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1、实施解决方案,当前位置,定义,测量,分析,改善,控制,步骤 7- 制定改善方案,步骤 8- 优化重要少数,步骤 9-验证改善效果,试验设计计划 最佳条件导出 - 全因子试验 - 2k因子试验 - 中心点 & 区组 - 部分实施因子试验 - 多重回归 - 响应曲面法RSM 提出对策方案 选定最佳对策方案,目 的,了解计划的价值。 了解计划的基本元素，包括检查结果的办法。 了解何时、怎样使用树状图。 了解何时、怎样使用甘特图。 了解何时、怎样使用计划网格。 了解需要考虑人为因素的变化并能进行初始的计划。,什么是计划？,理解原因。 计划工作。 计划任务和子任务。 计划时间。 计划人力和资源。 理解计
2、划是否行得通。,计划的元素,选择练习：体验计划,目的：将计划的五个基本元素与您的经验相结合。 指示：复习上文刚刚描述的五个基本元素。在下表中填写： (1) 如果您经历过某种类型的计划元素，请简短描述您如何使用它。 (2) 如果您没有使用过它，指出过去您有过的问题（如果您知道如何使用该工具或经验，则可能避免该问题）。准备在课堂上讨论答案。 时间：20 分钟,任务与时间表计划,计划工具,树状图定义,树状图将有关办法按从广义普通到狭义和特殊的顺序排列 或在计划中按从目的到方法的顺序排列。,树状图特点,树状图的应用,制定出让您实现全部目的的方法措施 帮助您将一个大的任务分成易处理的小块,如何制作树状图
3、,1. 在一页纸的最左侧写下目标。 2. 询问实现该目标需要什么。 3. 将任务排列在目标的右侧。 4. 询问实现每个任务需要什么。 5. 一直继续，直到达到您可以操作的最小层次。 6. 根据需要修订该图；重新排列任务以反映合适的关系等等。,甘特图定义,甘特图的特点,任务列在左侧；通常有编号。详细级别根据需要变化。,条的长度表示该任务的持续时间。相对于其它条的开始和结束点显示顺序和定时。,黑条显示主要级别任务的持续时间 .,横跨顶部的时标,名称指示责任,重新安排机器控制,重新设计控制系统,ID,1,2,3,4,5,6,7,8,9,制定新的布线图,重新确认系统,实施变化,培训操作员,更新资料,制
4、定培训计划,培训操作员,测试,任务名,5/31,6/7,6/14,6/21,五月,六月,6/28,Calvin、Max、Sheryl,Maria,Maria,Calvin,小组、TBD,小组、TBD,甘特图的应用,计划项目 分配项目资源 帮助涉及该项目的每个人了解需要完成什么工作，一个步骤何时以及如何影响其它步骤 与其他人交流进展和期望 跟踪项目中的工作并在需要时改变计划 将一个项目的原始计划与实际结果比较，以便认识并为后续项目进行改进,如何制作甘特图,1. 确定您希望达到的结果。此过程中的最后一个步骤是什么？ 2.确定达到此结果的期限。 3.确定第一步或起点。 4.集体讨论起点和结果之间的所
5、有步骤。 5.按逻辑顺序排列步骤。 6.指定每一步的时间。 7.确定各步骤之间关系的性质并根据需要调整定时。 8.用适当的时间增量标记在一页纸的顶部，并用图形表示这些步骤。,计划表格定义,计划表格的特点,计划表格的使用,计划表格可快速总结完成一个项目所需的任务 容易定制以跟踪特定项目的信息 便于绘制（使用铅笔和纸）,如何制作计划表格,指定最终结果。 确定起点和终点。 集体讨论中间的步骤列表。 制作表格。,在计划中使用流程图,流程图有两个作用： 1. 设计一个实施计划。 2. 描述新的或修订的作业步骤。,实施计划的流程图,配置流程图是实施计划的一个好工具，因为它们允许您描述不同的人或组应如何相互
6、作用。,操作员培训计划,修订的作业步骤的流程图,练习：任务与时间表计划（可选）,目的：练习制作甘特图或计划表格作为概述完成一项作业所需的任务的方法。 指示：分成小组进行。您和您的小组的人邀请了班上其他人员参加宴会以庆祝此培训课程接近完成。由于每个人已接受了您的诚挚邀请，您必须计划这项活动。 可以使用一张的空白表格制作一个甘特图或计划表格。参见以前制作这些图时给出的提示。准备向整个小组介绍你的计划。 时间：30 分钟,预算和资源计划,预算,资源计划,如果实施解决方案需要大量的时间或其它资源，您的赞助人可能需要将该信息包含在您的计划中。,利益相关者计划,人的因素,我们经常将所有时间花费在变化的“技
7、术”方面 会发生什么以及何时发生等等。 我们忽略变化的人为因素 如何帮助那些必须改变做事方式的人认识到新的变化。 人的因素的三个要素是： 交流：您和其他人之间互相交换信息。 参与：让人们参与计划和执行改变，这样他们可以共享所有权并共同承担责任。 教育：首先向人们提供需要了解的内容，然后他们才能实施期望的变化。,对人的因素进行计划的好处,增加了解 减少混淆 更多承诺 减少阻力 提高能力 减少对失败的恐惧感,计划获得关键的人员和组织承诺,目标目的 识别那些对完成作业很关键的人和系统，争取他们的支持并去除他们的阻力。,承诺尺度的定义,热情支持 努力工作实现更改,帮助它完成 提供合适的支持,犹豫不决
8、有一些保留；不自愿进行,漠不关心 不帮助；无害,不合作 必须督促,反对 公开申明反对立场并付诸行动,敌对 不计代价阻拦,人或组,销售,管理,客户,落实级别,这一张表帮助您理解需要完成多少工作才能达到需要的承诺。,承诺尺度的特点,热情支持 努力工作实现更改,帮助它完成 提供合适的支持,犹豫不决 有一些保留；将不自愿进行,漠不关心 不帮助；无害,不合作 必须督促,反对 公开申明反对解决 方案并付诸行动,敌对 不计代价阻拦解决方案,落实的级别,人或组,QC,管理,操作员,左边列出典型的 承诺级别,X 表示承诺 的当前级别,点表示成功完成 所需的提交任务 的级别,人或组列在上部,直线强调必需的变化量。
9、如果实际的和预期的落实不相等、则不要采取措施。,顺从 将合作,承诺尺度的应用,确定涉及变化或受变化影响的人或组 确定要多少工夫才能令所有小组的承诺达到一种程度，使变化可以成功实施 帮助您为不同的组设置优先级并制定适当的交流计划,练习: 承诺的计划,指示：使用下面的表格开始确定其承诺对您的项目成功很关键的人或组。标出他们现在的承诺级别以及您需要他们达到的级别。 时间：10 分钟,五个影响策略,如果您的权力大于利益相关者，或者您有举足轻重的支持者，您可以要求利益相关者支持您的工作。 如果您有强有力的理由，可以说服利益相关者支持您的项目。 如果您使利益相关者参与设计或实施变化，他（她）很可能就会支持
10、。 如果您可以提供利益相关者有价值的东西，或为他做一些有价值的事，可以以此换取他同意支持您的项目或至少不反对您的项目。 如果您迎合利益相关者的理想或更大的价值，他（她）可能会牺牲个人或局部利益以获得更大的好处。,奖惩,断然说服,分享和信任,协商,共同的远见,制定沟通计划,定义您的影响目的：明确确定为完成您的项目需要从利益相关者那里得到什么。这是您对利益相关者的影响目的。请清楚地陈述它。 增加利益：列出您准备做什么 使变化对利益相关者更加有利可图 减少成本或麻烦：列出您准备做什么 使变化花费更少或困难更少。 使用影响策略计划您试图达成的影响。,结果的要求,思想倾向,工具,知识技能,措施,结果,计
11、划检查,Deming 改进循环,实施,计划,进行,检查,您需要检查什么,结果 使用“定义和测量”中确定的相同测量步骤收集数据 使用数据收集步骤 方法 记录在实施时实际遵循的步骤,步骤号,步骤与设计 的结果,人员,日期,计划,实际,时间 $ 限制,注释,1,2,记录客户代码当前所有的用途,准备代码 使用培训,Otis Marc,LaMar Manny,开始：,3/15,结束：,3/22,开始：,结束：,1 周 没有 $,开始：,3/23,结束：,4/6,开始：,结束：,6 天 没有 $,3,练习使用新的 培训材料,Manny,开始：,4/10,结束：,4/11,开始：,结束：,2 天 没有 $,
12、日期,实际方法,偏差 （间隙）,实际结果,解释 （分析）,1. 建立单独的检查表格 2. 在您的计划中添加检查栏或实际栏,归档的两种方法,用于检查的数据,使用步骤 2“测量”一节中确定的相同测量步骤收集数据。 获取缺陷级别的新数据，以便可以重新计算过程均方差。,计划检查,指示： (1) 考虑如何显示比较前后的结果。在绘图前后绘制模型并指出您将找到什么。 (2) 考虑如何向您的赞助人说明您准备要做的和实际发生的有何差别。 时间：20 分钟,实施计划,实施步骤,如果尚未用流程图表示新的步骤，请先进行这一步。 修订作业指示。 准备数据收集表格。 提供培训。 如有可能，首先进行小规模的测试。 根据测试修订步骤。 进行总实施。 监控实施。,实施解决方案：回顾,准备详细计划，包括以下： 任务、时间表 预算、资源 利益相关者的参与 计划进行检查 避免失败 首先小规模实施、然后进入总实施,
