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1、物料优选暨全面质量管理,找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训讲师选聘平台,目录,物料质量管理面临的挑战 物料质量管理成熟度 物料全面质量管理 4 物料优选信息系统（PPL） 5 咨询项目运行方式 6 典型案例,. 物料质量管理面临的挑战,物料不良是影响产品质量的主要原因,50以上的产品质量问题源自物料。,物料质量管理的困境,研发说： 物料总出问题，都是因为我们选择的供应商水平太差！采购人员单纯为了降低成本，选择的都是很差的供应商，或者对供应商太心慈手软！引进供应商太随意！ 想搜索公司现有的器件哪些可以用，很不方便！ERP操作界面很不友好，而且ERP上面物料技术信息太少！ 项目经理说： 研发
2、项目中的样品采购总是延迟，总拖项目后腿！而且对于新增物料总是提心吊胆，往往等到量产出现质量、交付问题的时候才知道当初选择的器件不合适。,物料质量管理的困境（续）,采购说： 都是研发选择的物料有问题！研发选型时单纯追求高性能，根本不考虑批量采购时好不好供货！ 生产说： 频繁的物料质量问题需要工程师反复确认，反复退换料，严重影响了生产效率。出了问题，研发和采购都很牛，都说不是自己的责任！ 质量说： 供应商送的样品是合格的，但一到量产就频发不良，也不知道是研发设计有缺陷，还是供应商故意的。,物料质量是系统工程！,物料质量涉及的专业领域 设计选型 打样控制 测试验证 可靠应用 供应商管理 物料质量涉及
3、的部门 研发 质量 生产 采购 计划 物流,2.物料质量管理成熟度,物料质量管理成熟度,两类问题和两种改进策略,缺陷造成的损失,新标准,旧标准,连续型 （管理控制）,创新型 （管理突破）,偶发性缺陷,系统性缺陷,要想取得突破，需要创新性方法和工具！,连续型 （管理控制）,3.物料全面质量管理的主要内容,物料全面质量管理框架,物料全面质量管理框架,物料基础数据梳理和维护-1,明确厂家、型号 保证采购唯一性 是所有物料管理工作的基础 采用“一码一物”还是“一码多物”？,物料基础数据梳理和维护-2,物料分类管理 统计 分工,物料全面质量管理框架,物料优选等级管理咨询要点,优选等级管理的目的和作用？
4、分成哪些等级？如何分级？ 优选等级评审的流程和周期？ 如何保证及时性？ 优选等级如何应用？,何为优选管理？,根据在标准件实际应用中收集到的信息，对在用标准件进行优选等级状态标识，用以指导设计选型，保证物料选型质量，同时提高物料复用率，降低管理成本。,为什么要进行优选管理？,将物料应用的信息及时反馈到设计前端，指导设计工程师选型。 推动选用符合技术方向、质量稳定、可靠性高、供应渠道可靠的物料。 提高公司物料复用率，降低物料管理成本。,可以分成哪些优选等级？,优选 禁选 限选 试用 ,优选,指在新设计选型中优先推荐选用的物料。 物料必须同时满足所有相应优选等级评定原则且经评审后方可正式转为优选状态
5、。,禁选,由于技术、质量、商务等方面的严重问题，如物料停产，禁止在新设计选型中选用的物料。 物料符合相应禁选等级评定原则之一即可转为禁选状态然后再提请评审确认。 此种物料可能暂时继续使用于在线产品中。,限选,指与优选物料相比存在某些缺陷，在新设计选型中限制选用的物料。 物料符合相应限选等级评定原则之一即可转为限选状态然后再提请评审确认。,试用,指已经通过认证但未经充分批量试用考核的新增物料。 物料通过正常的物料认证流程后即可转为试用状态。,如何确定物料优选等级？,收集数据 采购，来料检验，生产，用服，研发。 给出建议 责任人：物料质量管理岗位 组织评审 评审专家 正式生效 录入ERP,评审周期
6、？,每季度？ 每半年？ 每年？,如何保证优选等级的及时性？,优选等级紧急更改流程 信息反馈给物料质量管理岗位 物料质量管理岗位提出申请 物料质量管理责任人批准 更改生效,优选等级如何应用起来？,新设计选型必须首先考虑公司现有物料，优先选用“优选”状态的物料，不允许选择“限选”和“禁选”的物料 如果有特殊情况，则要给出充足理由。 选用限选物料，需要分管该物料技术方向的研发负责人批准； 选用禁选物料，需要评审小组召开听证会批准。 详细设计评审时，要提交BOM报告，其中必须包含所有外购物料优选等级，以便及时发现问题。 定期统计优选率，作为研发项目考核指标。,质量状态确定细则优选,质量状态确定细则禁选
7、,质量状态确定细则限选,质量状态确定细则试用,分物料种类更详细的指南,物料优选等级描述,已经通过认证但未经充分批量试用考核的新增物料。设为试用（新增物料） 物料处于试用状态超过*个月，已批量使用在产品中达*PCS以上，且没有出现质量问题，设为优选状态。（试用转优选） 物料近期生产中发现有裂纹的不良现象，目前在分析原因，在此阶段物料设为限选，待原因明确后确定其真实状态。 供应商通知此物料将于*年*月停止生产，设为禁选。如新产品开发中用到此类物料，可选用*厂家的*型号。,物料全面质量管理框架,新增标准件选型认证流程,选型不受控制的局面如何改观？ 如何提高选型质量？ 物料认证包含哪些方面的认证？ 物
8、料认证的输出是什么？ 设计进度和选型质量出现冲突时如何权衡？,新增定制件设计认证流程,如何提高研发设计图纸的可加工性？ 如何选择打样供应商？ 如何提高打样成功率？ 如何暴露打样过程中出现的问题，以便提前解决处理？ 如何控制定制件打样的进度？,物料全面质量管理框架,新增供应商认证,新增供应商的需求谁提？怎么提？提给谁？ 如何找到合适的供应商？ 需要潜在供应商提供什么信息？ 是否一定要现场考察？如何进行现场考察？ 需要和供应商签订哪些协议？签不下来怎么办？,物料全面质量管理框架,供应商质量保证,供应商导入阶段质量保证要点？ 供应商监督审核如何开展？ 供应商质量辅导如何开展？ 供应商日常质量监督稽核
9、如何开展？ 水平很差的供应商如何应对？ 强势供应商如何应对？,物料全面质量管理框架,来料检验质量控制,来料检验规范是由研发写还是质管部写？ 检验规范的要求和实际操作有冲突怎么办？ 如何提高检验效率？ 不合格品的处理，谁说了算？ 推行外检过程中需要注意的问题？,物料全面质量管理框架,物料相关故障调查分析处理,生产线上的物料质量问题如何组织处理？ 如何加快在线物料不良处理速度？ 如何根除在线不良？ 客户端的物料质量投诉如何封闭？ 如何看待供应商提供的失效分析报告？ 在自身硬件条件不足的情况下如何开展失效分析工作？,物料全面质量管理框架,物料变更管理,如何控制供应商对物料的变更？ 物料变更了，公司内
10、部的处理流程？ 验证时如何保证不漏掉产品？ 涉及产品太多，每个都实装测试周期太长怎么办？ 涉及安规器件如何处理？,物料全面质量管理框架,备用资源建设,如何推动研发前期设计就做好备选？ 是否所有物料都需要备选？ 采购量小，配额如何分配？ 如何组织好物料备选工作？ 备选验证过程中需要注意哪些问题？,物料全面质量管理框架,供应商绩效管理,由谁主导考核最合适？ 需要考核哪些因素？ 各因素权重如何定？ 考核周期？ 考核结果如何应用？ 供应商大会如何组织？,物料全面质量管理框架,研发物料管理,如何保证新增物料及时齐套？ 如何保证借用物料及时齐套？ 如何跟踪大金额样品的使用去向？ 物料可采购性包括哪些方面？
11、 如果保证新项目所用物料的可采购性？ 如何协调选型质量和进度的关系？,物料全面质量管理框架,物料可靠应用,降额要求如何落实？ ESD工作如何开展？ MSD工作如何开展？ 每类甚至每种物料的防护要求可能都不同，如何及时有效的承载和传递？,4.物料优选信息系统（PPL）,物料全面质量管理框架,PPL概述,Prefered Part List-优选零件清单 物料优选信息系统 是基于物料优选管理要求、实现物料基本信息和技术参数信息维护和查询功能的信息系统，满足全公司范围内的物料数据查询和保密要求。可以和ERP、EDA等其它IT系统实现自动的互联互通。,物料优选信息系统框架,PPL的主要功能-1,强大的
12、查询功能 具有ERP物料数据的完整镜像，方便查询； 支持批量查询； 支持BOM结构的双向查询； 特有的技术参数表支持研发设计活动； 支持查询结果导出至Excel文档； 支持物料数据的组合查询，可快速定位物料； 支持相似物料的对比分析； 可链接文件夹，维护和查询物料技术资料； 具有优选等级的控制，牵引优选物料的使用。,PPL的主要功能-2,强大的维护功能 支持物料大类、小类、技术参数字段的用户自定义和维护； 支持数据维护时的批量导入功能； 实现ERP与PPL的自动更新； 实现PPL参数表对EDA/CAD参数的自动更新。,PPL的主要功能-3,方便性和安全性的完美结合 权限管理保证公司信息安全；
13、自动识别输入错误，保证数据规范性； 系统崩溃时可有效保护数据安全； 可以发布面向全公司的通知，作为物料管理信息发布窗口。,普通查询输入,普通查询结果,参数查询输入,参数查询结果,参数查询结果参数比对-1,参数查询结果参数比对-2,分类维护,数据维护,权限管理,PPL软件产品登记测试报告,PPL知识产权证书国内首创,PPL交付文档,PPL交付文档,使用手册,PPL交付文档,PPL交付文档,PPL交付文档,PPL的使用频率实例,5. 咨询项目运行方式,物料全面质量管理咨询项目目标,总目标： 建立物料全面质量管理的管理平台和技术平台，及物料优选信息系统，并完成试运行。,分解目标： 建立物料质量管理平
14、台：包括物料和供应商两个维度上的新增和管理机制，包括关键控制节点、关键子流程、关键模板、关键表单，包括相关角色和职责。 建立物料质量技术平台：包括各种设计技术规范、选型指南、认证指南等。建立物料质量专职管理人员素质模型。 建立物料优选信息系统：优选清单的输入、查询、BOM反查、与ERP、EDA互联互通。,项目组织结构图,职责与分工,项目评审组,提供方向指导 提供支持、承诺 项目阶段评审、重大决策 控制项目的质量 调度项目的资源,项目经理（智杰）,管理智杰的顾问工作组，对整个项目的进度、质量和目标负责，确保项目实施效果 和企业项目工作组一同制定和实施项目计划 提供方法论，指导项目工作开展 带领项
15、目组完成项目输出,职责与分工（续）,项目经理（企业）,领导企业工作组参与项目，承担项目管理工作，对整个项目的进度、质量和目标负责，确保项目实施效果 与智杰项目经理一起确定项目计划，及时通报项目进展；协调处理任何由双方提出的对项目计划，进度或程序的更改 根据项目需要安排适当的人员接受访谈、参加研讨会、评审会议 及时解答智杰的查询并提供项目工作所需索取的信息、文档资料等 接收项目输出成果 据项目协议安排付款事宜,项目工作组（智杰与企业）,按照项目计划及工作要求，完成项目经理分配的工作任务； 在双方项目经理及专家顾问的指导下参与信息系统需求规划、提供相关资料，参与信息系统的验证。,6.公司资质和典型
16、案例,相关资质,相关资质,成功案例（部分）,中国空间技术研究院,中国卫星、宇宙飞船等航天器产品的研制、生产和维护单位。,中国最大的医疗器械企业，纽交所上市公司，世界电子医疗设备的领先者。,世界级领先的通讯设备制造商。,中兴通讯,迈瑞医疗,中国航天科技集团公司卫星应用研究院的主要支撑单位。,通合电子,电源行业新锐,瑞奇外科,高端外科医疗器械设计制造商,河南思维,铁道部列车监控系统定点制造商,创维数字,国内机顶盒销售量前三甲。,创维RGB,彩电巨头。,成功案例（部分）,典型案例某公司物料全面质量管理里程碑,2001年：采用Excel表格形式的优选清单。 2002年：开始对新增物料进行审核控制。 2003年：设立专职物料认证工程师，优选等级管理规范化。 2004年：使用初级版本的PPL，物料认证流程、供应商认证流程规范化。开始编写物料承认书（物料认证报告+物料技术规格书）。 2005年：设立SQA，物料数据
