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1、“懒汉”当自强 心理学、人力资源领域的专家们都各自发表了对懒汉问题的研究成果。专家谈到，企业应根据自己的情况选择使用这些方法，因为企业中的员工构成很复杂，企业只要明确一个终极的调整目标就好，那就是：无论采用什么方法，一定要让员工们为自己勤奋的工作感到满意和开心。 懒汉不懒 设想这样一个情景：你的孩子，小比利，他正在上小学四年级。在每一个学期的“学生手册”发到你手中时，你都会看到一个又一个的“A”印在每门功课的评价栏之中。除此之外，小比利的班主任还给你写了一封热情洋溢的家长信，“您的比利拥有过人禀赋，他能够轻松地掌握老师传授的各门功课，在班上的成绩名列前茅。” 转眼之间，二十年过去了，比利先生现
2、在在您的总部已经拥有了一间属于自己的办公室了。由于比利先生的智力条件及出色的工作经历，您很快地将他从一名职场新人提拔为一名中层管理干部。此时，我们可以说比利先生成为一名“合格职员”了，他能够按时按量地完成上司布置给他的任务。但是，比利到目前为止似乎也不太想追求升迁，因此在实际中，他也不会对公司作出什么超过他本分哪怕一点点的额外贡献。 人力资源的理论将这种职员称为“懒汉”。 “懒汉”们最大的特点在于：人力部门不能将其评价为“不合格员工”，就像上文的比利那样，他只是不思进取，公司规章中对岗位要求的他都能做到。所以，起码在工作评价上，人力部门不能对他们进行消极评价。但是，“懒汉”们的消极是很明显的：
3、他们从各个组织中“盗取”了工作机会；更糟的是：他们教会了同事怎样悠闲地打发额外的工作时间。 在西步森咨询2010年8月公布的职业研究2009年度报告中就给出了一个更加“学术化”的定义：懒人是指，在公司中完全有能力为企业的发展做出突出贡献，但却有意回避这种额外贡献的职员。在这份报告中，在2000余名受访者中，有44%的雇员表示，“就算自己知道怎样做会对公司更好，也会停在符合自己工作标准的程度上。”对此，调查的负责人，大卫•因瑟尔对我们说道，“44%的数据比三年前的2006年的报告已是大有降低了，但是这种现象的存在始终是个麻烦。”大卫目前在西步森咨询的洛杉矶分部担任副总裁，他认为，即便
4、这个比例降低了，约一半人有如此的职业态度，这对企业而言也绝不是一件好事。 对此，俄克拉荷马州立大学人力资源管理系专家，米根•布洛克持赞同观点，而且在某些方面，他的态度比大卫更警惕，“当职员们的敬业精神出现懈怠之时，那么这不仅仅是工作态度散漫的问题，往往是公司内部一系列问题出现的前兆。” 而一些心理学家则给出了更具体的描述：这种员工，往往会早早完成分内事，然而却纵容自己不职业的习惯，比如说，纵情夜店，酗酒等等。长此以往，就会有很高的风险患上各种生理或心理疾病，这些疾病迟早会对工作产生消极影响。 那么，这一个个的“懒汉”又是如何炼成的呢？这是不少专家研究的一个重要课题。从已有的研究情况
5、来看，“懒汉”的形成原因是多元的。 “他们有可能并不能理解自己工作的实质意义和对企业的价值；或者由于缺乏资源和足够的支持来取得工作上的进展；或者也有可能被搭档的懒汉习性传染了；或者则是因为企业的薪酬体系有问题因而不足以激励自己积极进取。总之，原因很多。”怀俄明州立大学管理专业副教授罗兰德•基德维尔为我们分析了“懒汉”出现的各种原因。 在因瑟尔看来，“懒汉”问题的解决，根本一点在于人力管理者们的介入，“清晰的管理方向，高超的交流技巧，对于雇员的支持和反馈，提高评价标准以及改善后的激励机制，这些方法都能调节员工们的行为，让他们远离懒汉。” 对于因瑟尔的思路，基德维尔表示赞同，“其实，不
6、少员工也只是在职业与懒汉之间游离，但是不能把他们的游离状态惯成慢性病，所以一旦发现某些职员有这些倾向之后，确实有必要采取多样化的措施，甚至包括一些施压的方法来帮助他们。” 而布洛克的观点则更为直接，“最坏的情况就是什么都不做而任其发展成懒汉，因为这种习惯一旦上瘾就极难戒除。” 在“懒汉”问题上的研究者中，来自斯坦福大学心理学专业的卡罗尔•迪威克教授无疑是有重大突破的。卡罗尔教授对于“懒汉”心理的核心观点是：懒汉们是后天养成，而非与生俱来的。 卡罗尔教授并非“懒汉”问题的专门研究者，数十年来，他的主要课题是讨论为何在当前社会压力下，有些人能成功将压力化为动力，并且压力越大动力就越大；
7、而另一部分人则在压力面前脆弱不堪，最终不能胜任工作。“我们的社会，从学校到工厂，其实奖励的标准并不是酬勤，而是赏优，”在迪威克2007年出版的一本名为心理学的胜利一书中如是说道，“哪怕你付出再少的努力，只要你能成功，你就会成为你这个领域的偶像。久而久之，旁观者开始遗忘努力这个因素在成功之路上的重要性，而开始艳羡好像可以轻易获得的成功。” 本来卡罗尔教授这个观点和“懒汉”并无直接联系。但是，通过进一步研究，他发现，进入职场后蜕变为“懒汉”们的职员们，大多拥有过人的天资，于是，他认为，“懒汉”们在成长期所获得“成功天赐”的心理暗示一定要大于“天道酬勤”的心理暗示。“所以，已经习惯轻松取胜的他们，非
8、常倾向于在困难面前放弃。特别是，这种困难的工作，很多并不是他们的本职，而是一种个人发展。” 卡罗尔教授的观点成为了压力原则的理论源头，即：这些人既然从小就活在“轻松获胜”的环境中，那么人力经理们就给他们营造一种和从小环境不同的氛围吧。既然他们天生聪慧但却不愿踏入成为人才的道路，那么人力经理们就将他们引领到一个成功所必经的道路上去吧。 在斯坦福，教授们形象地将这种“懒汉”心理称为“鸭子综合症”，即：如果没有赶鸭人的驱赶，天性善水的鸭子都愿意在路上晒太阳，寻觅食物。即使他们知道水上才是他们真正的施展之处，但路上惬意的生活让他安心于眼前的平庸。 卡罗尔认为，“鸭子综合症”无论对“懒汉”自己或是对其他
9、职员都有不好的影响，“一是阻碍了自己为公司作出贡献的可能；二是打击了其他勤奋员工的积极性。”卡罗尔教授特意强调了第二个影响的坏处：“懒汉们其实都有潜力，但他们不愿意追求更高的目标，一份平均的薪水就会让他们满意的。要知道，为了挣这份薪水，他们其实并不需要付出额外的劳动。但是，这对于潜质一般的同事来说会有什么影响呢？他们会得到这样一个心理暗示：拿一份平时的薪水只需要有懒汉们那种工作状态就好了。” 懒汉是怎样炼成的 在S网站组织的一次全美范围内的问卷调查中，调查组织者在对2000多名各层次员工的答卷进行了分析之后，认为一般员工都会在一个工作日内不正常地休息2个小时左右。值得一提的是，不少调查参与者，
10、都在网络问卷中签上了自己的名字。可见在公开的场合里，员工们并不忌讳谈自己的工作节奏。 基于这份调查，S认为在美国雇主每年支付给雇员的工资中，有七千五百亿美元是白白损失了。 “但是，这其实是一个机会，”怀俄明大学商学院管理系副教授罗兰德•基德维尔谈了自己的看法，“一天工作8小时，平均每个人有1-2个小时在发呆，那么如果一个员工可以利用这些别人发呆的时间来努力工作，甚至在工作中做出些创意，那么他就可以让自己进入管理层的眼界。” 当然，更多的学者对此抱有批评的看法，在他们之中，迪威克的看法最具代表性，“不恰当的褒奖是造成懒汉的祸根！我们分析过问题员工，一个基本的结论是，他们都是从学生时代
11、便饱受褒扬。这种褒扬实际上超过了他所付出的实际努力或取得的实际成绩，久而久之这些有潜质取得事业成功的年轻人便蜕化成了一个个潜在的懒汉。” 对于懒汉的形成过程马克格拉德维尔曾撰文详细地描述，“他们要获得积极评价从来都不难，因此当真正的挑战把真正的褒奖和挑战同时摆在他面前时，他们往往并不追求再多一次的褒扬。所以，不能说他们真正不负责任，只是在福利不变的情况下，他们不会对褒奖感兴趣。而另外一些员工，他们有更加明智的抉择：在不影响收入的前提下，他们不会积极进取来表现自己，因为表现自己一方面意味着表现自己的优点，也意味着表现自己的缺点，既然自己在这个岗位上很平稳，为什么要给别人一个批评自己的机会呢？”
12、格拉德维尔将以上这些现象在文章中以“天才的消极影响”冠名。认为这些情况不仅搞坏了团队，企业文化，同时也阻碍了人才们自己的前进之路。 治理懒汉 对于正在逐渐形成的懒汉文化，迪威克建议人力工作者要合理地进行激励工作。迪威克认为，最好的激励机制是奖励行为而非人。即进行激励时，不要与人的资质过多联系，同时应该强调行为本身的可激励性。而在激励对象的选择上，要坚持两个原则，一是多多鼓励“后天努力者”；二是要更加关注资质平平的员工。 “不要总把目光放在你的王牌上，”迪威克形象地说，“企业间的竞争的确要看王牌间的对比。但是，更重要的是团队的整体实力。而且，目前的情况下，你也不知道你的王牌什么时候会变成懒汉。”
13、 基德维尔则认为要改变懒汉文化，就要大胆革新人力考评机制，“以时间为原则的考评机制应该加以扬弃，特别是针对文职人员，应当使用工作贡献程度来代替传统的标准。如果你能用新模式来创建一种新的工作氛围，尽管它存在争议，为什么不去试试呢？” 布洛克则认为管理者应当经常改变自己的督促方式。“懒汉们并不笨，他们早已摸清了监督者们的标准，并且把这种标准运用到了自己的偷懒事业中去了。从这个意义上说，老板们实际上是被懒汉们控制了，所以要治理懒汉文化，就要从老板们自己做起：比如习惯8点20分去查岗，不妨可以提前一刻钟，去看看有什么新发现。一旦监管者自己改变了，懒汉面前的一堵防火墙便消失了。” 基德维尔同意布洛克的观
14、点，他为我们举了一个例子：一位员工在草拟商业信件时总是将日期写成午夜时间，这样一来，老板们便会产生“这位员工为了公司利益又熬了一夜”这样的错觉。同样的思路，员工会在领导面前大谈电脑如何的缓慢，这样一来，下次他迟到或逛街回公司的路上被老板撞见时，你在听他解释之前，便会产生一个先入为主的想法：他可能去处理电脑运行缓慢的问题了。 基德维尔认为一旦企业的组织工作过硬的话，职员们便不会轻易表现出懒汉的潜质。可是，在知识性工作中，特别是技术研发类工作，则为员工们提供了大量成为懒汉的机会。因此，在过去几年中，基德维尔的重点放在了技术员工中的懒汉现象，“技术工作的性质太能锻炼出懒汉了，特别是管理人员放松对研发
15、人员的监督时，懒汉现象就会相当普遍。” 布洛克的部门是这么应对懒汉现象的：简化工作流程。将一份原来比较复杂的工作重新划分为若干步骤，这些分开的工作时间要求更紧，更易于监管。事实上布洛克在采取这项措施之后，部门的工作效率也提高了不少。 但是布洛克也承认，新的方法并不十分完美，“因为再细化的工作，还是不可能由一个人来完成的，那些合作的工作，合作者们如果是懒汉的话，他们会合作让你相信这份工作需要的时间会比实际需要更长的时间。 对于布洛克提出的问题，基德维尔给出了自己的建议，“当雇主要把一份整合性的工作交给员工时，经理应预先考虑合作是否有利于提高效率。并计算需要设定的完成时间。对于这个时间，经理要特别注意，在步骤与步骤之间，应设定必要的中止时间，以便进行及时的总结。更重要的是，如果步骤花费时间超出了计划，要及时调整。” “当然，对于时间的控制还有一个办法，”基德维尔建议道，“那就是把工资福利和时间管理挂钩。对时间上能集约安排的员工，在考评时会受到不同程度的激励。这一点在谷歌体现得非常明显，不仅是在考评机制上，同时那些时间节约的员工还会得到更好的项目。这在谷歌这种技术型企业中实际上是得到了相当好的发展契机。 专家们认为谷歌的思路应当得到推广。在人力资源管理杂志“2010年度的职工满意度调查”中，“职业前景安全
