组织各类资源，通过说服、协调、催促，强制等方式使所做的计划顺利推行下去的能力。 关键构成维度有明确的目标感t坚持不懈的按照计划推行，应对抗拒与阻力的方法和技巧。 考察题目及其评分要点序号具体题目或考察内容评分要点考察方法l假如公司让你来主持ERP系统的
13、全面导人工作，这个工作必须要公司备部门的配合才能完成，但现在很多部门负责人都借口事情多对项目采取消极应对的态度， 接下来你会如何确保项目的正常完成？ 是否有明确的推行计划与步骤是否抓住推诿的真正原因应对方法的技巧性与可操作性面试2讲述一个你过去经历中最成功的推行一项管理制度的例子。 事例的代表性与难度，推行的方法与技巧性，最终结果。 面试3假如你是一个部门负责人，昨天你公布了一项新的会议管理规定，要求开会不许迟到，不许接听电话，否则就要进行处罚，还特别强调老员工要做出表率。没想到，今天上午开会，你部门资历最老的员工、也曾经是你的入职导师手机铃声突然响起，而且他还毫无顾忌地当众接听完了电话，此时，所有的员工都看着你， 请问接下来你会怎么办？ 对当时情势的把握是否准确对局面与心态的控制是否到位 是否能妥善傲到制度与人情的平衡是否考虑到短期与长期效应面试角色扮演能力考察表10 能力素质名称：团队合作能力定义作为团队的一员，采取合作的态度与他人一道而非独立开展工作，关注团队的整体目标，而非只关注个人的目标或利益，避免与团队成员
