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1、论文题目：以下面的案例作为背景，运用战略管理课程中讲授过的有关理论体系模型作为线索，作出你的分析。Snappy Snaps胶卷冲洗连锁店本案例摘自2001年4月28日金融时报周末商务版，它描述了Snappy Snaps连锁店的发展，同时给我们提供了一个例子，借以考虑Snappy Snaps连锁店应该如何应对由数字技术引发的未来市场的改变。21年前，在多伦多的一个小商店里，邓肯尼迪看到了一台机器这一眼改变了他的生活。当时他在休假，正想找个地方冲洗胶卷，通常，他需要等好几天才能取回冲好的胶卷。但在这个商店里，用这台机器却只要一小时！ 回到英国后，他就找到了他的老同学蒂姆麦克安修。“肯尼迪认为这里面
2、有巨大的商机，”开始，麦克安修对开展胶卷快速冲洗业务这个主意有些疑虑，他说，“我告诉他这不是个好主意，但当我看到那台机器时，我意识到他是对的。” 于是SNAPPY SNAPS诞生了。现在，这个总部在汉姆斯密斯的公司大约有400名员工、90家商店以及每年3500万英镑的营业额。 “10年前，我们在社交场合遇到一个人，如果对他说我们是SNAPPY SNAPS公司的，他们会说：谁？”肯尼迪说， “但现在我们和摄影几乎是同义词。”SNAPPY SNAPS已经连续5年被摄影爱好者杂志评为“年度最佳摄影工作室”。 但并不是一切都尽如人意。就在肯尼迪向麦克安修介绍那台新式冲洗机的同时，数字技术正以前所未有的
3、速度快速发展。现在，在任何一个旅游点，你都可以看到成群的旅游者手持最新式的数码相机。这是摄影技术上的一次革命，它对传统胶卷的生存构成了巨大的威胁。这个月，伊士曼柯达公司宣布大量裁员，原因是传统胶卷的销量下降导致利润下降了48%。那么，专门冲洗传统胶卷的业务会好到哪去呢？肯尼迪和麦克安修还能继续有好日子吗？几年以后，他们在社交场合还会遇到“SNAPPY SNAPS是谁”这样的问题吗？如果没有数码相机的兴起，SNAPPY SNAPS可以被看做将赚钱的点子变成金钱的一个经典的成功案例他们两人以一种纯商业化方式实现了他们的梦想。1980年从加拿大回来以后，肯尼迪放弃了他的法律和会计学习，麦克安修也辞去
4、了他的会计师工作。这两个人加盟了Kall Kwik冲洗连锁店，以此积累一些经营连锁店的经验。1983年9月，他们在伦敦西区皇后大道建立了SNAPPY SNAPS第一家摄影室，提供一小时冲洗服务。因为店址选得不错，第一年的营业额就达到了30万英镑。紧接着，他们又在3年里新开了3家店。自此，连锁经营蓬勃发展，他们的管理团队包括一名前银行经理、一名客户服务经理、一名教师、一名证券商和一名海员，这些人把SNAPPY SNAPS发展成一个全国性的大集团，他们的连锁企业几乎遍布英伦三岛，而伦敦仍然是他们业务最集中的地区。相片冲洗业一直竞争激烈，近几年，这种竞争更是日趋白热化。肯尼迪说：“一年中全国的每个信
5、箱里都有人几次塞进空信封，为的是让你把胶卷放进去，由冲洗店收走冲洗。加油站做冲洗业务，报亭做，超市也做，人人都想搭上这班车。”在由糕饼店改装的办公室里，肯尼迪与麦克安修共用一张办公桌。他说：“我们的业务越来越好。”在过去年十二三年里，SNAPPY SNAPS以年均10%的速度增长，这在某种程度上因为它1989年收购了Anglia Supercolour的1 1家店铺，1993年收购了Express PhotoLabs的9家店铺；但其成功在更大程度上归功于其对质量的追求。“我们意识到店与店之间的服务质量有差别，我们就花大力气避免这种差别。”麦克安修说。一开始，SNAPPY SNAPS定位于“休闲
6、”照片的冲洗，但现在，它三分之一的客户是商业企业；于是，在传统的照片冲洗及加框等业务外，他们开始提供一系列新的服务，其中包括图像扫描、照片修复、海报印刷和光盘刻制。SNAPPY SNAPS成功的另一个诀窍是：根据需要及时调整商业模式。在开了几家店之后，肯尼迪和麦克安修发现调动员工的积极性很困难。肯尼迪说：“我们觉得特许经营是个好办法，因为每个特许经营店的经理实际上就是这家店的老板。”大多数连锁企业在20世纪80年代迅速成长，又在90年代萧条期一蹶不振，而SNAPPY SNAPS却走上了一条稳定增长的繁荣之路。“我们从来没有想过在短期内开无数个店铺，”肯尼迪说，“我们的战略目标是有条不紊地追求增
7、长。”选择合适的特许经营商也是至关重要的。“在我们向100个潜在的特许经营商发出宣传材料后，如果没有合适的，我们宁肯一家不选，也不会勉强选择一个不合适的经营者。”麦克安修说。但是他们怎样选择经营商呢？“我们从来没有真正想过这个问题，”肯尼迪狡猾地地说，“他们显然应该有热情、有成功的渴望，而且认同我们的经营方式。但是选择正确经营商的过程是我们的秘密，就像可口可乐的配方一样。”建一家SNAPPY SNAPS店的成本是14万英镑，但经营商只需付出3万英镑。每年，经营商需要付6%的的特许经营费和2%的广告费。作为回报，SNAPPY SNAPS负责帮助经营商筹款购买设备（这是最大的开销）、与供应商谈判获
8、取折扣、制定商业计划、提供培训以及授权使用SNAPPY SNAPS的品牌。经营商在从SNAPPY SNNAPS的品牌中获益的同时，也可以得益于SNAPPY SNAPS每年费用为75万英镑的广告宣传。根据麦克安修推算，特许经营商第一年的确利润就可以达到3. 5万英镑，但是他警告说：“赚钱并不容易。你不是开便利店的，不能在下午5点就关门。你不能像大街上其他商店一样，在下午4点刚过就把客人赶走。业务最多的日子是星期六和星期一，这意味着你无法过一个像样的周末。”失败也是可能的，特别是当经营商缺乏“灵活性”或没有走出去拓展新业务时。肯尼迪说：“不管你对经营商提出什么要求，在他们真正开始经营之前，你没有十
9、足的把握相信他们能够经营得好。”肯尼迪和麦克安修办公室的墙上挂满了经营商的照片，他们非常自豪于和经营商们有良好的关系。他们每年都召开经营商年会和地区性会议，开展员工培训，这些都是为了培养团队精神。“我们自己曾经做过特许经营商，所以我们知道特许经营商需要什么，”麦克安修说，“我们的特许经营商不仅留在我们的连锁网络里，而且有的还向我们承包更多的连锁店，这说明了我们之间的关系是多么稳固。”他和肯尼迪一直坚信他们创业时的梦想，这也是他们成功的另一个秘诀： “我们创造了SNAPPY SNAPS，我们看它就像看我们自己的孩子。我们之间是股份各占50%的伙伴关系，如果有人征求我们的建议，我们会说这是最好的方
10、式。” （当提到几年前我第一次见到他们，他们说自己对摄影不感兴趣时，他们俩人不禁开怀大笑。麦克安修很快指出： “特许经营和商业管理是我们的长项。”）尽管SNAPPY SNAPS为他们带来了巨大的财富（肯尼迪那辆停在公司总部门外的锃亮的美洲豹跑车就是有力的证明），但他们俩并没有卖掉SNAPPY SNAPS下半辈子在高尔夫球场和充满阳光的别墅里享清福的打算。当被问及今后的计划时，肯尼迪这样说： “到明年，我们希望拥有100家连锁店。”他们正计划开拓海外市场。“不断有人询问我们何时发展海外业务，我们以前一直在回避这个问题，”肯尼迪说，“但是现在我们认为时机已经成熟。我们的机构已经初具规模，可以支持海
11、外的培训和特许经营。”麦克安修补充说： “我们不会打短平快，不会一夜之间在波兰开500家店。我们会慢慢来，一次进入一个国家，稳扎稳打。”未来充满挑战。数码相机是一场革命，照相可以不用胶卷，把数码相机连到电脑上，就可以打印出多彩的图片。但是，SNAPPY SNAPS现在提供了比以往更加广泛的数码服务，他说：“数码相机是有了，可是胶卷的销量并没有下降。事实上，并没有多少人在家里冲洗胶卷，因为这既费时又费力，质量还没有保证，每张照片的成本要比我们收取的价格高许多。数码相机实际上增加了我们的生意，因为人们花了大价钱购买数码相机，自然希望洗出来的相片更上档次、经久耐用，因此他们仍然到我们的店里来冲洗。”
12、但是从长远来看，数码技术革命终究构成了威胁。“我们不可能预言未来，”肯尼迪谨慎地说，“但我想大多数有数码相机的人只在特殊的场合才用它。比如说，他们不会把昂贵的数码相机拿到海滩上去。就像摄像机一样，几年前人们预言，更轻、更便宜的摄像机会让照相机退出历史舞台；但是这并没有发生。人们在日常还是用普通照相机，摄像机只是个补充罢了。”SNAPPY SNAPS正是因为采用了先进的技术才得以成立和发展，这也正是他们俩保持这家公司不断发展的办法。麦克安修直言不讳地说：“一个企业如果不能与时俱进、适应环境的变化，就只有死路一条。”公司面临的最重要的外部机会与威胁是什么？ 公司的主要优势和弱点是什么？ 公司的现行战略和目标是什么？ 公司的竞争者是谁？他们的战略又是什么？ 你为该组织建议的目标和战略是什么？解释你的理由。你的建议与公司计划相比又如何？ 公司如何才能最好地实施你的建议？设想在实施过程中会出现哪些问题？公司如何才能回避或解决这些问题？代理商以主要城市为区分，具有唯一性与排他性：一个城市或地区只能有一个代理商，别的地区的代理商不能跨地区开拓业务，但两地代理商之间进行合作公关的除外。
