华为激励人的三高机制

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1、华为激励人的三高机制在任正非眼中，华为是“三高 ”企业：高效率、高压力、高工 资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。其实，华为给员工的不仅有高工资，还有股权和其它待遇。应届毕业生报到时的路费和行李托运费等可以享受实报实销：从学校所在地到深圳的单程火车硬卧车票、市内交通费（不超过 100 元）、行李托运 费（不超过 200 元）、体检费（不超过 150 元）。上述费用所有票据在报到后的新员 工培训期间统一收取、报销，并在报到的当月随工资发放。新员工正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误。新员工的工资开支，长年设置的负责培训的一批员工、干部的费用开支，各种培训费用支出、培训场所的

2、建设、维护等等都是大笔开支。把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场、研发上独当一面的成熟员工，华为投入了大量资金。如果你持有内部股票，你还可以很容易地套现，拿走一大笔现金。1997 年底，开发部副经理张得到了 8 万股（每股 1 元）配股。当年华为是在 10 月 1 日开始配股的，凡是10 月 1 日以后去的算是新员工，必须到第二年的 10 月 1 日才能分配内部股。而比他早去1 个月，在 9 月 进入华为的员 工则参与了配股。他在华为工作了 4 年，就因为晚报到了几天，就比其他同事少收入了近 30 万。虽然这是公司的规定，但仍让不少事先不清楚的员工倍感遗憾。该员工 2002 年 1 月辞职的

3、时候，华为的配股已经变成期权了，当时他的配股是按照一股 2?6 元人民币套现的。张当初从原来的国营单位辞职，办理调动手续的时候，遇到了各种各样的刁难。他在原单位的工资是 800 元，先被扣了当年的 奖金，又被索赔 1 万元。他找了很多领导求情，送礼又花费了几千块，才办好了辞职手续。而当他从华为辞职的时候，根本不用自己去跑，公司专门有一名人员给他办理完了所有的辞职手续。当他接过那一大笔沉甸甸的现金，才突然发觉这一次辞职是一个极大的错误。 “华为真地很够意思。”这 名员工说，“ 看来有的 资本家还是很好的嘛！ ”。另一位辞职的华为人说：“华为对技术开 发人员的确很 够意思，像我 1995 年刚进公

4、司的时候，他们就开出了 6500元的月薪，后来慢慢长到了一万二，加上其它的补助，拿到手上的数字还要高一些。”这位工程师在办好一切辞职手续后，意外地发现自己还拿到了一大笔年终分红，吃惊与意外之余说：“我几乎都有点后悔离开华为了。”华为在市场费用上“敢于花 钱” 是出了名的。华为员工的收入一流， 费用开支同样也是一流的：所谓“出差要住星级 酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额”。公司曾 经提出：“ 不敢花 钱的干部不是好干部，花不了的要扣工 资”，“省钱的不是好干部”等等理念，鼓励 员工在 该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入不惜血本。1996 年，华为在开发上投入了

5、 1 亿多元人民币资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！” 开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。 “把客户震撼，把合同 给 我”任正非在迎接挑战，苦练内功，迎接春天的到来（华为的冬天之二）一文中讲了一个故事：“这 次我们在发展 过程中，在上海要建一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了，修了一个美国 AMBOY 公司设计 的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有 22 米宽，35 米高，650 米长，我看里面可以起降五台直升飞机了，可以在房子里面进行飞行表演了。市场部说五年

6、以后要把客户吓一跳，把他们震撼住，把合同给我们。”关于华为的工资、著名台企富士康的工资以及人力资源政策等等：华为的狼文化以及人力资源政策、以及该政策与广东台资工厂“严格控制人力成本” 的对比：令人仰慕的国内企业!其做法给我诸多启发，尤其是其奉行的狼群文化。1、提到 狼文化，不得不提到同在深圳的中兴通讯的牛文化 。据我所知，当年中 兴通讯已经与国外客户签订协议，客户要到中兴通讯来看一看设备，到机场的时候，华为的市场人员先冒充中兴的接待人员，将车径直开到了华为厂区。中兴的接待人员还懒洋洋的在那看报纸呢。客户当然买了华为的设备。这件事让中兴的候老板大为光火。2、另外，在华为，销售人员与技术人员是轮岗

7、的，搞几年技术开发后必然会把你放到市场第一线，从市场上撤回来的人又回去搞 R&D。3、提到 华为 厂区(在深圳阪田)，不得不提到与其仅一路之隔的台湾鸿海在深圳的工厂富士康集团。郭台铭将整个龙华工业园变成保税区，将海关与监察武警请到了工厂门口，通关速度大大加快。就是凭借交货迅捷这一条，就从台湾广达集团昆山工厂抢了不少戴尔的 notebook 的订单过来。事实上，郭台铭在被人称为台湾电子新贵，好像还挂了个首富的头衔。4、 为人所 诟病的是富士康的人力资源政策，事实上这是台资企业的通病。资方这一边是叫作严格控制成本 ，劳方这一边表现为比较低或者非常低、超低的工资水平。这一点其实在人力资源市场上可以表

8、现出来，好的人才、优秀的人才都往有欧美背景的公司或国有银行里面挤，或者是往华为这样的公司里面挤。比较少听人说往台资企业跑的。不同的文化导致不同的政策。台资企业的口碑不好，人人只不过是个过客，学了东西就走，所以流动率特别高。华为将人当成企业的一部分，人有归属感，待遇好，干事非常卖命。试举例；华为的当年的工资、奖金该给就给，一分不少，富士康上年的奖金分三次在本年农历春节、端午、中秋发放。春节后开工，郭台铭喜欢 4 万员工齐聚运动场搞摸奖积聚人气、鼓舞士气，从数万人中抽奖抽出万元奖，2004 年甚至派出了鸿海在台湾的股票作为奖品。结果富士康厂区焰火纷飞，人声鼎沸，一路之隔的华为厂区运动场一片寂静、只

9、有研发大楼的灯亮着，非常冷清。但是，我只听说员工往华为跑的，还没听说从华为往富士康跑的。其实在台资企业来说，郭老板的鸿海和施老板旗下的 Acer 的文化都算是好的了，一些小台资厂、到大陆来创业的台湾人的公司，表现为对产业工人赤裸裸的剥削和压榨。君不知，在东莞建新工厂 oem 续 上文。在建新的东莞工厂生 产出来的 DVD 光驱，每个分摊上去的人工成本不到 0.19 元人民币。本论坛里面某些网友对我发表关于所谓剥削以及对台湾的企业人不友好的言论相当反感，本人来此论坛的目的也不在于争斗，这些点到为止。我们谈企业以及企业文化、谈竞争力。虽然台、韩资、以及部分内资企业在“人” 这方面的考 虑主要是从“

10、成本控制”这方面的角度出发的，但是台资厂仍然取得了巨大的成功，尤其是在电子业攻城略地，成绩斐然，好多厂代工做的久了，自然会考虑推出自己的品牌，BenQ 的李老板和 Acer 的施老板就在欧洲比较风光啊，敢与日本人、韩国人一争高下。为什么现在从“成本控制 ”、“控制人的成本”这个角度出 发的思路还能够取得成功呢，论及此时我们不得不考虑宏观大环境了，51job 的老板就说；现在中国是人找工作，不是工作找人，所以他把跨国大公司的副总裁职位都辞了，跑到中国来创业，从人力资源这一块开始做起搞网站。在东莞的产业工人，我们不谈养老、医疗、工商保险，先谈底薪也就300 元至 500 元，工厂管理层稍高一些些政

11、府劳动监察部门属于既得利益者，懒得管。反正你不做总有人做。 (关于东 莞、关于珠三角的来料加工 进料加工体系、关于珠三角的地下钱庄体系，以及这些体系的直接受益者投资方、珠江西岸户籍为本地籍的原住民、本地政府这三方，以后有机会再写。如果你觉得如果你觉得南迁的外省籍人员有受益的话，那只不过是就业问题 。公司高级管理层受益最大，越往下越惨。跑题太远了，以后有机会再写)华为在人 这方面从激励人 的角度出发，也取得了非常巨大成功，能到美国去干Cisco。这点废话少说了。截然相反的两个角度，在当前的中国都能取得成功，这说明什么呢，这能够给我们什么启示。台湾厂商的控制人的成本和华为的激励人的机制似乎都成功的原因分析：企业的科技含量和中国国情决定：台商的来料加工（包括 ACER,ASUS 等，生产线对工人的技术水平要求并不高）属于劳动密集型产业，他们靠低廉的劳动力成本参与竞争。偏偏中国有大量的廉价剩余劳动力。这些廉价劳动力间的竞争和劳动者本身的背景让他们对有 3、 5 百的工作已 经很满 意。因为他们在农村可能还挣不到这么多钱。而作为高科技企业要参与与国际大型企业抢业务抢人才的华为，其主体是受过高等教育研发，系统集成，售后服务，和销售人员，他们对物质和精神的要求不可谓不高。所以华为激励人的机制可以说是华为生存的必要条件。