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1、企业多元化战略经营失败原因与对策分析【摘要】:本文从巨人集团,澳柯玛,海尔,联想,实达,民族工业春兰空调多元化经营失败的案例来分析企业多元化经营失败的原因,其可归纳为进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊;以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败,企业多元化战略经营战略实施急于求成;企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误;缺少企业文化的有效整合。进而从这些失败原因思考企业进行多元化经营的对策:发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应;克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫;把握企业多元化战略经营的渐进过程;科学决策,加强管理,降低或减少
2、经营风险;发挥企业文化的有效整合作用。【关键词】:企业多元化战略(industry multilication stategic) 经营失败(operation failure) 原因与对策分析(analyze the reasons and ways)目录:一有关企业多元化战略经营的念3 (一) 企业多元化战略经营定义3 (二) 企业多元化战略经营的发展状况3 (三) 企业多元化战略经营利与弊分析3 二企业多元化战略经营失败典型案例4 （一）巨人集团-最值得研究的企业多元化战略经营失败案例 4 （二）国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案例4 （三）联想,实达多元化经营的失败案例 5
3、（四）空调闻名的春兰多元化扩张失败案例6三企业多元化战略经营战略失败原因探究7（一）进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊7（二）以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败7（三）企业多元化战略经营经营战略实施急于求成8（四）企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误8（五）缺少企业文化的有效整合8四企业实施多元化战略经营的对策思考8（一）发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应8（二）克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫9（三）把握企业多元化战略经营的渐进过程9（四）科学决策,加强管理,降低或减少经营风险 10（五）发挥企业文化的有效整合
4、作用 10结束语 10致谢 10完成论文时间 10参考文献 11一有关企业多元化战略经营的概念(一)企业多元化战略经营定义关于企业多元化战略经营的三种不同理解：1企业多元化经营是指企业的经营超过一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略.企业实行多元化经营应进行企业制度改革。2企业多元化经营是指其在发展的过程中,为了分散经营风险、充分利用企业内部富余的资源而采取的向现有业务领域之外延伸的扩张战略,它包括相关多元化和不相关多元化。 3企业多元化经营是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略.为了分散经营风险采取多元化经营,“不要将所有的鸡蛋放到一个篮
5、子里”一度成为人们的思维定势。 从这三方面可以把企业多元化战略经营理解为是企业战略结构中产品发展战略的重要内容,它是与企业区域发展战略相对应的,企业成功的重要方式之一。其基本特征是企业在权衡企业能力,企业风险和企业利润的基础上,寻求企业能力与市场市场机会的优化组合。 (二)企业多元化战略经营的发展状况20世纪60年代开始，多元化经营也曾在西方企业界风行一时，但在经历了多年尝试后，多数企业又回到专业化道路上。而中国企业恰恰在这个时候开始了多元化浪潮,多元化战略已成为许多企业谋求成长的重要手段。在一项关于企业多元化经营的研究中发现，世界上最成功的公司中涉及产业多元化的不到15%，进行多元化的企业最
6、终要把75%以上的业务重新剥离出去，超过一半的公司由于多元化扩张导致了溃败。可是，像GE、3M这样的跨国公司在多元化方面却取得了巨大的成功，他们不但没有陷入多元化的泥潭，却恰恰因此插上了腾飞的翅膀。可以说企业都想进行多元化战略经营,然而多元化是馅饼也是陷阱,因此总的来说,多元化战略经营的发展是失败多于成功。(三)企业多元化战略经营利与弊分析1、企业多元化战略经营的利点平衡,稳定风险;充分利用内部资源;形成内部市场以节约交易成本;树立企业形象,塑造品牌,扩展知名度;降低风险;获得更多资源;创造更高利润;开拓新市场和发展新机会;延长产品成熟期;实现行业互补等等。2、企业多元化战略经营的弊处追求多元
7、化造成财务周转不灵;易出现决策失误;造成管理质量下降;易忽视企业主业优势产品;增加进入新市场风险;导致资本结构恶化;造成管理冲突;规模经济丧失;增加成本;出现行业退出风险; 增加内部整合风险;损坏企业原有形象等。 二企业多元化战略经营失败典型案例（一）巨人集团-最值得研究的企业多元化战略经营失败案例 巨人集团在1996年以前,没听过它故事的估计不多。巨人的开创者史玉柱可以说是中国企业界的传奇人物。他从汉卡开始进入计算机世界,其汉卡销量曾跃居全国同类产品之首,获纯利润1000万元。然而当巨人成了家喻户哓的著名品牌,巨人集团成了中国最具知名度的企业之一时,其投资欲望急剧膨胀。而此时中国计算机行业步
8、入低谷,史玉柱思考后及时转到生物领域,而当时房地产的热度也使史玉柱进入地产业,然而当巨人开台迈向产业多元化的起步时,其集团也隐存的管理隐患,由于资产规模的急剧膨胀,管理上随之呈现出了不成熟的表现,出现了浮躁和混乱。这可以说是导火线,虽然在1995年里保健品的销量不错,然而管理的隐患使得史玉柱在决策上易出现失误,第二次创业,又发动以减肥产品为重点的战役,然而由于巨人大厦的项目仍然在不断吞没巨人的资金,所以巨人集团逐渐陷入内外交困的沉重债务危机之中。可以说巨人集团多元化战略经营失败是离不开管理者的决策的,其多元化时机不够成熟,过于求成。后来，史玉柱虽以“脑白金”绝地逢生，但是其失败的教训仍需人们牢
9、记。（二）国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案例青岛澳柯玛集团在九十年代初还是一个净资产为负2700万元的小企业。92年，它就在冰柜市场站稳了脚跟，到1995年的时候澳柯玛就被国际统计大会、国家技术进步评价中心认定为“中国冰柜大王”，并一直保持冰柜行业的领头羊地位至今。1992年，澳柯玛开始涉足相关产品。1995年上马微波炉项目、到1997年集团已经相继开发了包括冷冻保鲜大王、大力神、可视冰柜、冰箱、微波炉、洗碗机、燃器具、空调、饮水机等。处于产品多元化和相关多元化阶段。2002年，澳柯玛通过资产重组和盘活原有资产，在沂南建立起电动车生产基地。另外，澳柯玛先后投资光大银行、烟台商业银
10、行、中信实业银行、青岛招商银行等，涉足金融业。澳柯玛还在青岛、黄岛两地进行房地产的开发，建有九水山庄、和平花园、科技人才公寓等。这是不相关多元化占主导地位的时期。2003年7月，澳柯玛与越南文安公司合资成立澳柯玛越南电器有限公司，迈出了海外投资生产的第一步。这是澳柯玛的市场区域多元化方面。到目前为止，澳柯玛已经形成了智能家电、高科技产业、房地产、金融业四大产业为支柱，十四个事业部为主体的发展架构。20世纪末，面对家电行业的价格战和越来越薄的利润，澳柯玛毅然决定进军高科技行业。可以说澳柯玛并不仅仅靠不相关多元化来发展，其相关多元化正日益加强其核心竞争力。然而目前却导致了澳柯玛不得不进行企业重组,
11、原因是因为澳柯玛上市募集的资金及多批银行贷款被用于多元化发展,但基本没收益,才导致了其目前的困境。它的多元化可以说是理清了多元化战略经营的理解,然而却也是急于求成。海尔从最初的冰箱到空调，到洗衣机，到手机到电脑，到最后产融业，他是在进行国际化也是在进行多元化，从家电产品到IT产业，到最后的产融帝国，他是失败的，因为手机的质量问题使其失败，而电脑更是由于在不适当的时机进入，PC与彩电的行销是完全不同的,海尔想用彩电的行销用在PC上是行不通的,这只能导致他的失败,因此他也只能退学出失败的行业。海尔没有清楚理解企业多元化战略经营的含义,也犯了以一路通百路的思想,因此虽然说它现在是成功的,然而从某些方
12、面讲可以说它是失败的。（三）联想,实达多元化经营的失败案例 联想在2001年的发展大计包括了国际化和多元化。既然国际化未能取得好的成绩，联想开始向多个不同业务发展，希望从中找到新市场，从而打入全球500强行列。联想选择了与计算机相关的三个业务互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。其三个多元化的领域每个都是很有潜质的项目。可是经过3年后，不只联想股价长期跑输大市，2000年后期开始，其走势便一直逊于恒生指数，而内在的营业额亦没有因为多元化的实施而有明显的增长，税前盈利不升反跌。首先是联想在早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加
13、以善用和融合该资产。互联网业务的失败后，联想在之后投资手机业务和信息科技服务时明显变得谨慎，投资金额大不如前。再谈其核心业务电脑生产与销售，由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合，包括资金流和人力资源。在多元化以前，联想核心业务（电脑）成长率高于大市，而在联想实施其三年计划期间，联想电脑的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上，因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时作出相应策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方面，联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市场，形成
14、进不锐，守不稳的局面，令联想陷入进退失据的处境。因而使联想多元化战略经营失败。联想可以说是是进行多元化战略经营的退出行业风险使得它对投资产生顾忌，而资金的周转也使得它很难把资金投资于其核心产业，其忽视了其主产业。实达亏损原因，一方面与PC产业发展前景黯淡有关，而一直是实达集团盈利大户的实达外设，其业绩也衰退严重，近两年的净利下滑幅度均超过50%，目前实达集团已经无法给实达外设任何资源支持。不过，在很多人看来，资本方的几进几出，又曾一度偏离IT主业，才是实达落到今天这般结局的根本原因。当时实达介入VCD领域，打算从VCD入手，结合自己的计算机主营业务，发展数字化电器。但实达乐观估计了未来数字化电器的前景，VCD领域的激烈竞争，使得实达VCD业务没坚持几年就垮了从现在的没有主营业务，回想到几年前的跨行业全线作战，多元化的极端抉择几度使实达陷入困境。应该说，实达的失败案例再一次给中国的IT企业敲响了警钟。虽然后来实达成功甩掉ST的帽子，但实达已在多元化上陷入了致命误区。多元化如果不与企业的发展战略相结合，不与加强企业的核心竞争力相结合，将面临
