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1、IT战略构想和原则上图是美国波士顿大学管理学院教授芬卡特拉曼(Venkatraman)把信息技术促成企业转变分为五个层次。信息技术在企业中被运用的层次越高,改造就越彻底,流程的效率就越高。如果企业没有信息技术手段,它就无法进入业务流程再造的真实过程。芬卡特拉曼提出信息技术引导企业转变的5个层次：1.局部应用IT单独应用于组织的不同部分。2.内部集成数据共享，系统集合。3.业务流程重新设计应用IT转变组织内部的工作方式。4.经营网络重新设计，从供应链的角度，重新设计组织之间的流程。5.经营范围重新设计，通过应用IT拓展组织经营业务的范围。以上第一和第二层次为利用IT优化管理，第三、第四和第五阶段
2、为利用IT重组管理。1、 从战略角度看：a)局部应用IT单独应用于组织的不同部分。1、分别带动业务部门的局部应用，如保险系统、财务系统、调度服务系统、会员服务和销售管理系统等2、优化面向财务数据为中心的流程体系，包括收支两条线费用统计跟踪和报告3、优化面向质量控制和内部审计为中心的服务成本管理体系，平衡服务满意度和服务成本，取得相对合理的服务满意度和服务开支体系的平衡4、 面向PR，逐步开始修正现有网站系统，并集成视频管理平台，为CAA的外部形象宣传展开新的篇章5、 面向门户平台和电子商务平台，将现有的内部系统，如保险系统，集成到门户系统中，逐步建立面向CAA现有业务服务和产品的电子商务模块，
3、并纳入网络支付平台作为与CAA内部财务系统集成的接口；b) 内部集成数据共享，系统集合1、利用TAPI通过接口，研究思科系统的外部程序开发接口，争取将现有的IPCC系统与保险系统能建立稳定可靠通用可拓展的应用接口，使得集成新的CRM系统与电话系统，二者形成稳定的架构，平稳运行2、其他系统的集成（调度系统、会员服务和销售管理系统、财务系统）3、业务流程重新设计应用IT转变组织内部的工作方式。4、逐步完成集成后，将细化现有的业务流程，如调度规则，审计规则，销售定价模式，产品促销模式等，将逐步将业务流程纳入到IT系统的管理，使得系统可以协助规范和协助调整优化业务流程5、初期关注的重点流程环节包括1.
4、 产品定价2. 产品的服务组合规则3. 服务的运营规则组合和优化4. 销售流程5. 应收应付流程6. 客户合同跟踪和管理流程d) 经营网络重新设计，从供应链的角度，重新设计组织之间的流程。1、将外部流程中涉及到的各类服务供应商，合作伙伴，客户群体等纳入到组织间流程的优化和调整的范围2、服务成本的优化来自供应商管理流程的优化3、客户群体的服务规则细化和界定优化则是对服务直接成本最直接的优化4、自有服务队伍的运营成本直接反映到服务产品的定价和服务成本的优化，同时也是对服务和产品的运营模式最直接的反映e) 经营范围重新设计，通过应用IT拓展组织经营业务的范围。1、 基于上述4项工作的进展，将拓展既定
5、的产品和服务，CAA不再是产品和服务提供商，而是依托于服务平台、客户需求、服务供应商的一个面向运营管理、结算管理、销售管理、咨询服务管理、加盟连锁管理为一身的多元化，集约型经营的企业实体2、从上述蓝图中选择适应性较强的产品和服务，尝试开展面向拓展经营服务范围的产品和服务作为加盟连锁的服务型产品，拓展经营规模，如车险代理服务产品、再保险代理服务产品等2、 从实施角度看目前的几个关键问题：a) 产品和服务的定价问题1、 运营数据对定价的直接影响2、市场环境调研和客户反馈对定价的直接影响3、内部运营和管理成本对定价的直接影响4、产品定位和产品运行周期对定价产生的周边影响b) 运营服务质量和服务成本的
6、非对立性矛盾和冲突1、以网络运营为基础，呼叫中心为核心，以结算管理为过程管理的关键过程，建立一套以呼叫中心接话、调度、反馈、回访、跟踪为前端服务管理指标，以结算中心接单、结单、审核、反馈、调整为后端管理指标的后端网络支持的运营中心，以网络建设运营中发展、跟踪、协调、反馈、管理为中心的网络运营中心；初期可否考虑将全国网络和北京的任务合并为统一的结算中心；在结算中心和呼叫中心之间，建立相对简化实用但可跟踪监控管理的运营流程；2、运营中心主要划为： 网络支持、结算管理、调度服务三个主要核心业务模块；与之对应的销售管理中心建立平衡衔接关系；3、合同的跟踪管理、项目的跟踪管理、单项运营指标管理、客户满意
7、度管理是上述运营中心管理过程中，纵向按照不同管理思路，进行切分细化管理的纵切面管理视图，随时可以根据不同的需求，进行管理信息的提取和跟踪管理。4、 销售管理中心与上述运营中心之间的关系统一按照客户为中心的理念，根据客户需求，提取不同管理信息和管理数据，一方面对运营提出运营需求，另一方面也根据运营的结果和实际情况，通过调整客户期望值和沟通管理，将运营指标控制在客户相对满意且运营成本符合实际的程度5、客户服务满意度跟踪和质量监控属于运营中心重要组成部分，其中大部分信息来自对客户服务的回访和客户反馈（包括投诉）；在运营中心，此部门应在流程上同时向销售管理中心和运营中心汇报；销售中心根据此部门内容，一方面解决客户的需求阻滞，以及客户过高期望值，同时也对运营中心的实际运营情况起到监督作用；运营中心根据此内容，与销售中心之间建立以客户反馈为桥梁的沟通和联系，实际解决运营过程中客户需求、供应商服务能力、服务成本、客户满意度期望值等之间的问题
