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1、重庆移动片区运作优化咨询项目 - 项目报告 2009年4月,1,2,报告目录,项目目标：通过描述片区现状、诊断片区存在的问题，对片区的运作提出优化建议,3,片区的运作环境 片区的运作现状 片区的人员,描述,优化,管理模式优化建议 实现分公司对片区的高效支撑 实现片区运作能力提升,管理模式 分公司对片区支撑 片区运作能力,4,项目组已按计划完成全部项目工作，现在进行项目汇报,项目组已经完成的主要工作,5,6,分公司总经理：谭沸 市场部经理：刘钧 综合部人力室主管：姚文宇 4位片区经理 6位片区人员,分公司总经理：李云川 市场部经理：龙镇宇 综合部经理：廖文 集团客户中心经理：夏斐 市场部资源组主
2、管：张波 综合部安全主管：施龙国 4位片区经理 8位片区人员,分公司副总经理：刘清华 综合部经理：范嗣科 3位片区经理 6位片区人员,297样本的片区人员工作日志研究,移动公司内部访谈,项目调研的样本量及其分布,项目关键结论,7,综合分析市场环境及竞争态势，城区片区（包括主城城区及区县城区片区）与乡镇片区之间差异较大，但在同一类型片区之间趋同，应当对片区进行分类管理,城区片区个人客户普及率较高，集团客户业态复杂，应在保障基础业务/服务前提下，向竞争对手市场进行渗透，并重点向存量客户推介新业务,乡镇片区个人客户普及率较低，集团客户业态简单，应采取有效举措，提升乡镇市场普及率,各类分公司片区运作模
3、式差异明显，在城区片区和乡镇片区都存在运作模式与片区市场环境不匹配的情况,分公司对片区的支撑有较大的提升空间，主要体现在片区营销推广、片区集团客户服务及片区二次物流配送上,项目关键结论（续）,8,片区人员工作重点不明确、积极性不高，且KPI考核存在诸多问题,针对片区管理模式优化，项目组建议：在城区片区实施“职能专业化、考核条块化、管理分组化”的管理模式，在乡镇片区实施“职能一体化、考核网格化、管理集中化”的管理模式,为高效支撑片区运作，项目组建议对“片区营销推广流程”、“片区集团客户服务流程”及“片区二次物流配送流程”进行优化,针对片区运作能力提升，项目组建议对“片区管理制度”、“客户经理责任
4、制度”、“片区人员考核激励制度”及“片区班组管理制度”进行优化,项目组建议重庆移动通过实施五项具体举措（1个QC小组、1个片区小家、1本片区杂志、1个片区博客和1组片区竞赛），系统提升片区班组建设水平,9,报告目录,10,重庆移动有35个分公司，262个片区（包括16个主城城区片区、49个区县城区片区和197个乡镇片区）,重庆移动片区结构分析表,数据来源：1.重庆移动片区基础信息表（2009年2月），2.重庆移动经分数据（2008年1月-2009年2月）；分析：博峰咨询,主城城区片区、区县城区片区与乡镇片区有着不同的市场运作环境,11,注*：主城城区片区部分AB类集团客户由市公司集团客户中心负
5、责,片区市场运作环境对比分析,数据来源：1.重庆移动片区基础信息表（2009年2月），2.重庆移动经分数据（2008年1月-2009年2月）；分析：博峰咨询,在总体上，神州行客户数量占比达到83.6%，这一占比在不同类型片区间存在差异,12,数据来源：重庆移动经分数据（2008年1月-2009年2月）；分析：博峰咨询,在不同类型片区，片区经理的人才配置不均衡,片区经理基本情况对比分析,13,数据来源：重庆移动片区基础信息表（2009年2月），有效样本量：285；分析：博峰咨询,片区渠道管理员基本情况对比分析,片区渠道管理员普遍队伍年轻、学历较低，A类员工比例极低,14,数据来源：重庆移动片区基
6、础信息表（2009年2月），有效样本量：418；分析：博峰咨询,片区客户经理基本情况对比分析,片区客户经理队伍年轻，工龄及岗龄都较短（乡镇片区尤其突出），学历总体偏低,15,数据来源：重庆移动片区基础信息表（2009年2月），有效样本量：1199；分析：博峰咨询,片区支撑人员基本情况对比分析,片区支撑人员普遍岗龄偏低，学历不高,16,数据来源：重庆移动片区基础信息表（2009年2月），有效样本量：277；分析：博峰咨询,在了解片区基本情况之后，还需要对片区的市场环境形成基础判断,17,片区市场环境对比分析表,城区及乡镇片区的市场环境存在明显的差异,18,乡镇片区是“平面的”，网格内客户业态简单
7、，网格间客户业态趋同，需要一体化管理,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,1,2,2,2,2,2,2,2,1,1,1,1,1,3,3,1,社区经理,2,渠道管理员/集团客户经理,片区经理,3,城区片区是“立体的”，网格内客户业态复杂，网格间客户分组聚集，需要分专业管理,社区及商务楼,片区主镇,片区主镇,星形,线形,对比城区及乡镇片区，集团客户的业态及分布体现出不同的特征,19,乡镇的集团客户业态相对简单，且在片区之间的分布较为均衡,城区的集团客户业态复杂，且在片区之间的分布不均衡,四大班子 工商与税务 公安、检察院和法院 大学
8、和职业院校 医疗卫生 商业银行 连锁零售 交通物流 水电气生产与供应 物业管理 旅行社与景点 餐饮娱乐 .,乡镇政府 派出所 中小学 卫生所 农村信用社 .,数据来源：江津分公司德感片区访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询,与实际情况相比，系统中的集团客户数据明显偏低，应进行全面地摸底,集团客户员工人数分析,单位：人,江津德感片区调研,20,针对集团客户的业务拓展，需要较强专业能力的支撑,21,说明：按客户使用的情境对产品进行分类，有利于提高产品的营销针对性,集团产品分类汇总表,针对个人客户市场，在城区片区和乡镇片区，应采取差异化的策略,片区个人客户市场环境对比分析,在保障基础业务/服务
9、前提下，向竞争对手市场进行渗透，并重点向存量客户推介新业务,采取有效举措，提升乡镇市场普及率,22,数据来源：1.重庆移动片区基础信息表（2009年2月），2.重庆移动经分数据（2008年1月-2009年2月）；分析：博峰咨询,23,数据来源：重庆移动主城区渠道管理基础数据（截止2008年9月）；分析：博峰咨询 *：重庆移动目前未设立专职社区经理职位；移动社区经理数量为折算值，电信社区经理为估算值；*：社会渠道数量不包括混营渠道在内,重庆移动,重庆电信,自营厅：28,外包厅：94,自营厅：19,自有营业厅数量,社区经理数量*,社会渠道数量*,家庭市场的销售主阵地,1000,100,27,923
10、,必须强化外包厅家庭产品的销售能力,必须尽快构建社区经理团队，弥补短板,必须尽快将社会渠道数量上的优势，转化为实际竞争力,在主城及区县城区，渠道建设的重点应当放在“强化直销渠道”上，并实施跑街行动，以实现对社区家庭、CD类集团、专业市场、商务楼宇及工业园的有效覆盖,数据来源：城三分公司杨家坪片区渠道管理人员访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询,城三杨家坪片区外包厅分析,城区片区外包厅直销人员到位率较低，难以实现对跑街行动的有效支撑,以城三杨家坪片区外包厅例,跑街直销人员到位率：28%,24,25,实施”走出去”策略后，城三石新路外包厅号卡销量明显增长,80,226,270,300,举措1
11、：外包商增加3名直销人员,举措2：移动公司人员支撑：“带着去”，关系导入,举措3：准确定位目标市场：老顶坡汽摩配件市场,应当坚定“走出去”的信心，制定周密的计划，并耐心呵护代理商的积极性,09年2月,09年1月,08年12月,08年11月,单位：张,数据来源：城三分公司总经理访谈记录（2009年3月）；分析：博峰咨询,城三石新路外包厅案例,“走出去”前,“走出去”后,26,在乡镇片区，渠道的工作重点是精简渠道类型，实现特许店及专营店向神州行专卖店转建，并发动核心代理商地推及进村销售,乡镇片区客户品牌结构,转建神州行，并进一步明确核心代理商,发动核心代理商地推及进村,自建外包 自建他营 神州行专
12、卖店 特许店 专营店,赶场天地推 非赶场天进村,转建神州行效益好,乡镇片区个人移动通信市场,91.5%,神州行,6.8%,动感地带,1.7%,全球通,转建后，85%的神州行专卖店号卡销量比原来提高了，提高10%以上的占比约为70% 转建后，81.8%的神州行专卖店返费提高了，提高10%以上的占比约为80%,精简渠道类型，转建为神州行专卖店,乡镇平均手机普及率低 常住人口数量多,数据来源：重庆移动神州行专卖店运营绩效评估及规划报告（2009年3月） ；分析：博峰咨询,通过分析片区市场竞争力及片区运作效率，评估片区综合运作能力,27,主城城区片区之间，片区市场竞争力差异不大；应当聚焦片区运作效率的
13、优化,主城城区片区综合运作能力分析,数据来源：1.重庆移动片区基础信息表（2009年2月）；2.重庆移动经分数据（2008年9月-2009年1月）；分析：博峰咨询,城一城区片区在片区市场竞争力上普遍高于平均水平 城二城区片区的综合运作能力存在差异 城三城区片区运作效率普遍较低,28,区县城区片区综合运作能力分析,在区县城区片区，应当针对不同片区采取不同的优化方向,29,数据来源：1.重庆移动片区基础信息表（2009年2月）；2.重庆移动经分数据（2008年9月-2009年1月）；分析：博峰咨询,片区市场竞争力 （存量两比，新增两比）,片区运作效率 （单位台席号卡销量，单位存量客户新业务销量）,
14、乡镇片区综合运作能力分析,在乡镇片区，应当针对不同片区采取不同的优化方向,30,数据来源：1.重庆移动片区基础信息表（2009年2月）；2.重庆移动经分数据（2008年9月-2009年1月）；分析：博峰咨询,片区市场竞争力 （存量两比，新增两比）,片区运作效率 （单位台席号卡销量，单位存量客户村通手机销量）,总结：片区现状及能力评估,重庆移动有262个片区，其中主城城区片区16个，区县城区片区49个，乡镇片区197个 人员配置在不同类型片区之间不均衡 综合分析市场环境及竞争态势，城区片区（包括主城城区及区县城区片区）与乡镇片区之间差异较大，但在同一类型片区之间趋同，应当对片区进行分类管理 城区
15、片区个人客户普及率较高，集团客户业态复杂，应在保障基础业务/服务前提下，向竞争对手市场进行渗透，并重点向存量客户推介新业务 乡镇片区个人客户普及率较低，集团客户业态简单，应采取有效举措，提升乡镇市场普及率,31,32,报告目录,针对片区运作的优化，项目组在三个方面，共发现九个问题,片区管理模式,一,分公司对片区的支撑,二,片区运作能力,三,问题1： 各类分公司的片区管理模式差异明显，亟需市公司统一指导 问题2： 50%的城区片区采用网格化管理，导致不能实现有效的专业分工，难以实现对重点市场的有效覆盖，难以实现KPI的有效核算及分解 问题3： 69.6%的乡镇片区虽然形式上划分了“网格”，但实际
16、上实施的是“专业化管理”，难以实现KPI的有效分解，不能实现人员能力的有效利用，并给片区物流造成较大的压力,33,主城区片区管理模式存在较大的差异性,53.2%的区县城区采用网格化的管理模式,69.6%的乡镇片区采用网格化的管理模式,问题1：各类分公司的片区管理模式差异明显，亟需市公司统一指导（1/2）,条块化,12.8%,网格化+条块化,34.0%,网格化,53.2%,条块化,28.6%,网格化+条块化,35.7%,网格化,35.7%,34,数据来源：重庆移动片区基础信息表（2009年2月）；分析：博峰咨询,35,重庆移动分公司片区化管理模式汇总,问题1：各类分公司的片区管理模式差异明显，亟需市公司统一指导（2/2）,数据来源：重庆移动片区基础信息表（2009年2月）；分析：博峰咨询,问题2： 50%的城区片区采用网格化管理，导致不能实现有效的专业分工，难以实现对重点市场的有效覆盖，难以实现KPI的有效核算及分解,36,现状： 50%的城区片区采用网格化管理,
