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1、企业的战略发展规划纲要 经过全体员工多年努力，本公司在近几年取得了令人瞩目的进步，目前，企业姿态相对良好。但是，我们正处在一个挑战和机遇都特别激烈的时代和行业，一方面，集团公司和员工都迫切希望公司有更大、更快的发展；另一方面，企业的各种资源处于极限的运作状态，企业发展遭遇到瓶颈，如何解决这对发展中的矛盾摆在了我们的面前。因此，调整企业发展思路，转变企业增长模式，落实科学发展观，着重提高企业素质，增强企业核心竞争力，是我们未来三年工作的重点。我们需要重新审观自己的理念，重新思考管理着重点，重新设计企业的运作模式，树立勇于开拓，敢于创新的精神，通过强化管理，优化效率，活化机制，提高素质，把企业做强
2、、做活，为建设综合服务能力最强的总承包企业品牌，为企业的更快发展打好坚实的基础，努力创造一个具有极强生命力的新机施。 一、 企业战略定位 三年规划时间内将我公司发展成为 地区综合服务能力最强的施工总承包企业之一。 二、企业发展愿景 实施三年战略规划后，确立施工总承包管理作为企业核心竞争力，企业具有流畅、稳定的管理体系，多元化的收入来源，充满活力的组织创新机制和人才队伍，享有较高知名度和美誉度的企业品牌，同时具备申请施工总承包特级资质的能力。 三、三年战略发展目标 通过 三年的努力，企业期望实现如下战略目标： （一）施工总承包管理成为企业的核心竞争力。 经过多年的努力，我司形成以市政、房建施工总
3、承包为主业，地基工程、装饰工程、预制构件等专业施工为辅的生产格局，施工总承包成为企业的强势品牌，是企业发展的主导力量，但施工总承包管理作为企业的核心竞争力在未来三年还需要进一步强化。体现在：一是增强组织大型、复杂的房建、市政、装修、安装工程施工总承包能力；二是优化施工总承包管理各层面管理流程，岗位职责更加明确，信息化在提升运作效率上作用明显；三是安全管理体系有效发挥作用，能保障企业的稳定、持续发展；四是企业拥有足够、具备岗位资质、技术要求的各类工程管理、技术人员；五是具备同时管理60个以上工程施工项目的能力，企业年产值规模维持在 亿元以上。 （二）提高资产运营能力，形成企业收入来源多元化模式。
4、 在三年规划期间，企业必须改变收入来源单一的状态，在维持企业施工规模，确保企业基本收入同时，提高资产运营能力，盘活企业的土地资源、项目资源和信息资源，除施工主业之外的收入，到年能达到每年 万元的净收入。 （三）提升组织优化能力，为企业持续发展注入活力。 企业所处的社会环境、市场环境是不断变化发展的，为应对这种变化发展，企业必须不断提升自身的组织优化能力，在三年规划期间，企业运作的各项制度、流程、岗位职责需重新修订完善；确立新的工程分公司、专业公司经营管理模式和经营者激励约束机制；建立以员工考核制度为前提的分配机制。 （四）具备申报施工总承包特级资质能力。 企业的核心竞争力在于施工总承包，在 年
5、左右基本满足申报施工总承包特级资质各项条件的要求，这是未来三年增强市场竞争力，对企业可持续发展具有深远意义的战略部署。 四、规划实施工作 围绕企业四大发展目标，我们结合企业实际情况，将四大目标的主要内容概括为八项工作。 （一）工程施工总承包管理平台。建立符合建设工程项目管理规范的要求，充分发挥公司、分公司、项目部作用的项目管理模式，各项管理流程得到优化，项目部各岗位责任明确；建立符合建设部1125计划的安全质量标准化管理，降低安全事故频率，确保企业发展的稳定性和持续性；通过自主经营项目培养人才、接触市场、提高效益，形成“分判制”的操作模式。 （二）资产经营。以增加企业收益为目的，以盘活企业土地
6、资源为重点，主要有：重启历史房地产开发项目；利用企业工业地块，争取政策支持，发展商业地产；盘活现有物业。 （三）经营能力。以构建公司经营体系为主要工作，建立以公司经营管理中心为核心，分公司为主体，项目经理主动参与的大经营体系，同时建立健全经营者激励机制；以吸引更多的合作者和留住优质客户为目的，建立全面客户服务体系，改进企业服务质量；深入研究市场，尤其是公司未进入的市场，制定市场开拓计划，组织力量，开拓新市场。 （四）组织优化。清晰企业管理范围，明确管理边界和接口，完善企业管理制度；明确管理层次，制订岗位责任，确立管理模板，优化管理流程，为企业信息化提供依据；打破以行政级别为依据的薪酬制度，建立
7、以考核结果为前提，以贡献为主，效率为依据，兼顾公平的分配机制，提高员工收入，激活企业氛围。 （五）无形资产的发展。注重技术进步、知识、企业商誉、公共关系、市场信息、企业文化等企业无形资产的积累和利用，发挥工程师（技师）协会、管理协会的作用，发掘企业内涵式发展的各类要素，为企业可持续发展增添推动力。企业文化建设将以精神文化的提炼，制度文化的创新和行为文化的倡导为中心工作，完善企业CI识别系统，打造企业品牌。技术进步以技术创新为中心，推广应用新技术，推进知识库建设，创出一批技术成果，满足企业资质升级的要求。 （六）企业信息化建设。进一步推进企业信息化建设，提高企业的运行效率，结合企业的项目管理模块
8、，提高项目管理服务水平和质量。重点考虑引进、使用人力资源、成本管理、资料管理、资产管理、工程结算等方面的专用软件；开发基于企业项目管理的信息管理系统；进行企业ERP规划。 （七）资质的扩大和提升。资质是企业进入市场的第一个门槛，为此，根据市场需要，及时扩大专业施工资质范围；到 年，具备申报施工总承包特级资质是企业一项重大的战略部署，各方面的准备条件需要在这三年时间内按计划分步推进。 （八）提升人力资源管理水平。全面加强人力资源管理，主要工作方向是培养更多具备职业资格的专业技术人员和高级经营管理人员，以满足企业生产经营和申请各类资质的需要；提高培训工作的效率，增强各级管理人员的岗位适应性；不断增
9、加职工收入，使职工收入达到行业中上水平。 五、战略规划实施管理 企业确定实施规划的目标及主要工作内容，只是企业战略管理的第一步，如何按照规划目标的要求，细化各项工作，制订落实措施，配备相应的人力资源和资金，按计划分阶段实施，才是企业战略管理成功的关键。为此，公司采取如下措施实施战略管理： （一）组织机构。 1、成立战略规划管理委员会。 由公司领导班子成员组成，负责战略规划的调研、制订、组织、协调、评审，指导各战略规划工作专责小组的工作，定期听取各专责小组的工作汇报，考核各小组的工作成果及对有关人员实施奖励。设立战略管理办公室（设在审计部）作为公司战略规划管理委员会的日常办事机构。 2、成立战略
10、规划工作专责小组。 由公司分管领导任组长，公司相关领导、有关中心（部室）负责人任小组成员，具体负责战略规划目标的实施。为确保规划工作有序推进、科学管理，公司建立定期汇报制度。各专责小组的负责人，在工作实施过程中应遵循研讨、规划、试点、实施、总结的程序，做好各阶段的过程评审、纠偏。 3、建立奖励机制。对参与人员进行适当的补助和对做出成绩的进行奖励。 4、积极引进外脑，通过向社会专家、咨询机构等第三方咨询、求证，评估，保证战略规划的实施质量。 （二）为确保发展规划的顺利实施，对公司全体员工提出如下工作要求： 1、正确处理稳定和发展的关系，企业的经营，生产正常运作是企业发展的前提，必须得到充分的保证
11、。同时，反对以此为理由，不积极投身到对企业改革发展的思考和行动中。全体员工必须不急躁，不冒进，做好工作的计划方案，确保企业的正常运作和规划实施两不误。 2、要充分宣传，广泛发动，让广大员工知道企业的发展方向和工作重点，企业实施发展规划的战略意义，鼓动全体员工积极投身到企业的规划实施上来。 3、领导班子应起关键作用。领导和骨干是企业发展的中坚，必须发挥规划实施的带头人作用，同时，要善于“自身”管理，敢于向自己的管理误区、管理缺陷进行积极反思，带头学习、带头思考、带头创新、带头参与，善于塑造民主、协作、严谨，负责的企业氛围。 六、结束语 市场，永远是在变化发展，永远进行着优胜劣汰，打造百年老企，我们不能停留于过去的经验和成绩，我们必须不断注入新的动力、吸收成功的因素，必须不断顺应社会发展的趋势进行自我调整。在未来的三年里，我们希望全体员工能按照三年战略发展规划的要求，强化企业素质，打造企业核心竞争能力，走出一条持续发展的新路，创造企业新的辉煌！代理商以主要城市为区分，具有唯一性与排他性：一个城市或地区只能有一个代理商，别的地区的代理商不能跨地区开拓业务，但两地代理商之间进行合作公关的除外。
