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1、引 言人力资源是第一资源，也是特殊资源。人力资源管理是企业所有管理活动的基础，人力资源管理水平的高低决定了企业的成败。经营成功的企业往往是那些管理水平较高，特别是人力资源的开发管理水平较高的企业，而企业的失败也都能从用人管人方面找出原因。因此，成功有效的人力资源管理是提高企业管理水平、提升企业核心竞争力的重要手段。人力资源管理的具体内容包括工作分析、岗位评估、招聘、培训、薪酬体系的设计与完善、绩效管理体系的设计与完善等。这几项工作是相辅相成、缺一不可的，而薪酬管理是人力资源管理中最为敏感的组成部分，对满足员工需求、吸引和留住人才，合理配置人力资源，激励员工、提高工作效率等方面，起到非常重要的作
2、用。所以，一个合适的薪酬管理体系，对企业核心竞争力的培育和长期发展目标的实现，具有非常重要的意义。温州发电有限责任公司的前身为温州发电厂，成立于1990年，当时我国仍处于计划经济时代，而电力系统的一切工作更是在高度集中的计划控制之下，薪酬管理也不例外。长期以来，人力资源管理水平始终处于较低层次，没有建立起与市场经济相适应的薪酬管理、绩效考评和规范的人力资源管理体系，特别是薪酬管理方面，存在诸多的不合理因素，平均主义大锅饭现象严重，与劳动力市场价格脱节，劳动价值与价格背离，企业的人力成本不断上升，但仍留不住关键岗位的人才，反而养了一批对企业的生存发展无关紧要的低素质人员。这几年全国性的“电荒”使
3、发电企业呈现形势一片大好的局面，掩盖了发电企业许多深层次的管理问题。随着新一轮“抢建电厂热”的结束，用电紧张局面将随之结束，并可能随之出现电力供应过剩的状况，发电企业将进入一个寡头竞争的时代，高枕无忧的日子不会太长了。抓住机遇，解决包括薪酬体系在内的管理深层次的问题，已经成为发电企业目前的重点工作之一。本文将通过温州发电有限责任公司薪酬体系的分析和研究，建立一套切合该企业实际情况的有效的薪酬管理模式，并希望对其他的发电企业具有借鉴意义。第一章 本文研究的背景、目的和意义第一节 研究背景一 温州发电有限责任公司企业介绍温州发电有限责任公司（原名温州发电厂）位于温州市乐清磐石，成立于1990年5月
4、，是华东电网南端的主力发电企业，也是华东电网电压的重要支撑点和枢纽变电站。规划总装机容量145万千瓦，分三期建设。一期工程2台12.5万千瓦机组分别于1990年12月和1991年8月投产发电。二期工程2台30万千瓦机组分别于2001年10月和2002年4月正式投产发电。三期工程2台30万千瓦机组目前正在建设中，预计将于2005年投产发电。 温州发电有限责任公司2004年底在岗员工1239人，员工年均工资48000元，实行的工资制度是浙江省电力公司2002年制定的岗位等级工资（岗薪工资）制度。一期工程2台12.5万千瓦机组年产值约 4.5亿元，利润5000万元；二期工程2台30万千瓦机组年产值约
5、10亿元，利润近1亿元。企业效益和职工收入在温州地区处于中游偏上水平。二 温州发电有限责任公司现行薪酬制度及其存在的主要问题2002年，温州发电有限责任公司根据浙江省电力公司的统一要求，归并了原来的岗位工资、技能工资、岗位浮动奖励，建立了以岗位工资为主要形式的岗位薪级工资制度，并沿用至今。职工收入的组成主要分为三大块：岗位薪级工资（包括年功工资、午餐补贴），约占个人收入的26%；与岗级挂钩的奖金，约占个人收入的55%；按人均发放的奖金、补贴、福利，约占个人收入的19%。在岗职工的岗位薪级工资从5岗1薪的743元到21岗6薪的3244元，差距为4.37倍，奖金系数从5岗的1.0到21岗的4.2，
6、差距为4.2倍（但不同的部门奖金基数不一样）。 三项加权平均，温州发电有限责任公司最高收入是最低收入的3.64倍。 实施岗位薪级工资制度的本意是“贯彻按劳分配和效率优先、兼顾公平的原则，进一步破除电力系统收入高水平的大锅饭状况，体现岗位劳动差别，合理、适度拉开各类人员工资收入分配差距，将工资收入与企业效益和职工贡献挂钩，形成重实绩、重贡献的分配激励机制。实行以岗定薪，岗变薪变，以有利于引进与稳定电力企业关键岗位的骨干和人才，有利于逐步向劳动力市场接轨，充分调动各方面的积极性，促进劳动效率和企业经济效益的提高”。但是，职工对现行薪酬制度存在诸多意见，现行薪酬制度没有起到应有的激励和约束作用。主要
7、存在以下几个问题：(一) 岗位评估不准，给分配不公埋下祸根。当初确定岗级时，没有科学地进行岗位评估，岗级不能真正体现劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素，部分相同的岗位（如办公室文员），在不同的部门拿的岗位工资不同。注1 ：浙江省电力公司浙电劳2002282号文关于浙江省电力公司实施岗薪工资制的意见(二) 收入向一线职工倾斜过大，“脑体”倒挂。以12岗为例，2003年运行班长的实际收入约8万元，检修班长的收入约7.5万元，而普通管理（技术）人员的收入不足6万元，运行班长的收入甚至超过了部分中层干部。有道是“千兵易得，一将难求”，管理（技术）人员的技能要求、素质要求比一线工人要高
8、，工作责任比一线工人要大，对企业的贡献当然要比一线工人大，理应要比一线工人拿更多的报酬，但现在的情况恰恰相反，这显然是不合理的。这种状况影响了职工学技术、学管理、钻业务的积极性，部分职工产生了在一线班组混日子，得过且过的不思进取的思想，这对企业建立健康向上的企业文化，对企业的生存与发展都是非常有害的。(三) 绩效考核制度欠缺。温州发电有限责任公司至今未建立起规范的绩效考核制度，分配上的大锅饭现象一直存在，缺乏激励和约束机制，不能将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起。其后果是挫伤了优秀员工的积极性，养活了一批混日子的懒汉。(四) 薪酬分配差距过小。前文已提到，温州发电有限责任公司最高收入是
9、最低收入的3.64倍，即总经理的收入是职工宿舍管理员的3.64倍，可前者的劳动付出是后者的十几倍甚至几十倍。尽管根据马斯洛的需求层次理论，总经理的劳动付出不应该完全以金钱来衡量，但是，这样的差距体现不出按劳分配的原则，也背离了温州当地劳动力市场的价格。第二节 研究目的通过对温州发电有限责任公司薪酬体系的研究，建立一套切合温州发电有限责任公司实际情况的、有效的薪酬管理模式，为浙江省乃至全国发电企业提供借鉴。第三节 本文研究意义薪酬体系设计是企业人力资源管理的核心内容。在现代企业管理中，薪酬已不仅仅具有传统的企业人力成本支出的功能，而已经成为与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。随着我国经济的
10、发展，传统的薪酬体系已难以适应企业现代化管理的需要，普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端；传统的薪酬设计理念将不足以满足现代高素质员工对工作生活质量的追求。如何强化薪酬的激励功能，如何处理好吸引人才和降低人力成本这两者之间的矛盾，成为企业薪酬管理的重点和难点。因此，面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，必须对传统的薪酬体系进行变革，建立起一个具有外部竞争力和内部公平性的合理的薪酬制度，这是企业吸引人才、激励员工的重要手段，也是企业提高管理水平，实现管理创新、制度创新，提高企业核心竞争力的有效工具。第二章 典型的薪酬体系和现代薪酬管理发展的趋势 第一节 典型的薪酬
11、体系一 职务工资制职务工资制是首先对职务本身的价值做出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。这种工资体系建立在职务评价基础上，职工所执行职务的差别是决定基本工资差别的最主要因素。职务工资制的特点是：严格的职务分析，比较客观公正；职务工资比重较大，职务津贴高，在整个工资中职务工资一般在60%以上，工资浮动比重小，比较稳定；严格的职等职级，并对应严格的工资等级；容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的渠道比较窄，影响了职员工作的积极性、主动性和创造性。二 职能工资制职能工资制的基础是员工能力，能力工资占整个工资比重的65%以上比例
12、。这种工资制度受到许多知名的管理咨询公司的推崇，国内也有不少企业在应用。设计职能工资制的难点在于不能科学有效地对员工的能力进行测试和评价。这里有一个著名的素质冰山模型，即员工有很大一部分能力是隐藏的，平时没有显露出来，特别是员工的行为动机根本无法正确进行测试。因此评估员工能力就相当困难。另外，基于能力设计薪酬，那么哪些能力对应于固定工资，哪些能力与浮动工资有关？哪些能力对应于短期激励和考核，哪些能力与长期激励和考核有关？这些都应该弄清楚。与职务工资制度相比，职能工资制度有其科学、合理的一面，因为它把员工的成长与公司的发展统一起来考虑，而不是把员工当机器，仅仅执行一定的职务和承担一定的职责。职能
13、工资制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。三 结构工资制 结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。工龄工资也称资历工资、年功工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目的是用来保持员工队伍的稳定性，促使员工长时间为企业服务。技能工资部分由员工的工作能力而确定
14、。岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定的。四 绩效工资制 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括员工对企业的其他贡献。企业支付给员工的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年财富杂志对500家公司的统计，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度。绩效工资制的特点，一是有利于员工工资与可量化
15、的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工的凝聚力；四是绩效工资占总体工资的比例在50%以上，浮动部分比较大。五 年薪制（一般针对中高层管理者）公司制为代表的企业，通常由董事会领导下的经理层负责企业经营，这可以使投资者的资本与经营者的才干融为一体，有可能使各种生产要素实现高效运行，并最大限度地产生经济效益。但是，公司制企业特别是股份公司也有自己的弱点：它采取所有者与经营者相分离的非所有权换位的产权重组。在企业运作模式中，所有者的目标是企业利润最大化，而经营者的目标是个人
16、经营才干的效用最大化，两者的目标有差别。所有者承担的风险是资本亏损，而经营者承担的风险只是职位丧失和收益减少，两者的责任不对称，同时所有者无法精确衡量经营者工作的努力程度，以及这种努力可能带来的最大利润。为了避免由此造成企业效率损失，必须建立经营者的激励机制和约束机制，其中一项重要方法，是通过改进针对经营者的薪酬制度，使其有效地激励和约束经营者的行为。年薪制一般有以下五种模式：(一) 准公务员型模式 ：基薪津贴养老金；(二) 一揽子型模式 ：单一固定数量年薪；(三) 非持股多元化型模式 ：基薪津贴风险收入（效益收入和奖金）养老金；(四) 持股多元化型模式 ：基薪津贴股权、股票期权等形式的风险收入养老金；(五) 分配权型模式 ：基薪津贴以分配权、分配权期权形式体现的风险收入养老金。第二
