7步战略采购方法细解cnrevison资料

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1、3,提升采购管理，打造核心竞争力,2010年2月22日,A.T. Kearney Inc 2010年版权所有 此文件为科尔尼管理顾问公司准备， 供客户及科尔尼共组团队使用， 未经科尔尼管理顾问公司事前书面同意， 本文件之任何部分不得为其它目的所使用,战略采购培训 (I) 科尔尼七部战略采购法,日程安排,欢迎和自我介绍,自我介绍 现在的岗位和职责 以前的战略采购经验,今天培训的的主要目的是帮助大家理解战略采购的概念及其详细步骤,对战略采购方式进行完整介绍，并介绍各种工具和技术 运用战略采购方法和流程分析现有采购品类 了解战略采购方法的价值及所要求的工作和需要付出的努力,培训目的,战略采购方法概述

2、,物流和供应链管理是目前的一门热门学科，也是许多发达国家企业面临的重大挑战,物流（供应链）管理部门,参与原材料和成品的规格的制定,参与供应商的选择和合同的制定,库存管理,参与厂址的选定和生产安排,库存管理,参与运输路线的确立和运输方式的选择,参与销售渠道的管理,公司,顾客,物流（供应链）管理部门主要职能,采购 物流网络的设计 选址（工厂和仓库） 运输 库存管理,传统公司价值链和供应链的关系,物流（供应链）管理的主要类型,产品研发,物料采购,生产,销售,物料仓储,成品仓储,运输,价值链,今天的重点,信息管理,人力资源管理,采购战略,战略采购,供应商管理,日常采购运作,绩效考核,组织,采购的战略应

3、该与公司的整体战略挂钩。采购的目标应作为衡量公司的表现的主要指标之一 采购的战略应适用于公司所有外购材料和服务,对所有外购物资和服务的种类，和供应市场有明确的策略 各部门与供应商的交往界面清晰，并鼓励合作和创新,进行定期的，多功能合作的战略采购项目 采购策略和供应商的选择以用户需求和供应市场的发展分析为基础,集约领导的，注重于材料分类管理的，以过程为核心的组织结构 与各职能部门的界面清晰 供应商的表现评估和反馈机制到位,设计共享的过程步骤，来减少无用的重复 过程实现高度的自动化,基于财务，及非财务指标的采购绩效考核 考核指标定义清楚，并与企业各层面相联系 采购部门的成本在同行业的企业中领先,采

4、购数量，种类，供应商信息，交易记录，合同信息在中央统一保存，并可由经授权的人调用 信息系统链接整个公司，并与主要供应商相通,具体的人员要求清晰定义，并于绩效挂钩 内外部的培训教育持续进行,采购八大要素,要做好采购，公司必须着重八大要素，而我们今天重点介绍其中一个：“战略采购”,今天的重点,科尔尼采用严谨并科学的战略采购方法，以保证采购环节的有效改进,时间,1-1月,月,1-2月,1月,持续长久地进行,完整的战略采购过程一般要经过科尔尼独创七个步骤,2.建立供应商资料库,3.制定采购策略,4.确定实施路线,5.选定供应商,6.执行采购交易,1. 完整定义采购品类,7.持续跟踪,具体步骤,各步骤的

5、时间长短不是一成不变的，可以根据市场和所采购物料的复杂程度进行调整,科尔尼的七个步骤会根据公司采购材料以及供应市场的实际情况进行定制调整,机会评估,持续跟踪,执行采购 交易,选定 供应商,确定实施 路线,制定采购 策略,建立供应商 资料库,完整定义 采购品类,1,2,3,4,5,6,7,收集工厂信息 进行前期工厂的实地考察，验证基本信息 收集潜在供应商的物料以及产品规格 制定初步执行方案 发现快速成本节省的机会 研究现有的成本节省方案,在全球范围内，寻找可能的供应商 充分利用科尔尼的供应商库制定供应商长名单 建立供应商的能力档案（包括信息征询函的回馈以及运营评估的结果等） 研究供应商的技术表现

6、 列出供应商的筛选标准 确定最终的筛选标准 建立供应商的短名单,论证并调整完善采购策略 确定供应商筛选与发展的实施路线 确定谈判战略 制定与供应商的交流沟通方案,举行供应商会议 执行招标流程，进行价格征询 根据修改的筛选标准分析供应商的招标回执 进行实地供应商考察 完成成本分析 评估可能节省的成本 最终确定谈判战略 与供应商进行多轮谈判 与供应商达成最终合作意向,供应市场分析 建立公司采购物料的价格、采购量以及供应商档案 建立公司的采购流程、政策规定的档案 研究总成本 明确公司的采购物料的要求以及具体规格标准 研究现有的采购方案 将采购物料进行分类 研究供应市场的情况 制定最初的成本节省目标

7、执行快速成本节省的方案,制定并执行供应商的跟踪流程 不断跟踪物料供应市场的动向 定期重新评估供应商的能力以及表现 执行供应商评估方法以及定期数据采集流程 记录战略采购的经验教训,制定采购执行以及逐步过渡方案 评估模具质量 测试供应商产品以及服务 计划并开始实施新供应商交易 开始实施新的价格和服务条款,研究采购战略策略的业务影响以及市场的复杂度 研究现有的方案以及其与目标的差距 评估全球的供应市场的情况 与供应商开展其产品质量以及成本改进机会的研讨会 确定网上/电子采购的方法 修改成本节本节省目标 制定不同采购物料的采购策略,(一)完整定义采购品类,完整定义采购品类分为定义采购品类，确定采购品类

8、特性以及了解采购品类市场三大步骤,对采购品类的了解,细分采购品类的三大步骤,完整定义采购品类,完整定义采购品类,建立采购品类的要素,概念,我们第一步需确认采购品类的定义,有效构建采购计划 促成最有效采购方法的建立,采用同样作法、向同一组供应商采购的物料种类集合,类似的供应商 类似的生产流程 类似的内部使用 类似的物料内容/复杂度 类似的规格 类似的科技,在哪一层次定义采购品类?,主要问题,完整定义采购品类,从三个维度了解和分类外部支出，对制定合理的杠杆最大化的采购战略至关重要,“支出立方”,从哪家购买?,谁采购/使用这些物料?,买了什么?,业务/地点,品类,供应商,1,2,3,全面从这三个维度

9、了解支出情况是战略采购以及接下来的品类管理流程的关键的第一步,完整定义采购品类,建立采购支出魔方的关键一步是用品类树对支出进行分类,交易系统,AP 系统,提取& 验证,品类 树,检查 & 分析,详细的发票和采购订单数据,支出概略,地点,品类,供应商,品类,支出立方,完整定义采购品类,很多公司因从使用者角度出发，过度分散了品类数量，从而限制了杠杆作用,运作物料,金属材料,板材,锌版,敷铝锌板,S2.0*2500*1250,让供应商市场预示结果一些品类会很大，另一些会很小,示例 在哪个层级上有共同供应市场?,采购品类,子品类,商品,子商品,规格,采购组织结构不需要完全复制支出品类 一些品类需要多个

10、品类经理，另一些则不需要,集合 /系列,通过一系列标准确定一个采购品类,完整定义采购品类,概念, 标准及关键问题,合同工,非技术人员,技术 / 专业人员,会计,程序员,行政人员,轻工,电话销售,抄表员,工程师,示例 在哪个层级上有共同供应市场?,支出树考量,完整定义采购品类,下一步，我们应描述采购品类的基本特性，并规划数据收集的工作,收集基本信息 了解使用的总体成本 节省成本机会的假设,完整定义采购品类,依地点分 依制造公司分 依供应商/渠道分 价格季节性的变化 价格的历史资料,依地点分 依制造公司分 使用的季节性 历史数据 采购趋势 使用预测,其中，采购品类的特征可通过基本但详细的信息来描述

11、,流程引发点 订定规格流程 供应商评估 谈判 购买决策 绩效监督 品质 不良率 技术支援 所提供的其他服务,采购品类基本特性,自身限制 需要自关联企业采购 有偏好的供应商名单 政府/法规 政府核准的供应商 国际贸易税/关税 客户需求 客户厂商名单 本地内容限制,规格 设计与品质要求 类别的零部件和组件 量身订做的程度 标准化的程度 规格的负责人,产品规格,价格,数量,现有的采购流程,限制,完整定义采购品类,采购品类的各类信息也可通过不同的来源收集,其他制造公司,市场营销/销售,技术部门,采购部门,会计部门,产品的季节影响 销售部门对采购部门的需求 (本地供应商、内容供应商) 目标销售市场,采购

12、的历史 供应商的单位价格(发票档案) 各供应商的采购量(应付帐款档案) 采购的季节性(应付帐款档案),现有与过去供应商的信息 单价 价格与定价基础 供应商特性 生产能力 品质 地点 付款方式 供应商限制 产品规格 潜在供应商,产品规格 潜在供应商 (名称、能力、品质) 现有供应商 (能力、品质、认证) 可能的替代产品,进货品质历史 每一制造公司的数量 使用情况的季节性,过去采购量的历史 价格 服务绩效 技术规格,供应商/其它,完整定义采购品类,使用成本的总体分析可协助小组,战略采购并不是只注重价格，而是采用整体成本架构的思路,依各因素而非单靠价格来比较供应商 运用谈判获得具附加价值的结盟关系，

13、而非仅仅压低价格而已 找出采购品类生命周期中无附加价值的活动 追踪采购品类的整个生命周期，可更为了解采购品类的需求 看整体的采购品类支出，以获得更大节省成本的机会,完整定义采购品类,最后一步，我们需要了解采购品类的供应市场,市场细分 供应市场的力量平衡 采购品类市场的演变,完整定义采购品类,我们需要对供应市场进行细分，从而了解各个供应市场的独特竞争情况,地理位置 产品 技术 应用 过程 价格 成本结构 销售量 多元化程度 差异化程度 分销渠道 供应商产品线广度 产品技术 产品/服务革新程度 准确/品质 价格 其它,采购品类1,采购品类2,采购品类3,采购品类4,采购品类5,采购品类 6,. .

14、 .,. . .,. . .,市场的参与者是如何细分此市场的？,哪一个细分市场能最好地描述本企业的需求？,完整定义采购品类,我们还需要仔细评估供应市场的各种作用力，从而发现建立采购优势的机会,波特的 “五大作用力”理论,市场新进入者,替代产品提供者,供应商,买方,供应市场 竞争态势,完整定义采购品类,通过波特五力模型的分析工具，寻找每个细分市场中的机会和作用力,观点,何种力在发挥作用? 最能影响到细分市场中供应商竞争态势的因素是什么? 成功的竞争对手有何特点? 如何将供应市场作用力运用到自身优势中?,明确潜在的杠杆利用点，以指导战略选择，确定成本节省机会,完整定义采购品类,案例 设施管理,现存

15、竞争者之间的竞争,竞争激烈 行业分散，只有极少的供应商能提供综合设施管理服务，大多数小供应商只能提供有限范围或特定的服务,替代品的威胁,供应商议价能力,某些领域的技术劳动力短缺，导致现有劳动力的议价能力高 技术人员(如电工、技工)缺乏交易技巧，需要进一步的培训和开发,买方议价能力,市场新进入者的进入,企业所在行业的创业成本低 企业所在地的人力资源充足 小企业无法实现类似大企业的规模经济,3,3,3,2,5,唯一的替代品威胁是客户将这些服务由外包转为内部提供 仅外包整合设施管理范围内的部分服务，其它的服务转为内部提供 技术进步取代劳动力,5 高 4 较高 3 中 2 较低 1 低,影响力,采购量

16、是买方议价能力的一个主要决定因素 通过对采购规模优势的利用，客户能实现成本优势，尽管仍然存在大规模产能的少数大供应商,Source: A.T. Kearney analysis,完整定义采购品类,低压元器件,练习 #1 支出树形图 练习单,品类_低压元器件_,练习 #1,(二) 建立供应商资料库,建立供应商资料库的主要任务是发掘潜在供应商并收集所有供应商相关信息,在此阶段结束后，参与者可 了解如何确立潜在供应商的名单 了解如何筛选与评估供应商,目标,建立供应商资料库,科尔尼建议通过系统的评估方法确定适合的供应商名单,发现并先期筛选 潜在供应商,建立评估标准 与方法,进行评估并建立 合格的候选 供应商名单,过程,产出,供应商群 筛选标准 先期筛选过的供应商名单 基本的供应商档案,供应商评估的挑选标准 确定评估方法论 标准的相对重要性 供应商绩效的评分,供应商数据组合