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1、传媒集团公司治理机制设计研究 .传媒集团由于属于意识形态领域，而且很多传媒集团尚采取“事业单位企业化运作”的管理模式，尚未成立集团公司。因此，传媒集团公司的治理机制有其自身的特殊性，不能照抄照搬其它集团公司的治理机制。一、科学有效的集团公司治理机制的主要内容科学有效的集团公司治理机制要求实行决策机构与执行机构相分离，明确决策机构、监督机构和执行机构的职责权限, 以形成有效的制衡机制。1.决策机制一般由董事会进行决策，董事的组成应该多元化，多引入外部董事，董事会下一般设立一定的专业委员会。一般常设的专业委员会有四个，即战略与投资规划委员会、薪酬委员会、提名与考核委员会和技术委员会。董事会负责决定
2、全集团的经营方针、发展规划和投资计划;决定重要人事任免和报酬事项;审议和批准全集团及下属单位的年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案;审议全集团的重要改革方案和管理制度的制定和修改;对单位性质变更、合并、分立、重组、解散和清算等事项作出决议;其他需提交董事会集体讨论决策的事项。2.监督机制。集团的监事会、审计部、党委等监督机构与外部审计共同形成监督体系，负责对集团本部及下属单位经营者的经营管理行为行使监督职责。3.经营层。总经理应由董事会进行任免，而其它经营人员应由总经理提名，经董事会讨论批准。而各子公司的副总及以上级别人员由母公司任命，其它人员由各子公司自主任命，报母公司备案
3、。应给予经营层一定的任职期限，以使其经营行为长期化。4.激励约束机制有效的激励约束机制是现代公司治理结构的核心，有效的经营者激励约束机制有助于实现股东利益目标、企业经营目标和经理层个人收益目标三者之间的相互制衡关系，实现三者利益的最大化。最终达到吸引人、留住人和激励人的目的，实现企业经营发展目标和出资人利益相一致的目标。二、传媒集团公司的公司治理机制缺失，决策机制不科学1.缺乏建立科学合理的集团公司治理机制的基础目前，对传媒资产的性质和定位尚不明晰，由谁来管理这部分国有资产也不明确，自然就缺乏出资人。目前所普遍采取的办法是传媒集团自身既是出资人代表，同时又是实际经营者，在这种情况下，就很难建立
4、起科学合理的公司治理机制。此外，由于传媒集团的资产全部为国有资产，在全部为国有资产的情况下，传媒集团的股东会、董事会和监事会就没有太大的意义。 2.决策机制不科学(1)决策机构繁多。传媒集团的决策机构一般有管委会、党委会、社委会、董事会和编辑委员会等等。决策机构繁多造成相互职责不清，决策混乱、不科学。(2)决策人员结构不合理。决策人员绝大多数是从事采编的高管人员，而从事经营管理的人员偏少，但是传媒集团更多的重大决策是战略和经营管理方面的决策。(3)缺乏明确的决策制度。如决策前的准备工作不够，缺少决策的多数表决制度。(4)会议繁多，决策程序冗长，导致决策久拖不决，延误决策良机。(5)对重大决策的
5、重视度不够，领导陷入日常事务，而不是集中于重大决策中。3.经营管理能力偏弱由于传媒集团公司长期以来存在着严重的重采编轻经营管理现象，导致传媒集团公司的经营管理能力较弱，主要表现为传媒集团公司的总部能力不足与经营管理人员素质不能适应传媒集团公司快速发展的需要两个方面。4.缺乏科学合理的经营者激励约束机制科学合理的激励约束机制作为公司治理机制的核心，对于激励约束经营者起着至关重要的作用。现有的传媒集团对下属二级核算单位多采取承包制的经营方式，在这种经营方式下，激励约束机制表现为：重激励、轻约束;重短期激励，而长期激励约束手段欠缺。5.子报刊与子公司的公司治理机制也存在着严重的问题(1)子报刊尚未成
6、为真正的公司。目前，绝大多数传媒集团的子报刊尚未成为真正的企业法人，仍是集团的生产单元。在未成为真正的企业法人和实行公司化运作的情况下，很难建立起科学合理的公司治理机制。(2)绝大多数传媒集团尚未实施有效的集团化管理目前，集团的子报刊作为集团的生产单元，集团对其的管理尚未实现科学合理的集团化管理，主要体现为：一是责权利不对等;二是仍然采取承包制的管理方式;三是子报刊的自主权过小又过大。所谓过小是指制度化的权力很小，过大是指由于集团缺少强有力的管控体系，各子报刊实际上的权力又过大;四是各具体管理也不符合集团化管理的要求。如缺乏整体的战略管理;对各子报刊的所有财务人员采取的都是委派制，而不是财务总
7、监委派制，这种情况很难起到真正的财务管理职能。(3)未建立起完善的激励约束机制。科学合理的激励约束机制不仅能够为子报刊经营者提供足够的动力，而且能够保护各子报刊的经营者。由于传媒业是个高风险的行业，只有使对子报刊经营者的激励约束机制制度化，才能更好地保护子报刊的经营者。而目前，各子报刊的经营者的激励约束机制尚不健全，基本上采取的是提成制，而缺乏长期激励约束机制，在这种激励约束制度下，导致经营层行为短期化。 三、传媒集团公司科学合理的公司治理机制的建立传媒集团公司的治理机制体现为两个层次，一是传媒集团公司自身的治理机制;二是传媒集团公司对其下属子公司的公司治理机制。1.传媒集团公司的公司治理机制
8、由于传媒集团的资产全部为国有资产，在全部为国有资产的情况下，集团的股东会、董事会和监事会就没有太大的意义。因此，在传媒集团目前的情况下，其公司治理的核心在于建立一个权责明确、分工有序、科学合理的决策机制。(1)成立决策委员会，并在决策委员会下分设更多更细的专业委员会，把一些重大决策纳入一些重要的决策委员会中，而其它的日常决策和会议则纳入其它的专业委员会中。设立专业委员会一是可以解决现在所有决策所有高管都参加，导致决策久拖不决的问题;二是可以在决策委员会中，更多地引入经营管理人员，以强化决策的科学性;三是可以解决决策机构多元的问题。集团的决策委员会的职责主要是负责决定全集团的经营方针、发展规划和
9、投资计划;决定重要人事任免和报酬事项;审议和批准全集团及下属单位的年度财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案;审议全集团的重要改革方案和管理制度的制定和修改;对单位性质变更、合并、分立、重组、解散和清算等事项作出决议;其他需提交决策委员会集体讨论决策的事项。在专业委员会的具体设计上，可以设立如下几个专业委员会：一是党务委员会，负责党务方面的重大决策;二是编辑委员会，负责编辑方面的重大决策;三是战略与投资规划委员会，负责集团的重大战略与规划决策;四是薪酬委员会;五是提名与考核委员会;六是其它专业委员会。其中战略与投资规划委员会、薪酬委员会和提名与考核委员会将决定集团绝大多数的重大决策
10、。集团应在在几个委员会里选择精兵强将来充实这几个委员会，同时为了实现这几个专业委员会决策的科学合理与高效，这几个委员会应精干。集团的决策机构可以见下图： (2)在决策队伍中多引进经营管理人员，以加强决策的科学性。(3)减少决策队伍规模，以提高决策效率和质量。2.子报刊和子公司的公司治理机制设计传媒集团应该对不同的子报刊采取不同的公司治理机制。子报刊的公司治理可以根据规模大小和股东情况采取不同的公司治理模式，具体如下。(1)子报刊规模大，同时存在外部股东。对于这类子报刊就应该按照现代企业制度的要求，建立起股东会、董事会和监事会，并处理好新三会和老三会之间的关系。在董事会方面，各股东按照各自的持股
11、比例来委派自身的董事，并选择一定的执行董事和独立董事;董事长由控股股东的董事长兼任，由于在目前的情况下，传媒企业在引入外部战略投资者的时候，必须绝对控股，因此，这类子公司的董事长应由传媒集团的一把手亲自担任，副董事长由传媒集团分管领导和其它股东派出人员担任。发行人作为执行董事进入董事会;在董事会下设若干专业委员会;建立健全董事会各项制度，完善董事会的决策机制;对子报刊采取发行人负责制(总经理负责制)组织架构。 在经营层方面，建立健全子报刊管理层的任免机制，对于发行人由董事会讨论任免，而对于其它管理层，则由发行人提名，由董事会讨论批准;其它人员的任命，则由各子报刊自己任命，报控股方备案。在经营者
12、激励约束机制方面，建立起长期激励和短期激励相结合的激励约束制度。长期激励可以采取股权激励和年薪制的方式。(2)子报刊规模大，不存在外部股东对于这类子报刊，由于不存在外部股东，股东会没有必要建立，而鉴于这类子报刊的规模很大，则要建立起董事会。在董事会方面，董事长应由集团一把手亲自担任，分管领导担任副董事长，发行人担任执行董事;董事会成员由集团领导、集团职能部门负责人和外部董事共同组成;在董事会下设若干专业委员会;建立健全董事会各项制度，完善董事会的决策机制;对子报刊采取发行人负责制(总经理负责制)组织架构。在经营层方面，建立健全子报刊管理层的任免机制，对于发行人和主要副职领导者由董事会讨论任免，
13、而对于其它管理层，则由发行人提名，由董事会讨论批准;其它人员的任命，则由各子报刊自己任命，报集团备案。在经营者激励约束机制方面，根据外部环境的变化，逐步建立起经营管理层的增量持股的股权激励制度。在激励约束机制方面，至关重要的是要建立起规范的激励约束制度，以规范子报刊经营者的激励约束和经营行为，并起到很好地保护子报刊经营者的目的。 (3)子公司由于它们是集团的独资子公司，没有必要设立董事会。应采取总经理负责制。在经营层方面，建立健全子公司管理层的任免机制，对于总经理和主要副职领导者由集团提名委员会讨论任免，而对于其它管理层，则由总经理提名，由提名委员会讨论批准;其它人员的任命，则由各子公司自己任
14、命，报集团备案。在经营者激励约束机制方面，根据外部环境的变化，逐步建立起经营管理层的增量持股的股权激励制度。(4)主报和其它类型的子报刊。对于这类子报刊，没有必要建立起股东会和董事会，关键是建立起发行人制度。此外，还要根据这类子报刊风险比较大的特点，一是要尽量引进战略投资者;二是要对子报刊的经营者实施股权激励计划，以充分发挥经营者的积极性和主动性。(5)健全和完善子报刊公司治理的配套措施 首先，把子报刊公司化。只有公司才能谈得上公司治理，因此，必须把子报刊转变为子公司，并建立健全相关制度。其次，建立起母子公司管理体制。在当前情况下，建立起“控之有序、分之有度”的集团化管理制度，才能合理划分母公
15、司和子公司的责权利，进一步建立起完善的子公司的公司治理制度。如果没有科学合理的母子公司管理体制做保障，子报刊的公司治理很难保证科学合理。最后，对子报刊采取发行人制度。我国绝大多数媒体尚未建立起发行人制度，目前很多子报刊的总经理并不是子报刊的总经理，而是分管经营的副总经理，因此，各子报刊必须建立起发行人制度，才能保证有人确实对子报刊负责，也才能保证子报刊公司治理的正常运转。如子报刊的法人如果不由集团一把手担任的话，则应该由子报刊的发行人担任，而不应该由子报刊的总经理来担任。(作者单位：南方报业传媒集团战略运营部)在高温或低温情况下进行的高处作业。高温是指作业地点具有生产性热源，其气温高于本地区夏季室外通风设计计算温度的气温2及以上时的温度。低温是指作业地点的气温低于5。
