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1、学习导航通过学习本课程，你将能够： 理解职责与能力匹配的重要性； 从内部客户的概念出发，理解职责的关联性； 了解“投入-产出”的关系中，事先表达职责期望的关键作用； 学会用职责约定的方法，减少“职责空白”的危害。如何正确认知职责一、职责是一种能力要求在企业管理中，职责的内涵是多层次、多角度的。在职责是能力要求中主要体现在职责的范围，片面理解职责会导致的问题以，职责与能力不匹配的处理误区三个方面。1.职责不仅仅是工作内容和范围职责不仅仅是工作内容和范围，还是一种能力要求。一定的岗位职责需要相应的能力与之匹配，否则，不仅岗位职责得不到有效履行，还会造成严重的管理问题。【案例】能力不足带来的问题某企
2、业财务部经理与下属小李因为工作职责的问题，进行了如下对话：经理：“小李，这个项目的合同预算和投资估算，你什么时候给我呀！下周三能给我吗？”小李：“经理，合同预算这个事情，我以前没有做过，我现在不知道该怎么做。”经理：“这可是你的职责呀！职责里面规定了要做合同预算的。如果不懂，可以学嘛！”小李：“经理，我知道这是我的职责，我也可以学，你看下周三就要，我不可能这么快就会做呀！”经理：“行了，这次合同的预算就由我来做，以后你要学会自己做。这种事情别总让我来做了。”企业不仅需要明确职责划分，还需要把好人才招聘的关口，根据岗位职责的要求严格筛选，确保录用员工的能力与其岗位职责相匹配。一旦员工工作能力与职
3、责要求发生偏差，应及时采取有效措施。例如，员工培训和单独指导的方法，既可以帮助员工提高工作能力，也能满足其岗位职责的要求。2.片面理解职责会导致职责管理问题作为管理者，一定要全方位、多角度地把握职责含义的多层次性。在实际工作中，将职责片面理解为“工作内容和范围”，导致大量职责管理问题的出现。 “自扫门前雪”将职责的含义片面理解为工作内容和范围，会导致各部门、员工“自扫门前雪”的问题。比如，研发部门只管独自研发，销售部门只管销售，各部门严格固守职责范围，缺乏必要的交流与合作。“自扫门前雪”现象，不仅减少部门、员工之间的相互协作，同时诱发“只管自己、不管别人”现象的频发，对企业的长远发展极其不利。
4、 “职责空白地带”在企业职责划分不明的地方，不仅无人愿意主动承担责任，往往会因为职责不清而引发矛盾，这种无人问津的地方被称为“职责空白地带”。对于这一问题的解决，很多企业寄希望于下一次的组织设计和工作分析，而通常要等35年的时间。在漫长的等待过程中，“职责空白“地带引发的危害，也迟迟不能根除。 重职责、轻能力单纯强调职责的内容和范围，容易引发“重职责、轻能力”的错误。能力作为履行职责的基本保证，如果缺乏或严重不足，履行职责也只能是一句空话。【案例】草率任命的招聘主管某企业人力资源部门招聘的主管，是公司草草任命的。招聘主管的主要职责是负责面试和招聘的组织工作等。但是，这位主管由于没有相关的知识背
5、景，不具备履行职责的能力。所以，每当招聘时，他只能将本来应由自己完成的工作，安排给其他人做，这种状况引起很多员工的不满。由此可见，企业虽然界定了招聘主管的岗位职责，但由于任职人员不具备相应的能力，所以本已确定的职责范围也就失去了实际意义。很多企业，虽然进行了科学有效的组织设计、工作分析和职责界定工作，但却无法招聘到符合岗位职责能力要求的员工。结果只能将先前制定的规则条律束之高阁，企业事务依然停留在“谁能做谁做”的状态。不仅浪费了企业招聘的物力、财力，也不利于企业规范化管理的进行。 “相见不相识”职责范围的不同，使部门之间缺乏理解与沟通，各部门之间“隔门如隔山”，就造成“相见不相识”的局面。一旦
6、某项工作需要各部门配合完成，非但不能协作完成任务，反而相互推卸责任，造成企业的重大损失。3.职责与能力不匹配及其处理误区在企业中，岗位之间因职责范围的差异而各具特点。由于岗位的多样化，企业一时难以招聘到完全适合岗位职责的人才；即使招聘到符合要求的人才，也难免有能力方面的缺陷。岗位说明书中对岗位职责作出的界定和描述，与实际工作中任职人员的能力，存在不同程度的差距。由于对职责和能力匹配情况的理解不够科学，在处理这类问题时，往往会举措失当，陷入误区。面对任职人的能力与职责要求不相符的情况，如果管理者不能正确分析原因，不但放任了任职人的无能，还为员工之间的矛盾埋下隐患。新聘人员的能力不能适应岗位职责的
7、要求，企业就应该采取科学有效的方法，帮助他们提高。一旦面临紧急任务，很多上级会出现错误的方式，比如大包大揽，越权履行下属的职责，或者安排其他员工代替完成等。一般而言，处理职责与能力容易造成的误区概括为两个方面： 越俎代庖越俎代庖的做法，对新员工能力的提高毫无益处。上级大包大揽，会加重自己的负担；能力强的员工辛苦忙碌，会引发上级推卸工作的怀疑；能力不强的员工则无所事事，造成人力资源的浪费。这种有失合理与公平的局面，为员工内部得矛盾埋下隐患。 惯性推诿面临紧急的工作任务，上级指定他人暂代完成工作任务的方式，会引发能力不足者的惯性推诿，即把本应属于自己职责范围、但又无法胜任的工作任务，都推诿给别人。
8、对职责的惯性推诿，不仅对自身能力提高没有帮助，而且也加重了他人的负担，更有碍于人力资源的合理利用。图1 管理失当造成的恶性循环图正确理解职责的含义，注重职责对能力的要求，防止在管理工作中举措失当，陷入恶性循环，造成人力资源的浪费和企业经济的损失。二、职责是一种关联职责不仅是工作的内容和范围，也不单纯是能力要求，还是岗位与岗位之间、部门与部门之间的关联，这种关联主要表现在三个方面。1.每项职责都离不开其他职责的履行在企业中，由于工作内容和范围的不同，每个岗位都有各自特定的职责要求。但在实际工作中，职责之间存在相互依存的关系，每项职责都离不开其他职责的履行。 履行职责需要配合在企业中，任何职责的履
9、行，都离不开其他部门、岗位的配合。单独履行自身职责，必然无法建立起职责之间的关联，自身职责的履行也势必会受到影响，甚至难以实现。例如，销售部门为了实现销售计划，产生了对人才的需求；而招聘人才恰恰是人力资源部门的职责。假如销售部门与人力资源部门没有建立职责关联，就很难保证销售部门实现企业的销售目标。 履行职责服务他人由于职责之间的关联性，从而使得任何职责的履行，都是为其他职责的履行而服务。在工作任务的执行过程中，各部门的职责履行都与其他职责的履行息息相关。如果本部门能够出色地履行职责，就能服务于其他部门；反之，则会影响甚至阻碍其部门职责的履行。例如，销售部门的职责不仅是完成公司规定的销售目标，还
10、要为其它部门提供相应的数据和信息。只有把客户的需求及时、准确地反馈给研发部门，才能为产品设计提供导向。 忽略关联引发矛盾企业各部门、岗位之间处于一种“我为人人，人人为我”的密切关联中，片面强调职责的内容和范围，容易造成部门、岗位之间缺乏沟通和了解。忽视职责的关联性，容易引发矛盾，制造障碍。部门之间缺乏必要联系，一旦出现需要多部门配合的情况，由于不熟悉彼此的运作方式，难以做到积极有效地配合，甚至会产生矛盾。【案例】不提前告知的后果在某公司的年度总结会上，销售部的肖经理发表意见说：“今年年初我们制订了在华东地区新设一个大区、四个办事处的销售目标，需要招聘30多个销售人员，预期可以实现新增营业额30
11、00万元。时间过了半年，新设的四个办事处中，有三个办事处主任还没有招聘到，30多个销售人员有一半没有到岗。如果人力资源部不能及时招聘到合适人才的话，我们销售部很难完成今年的销售目标。”人力资源部的任经理听完后，觉得很委屈，反驳道：“肖经理说的没错，我们人力资源部确实没能招到合适的人选。不过我们也有苦衷，我们人力资源部只有两个人！今年公司的薪酬体系要调整，新开的几个项目也需要招人。因此，人力资源部的两个人除了处理行政性的工作之外，还要招聘员工，实在是感觉力不从心。而且，我们不了解销售部的工作计划，你们为什么不早告诉我们？早干嘛了？”在本案例中，造成两个部门之间矛盾的真正原因，是忽视了职责的关联性
12、。如果企业能够充分考虑到部门之间的职责关联，就应该从全局考虑，统筹兼顾。销售部门应该在制订销售目标后，同时制订出人员招聘的小计划，将计划给人力资源部门。人力资源部门就能及时了解到销售部的需求，制订出相应的对策。如果因为时间紧迫来不及招聘，就应该以员工培训的方式，解决销售部的燃眉之急。由此可见，职责之间的关联，对完成企业工作目标至关重要，企业应予以高度重视。2.企业内部客户是一种供应链关系“内部客户”是职责管理中的重要概念，是指企业内部的岗位或部门之间相互看成客户，企业内部客户之间形成一种供应链关系。图2 内部客户流程图总的来说，企业内部供应链的主要有四种类型：内部信息链、内部服务链、内部管理链
13、和内部物流链。 内部信息链企业内部各岗位、各部门之间需要相互提供信息，从而形成企业内部的信息链条。例如，销售部将市场的销售信息和客户的需求信息，及时反馈给研发部门。内部信息链有助于实现部门之间信息交流和共享，增进部门之间的了解。 内部服务链企业中各岗位、各部门为各自指定的对象提供支持和服务，从而形成企业内部的服务链。例如，财务部向销售部提供兑换、结算等支持和服务，构成了由财务部流向销售部的服务链。 内部管理链每个企业都有相应的规章制度，制度决定了下级要向上级负责，从而形成多条管理链。例如，财务经理来的内部客户，不是特定的某个部门，而是企业的制度管理。 内部物流链企业内部的各岗位、各部门之间还存
14、在物流关系。在内部物流链中，岗位、部门之间往往是内部客户的关系，双方完全以签订协议的方式来确定双方的权利和义务。图3 企业内部链条的重要性综上所述，管理者应该重视职责的关联性，从内部客户链条的角度出发，在加强部门、岗位合作的同时，有效预防管理问题的出现，避免职责纠纷的发生。要点提示企业内部供应链关系： 内部信息链； 内部服务链； 内部管理链； 内部物流链。3.职责的赋予是为了实现组织目标无论岗位职责，还是部门职能，其赋予和履行的最终目的，都是为了实现组织的总体目标。实际上，岗位职责正是企业组织总体目标，按照部门、岗位的功能逐层分解的产物。因此，为了实现组织总体目标，企业各部门、岗位之间进行沟通
15、与协作，职责关联必不可少。在实际工作中，如果销售部门忽视研发部门的设计，研发部门不顾销售部门的建议，人力资源部门对其他部门的人才招聘要求也置若罔闻，组织总体目标就将难以实现。这种脱离组织总体目标、忽视职责的关联性，只是空谈职责的做法，应予以杜绝。三、职责是一种期望职责不仅是部门之间、岗位之间的关联，还是关联部门、岗位之间相互期望的关系。这种期望关系的产生，根源于企业与员工之间的交易关系。1.职责是一种投入产出关系交易关系是企业与员工的本质关系，而职责正是维护企业与员工之间交易关系的平台。从“期望”的角度出发，可以将职责形象描述为“投入-产出”关系。所谓“投入产出”关系，是指界定了岗位的职责以后，其他岗位和公司在资源方面为岗位职责顺利履行所作的付出，以及岗位职责所要求的产出。“投入产出”关系与职责的界定密切关联。企业在界定岗位职责的同时，也界定了对岗位的投入，以及因此获得的产出。 职责决定投入一个岗位职责得以界定之后，就决定了整个企业以及其他部门、岗位对其投入资源的数量。例如，销售部经理的岗位职责得以界定之后，不但意味着整个公司对他的投入，还意味着其他部门在与销售部进行工作对接时，必须提供的支持与服务。 职责决定产出企业存在的目的就是为了追求各种有用的产出，职责界
