能源行业绩效考核与传统人事考核.ppt

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1、绩效考核与传统人事考核,绩效考核与传统人事考核的区别,绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。 传统的人事考核更关注于考核本身。 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。 强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。 传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。,绩效考核与传统人事考核的区别,传统人事考核 绩效考核 判断式 注重计划 评价表 关注过程 寻找错处 解决问题 结果 结果与行为 人力资源程序 管理程序 威慑性 牵引性,绩效目标,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效考核,市场,产品,服务,公司战略目标,绩效管理与公司战略目标,管理

2、结构的重要性,战略目标,驱动,客户,愿景,使命,价值观,战略定位,管理结构 与流程,绩效管理与公司战略目标,战略管理是绩效管理流程的起点！,设立年度业绩目标；签定业绩合同,个人业绩目标与激励机制挂钩,监控业绩的达成,战略规划程序,战略计划/预算程序,绩效管理程序,业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同,信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持,对管理层有重大影响并且可行的激励机制,资料来源: 麦肯锡分析,输入,输出,目标制定流程,战略分析工具,以往客户,当前客户,潜在客户,竞争对手分析,供应商,7S分析,Back分析,SWOT分析,内部分析,规划策略,紧急策略,竞争市场分析,波特分析

3、模型,现有竞争者之间的竞争,客户的能力,供应商能力,新进入者的威胁,进入市场的障碍,替代产品的威胁,波特的基本战略对比分析,企业内部分析,结构,策略,技巧,人员,类型,体系,共享 观念,7S分析模型,业务部门的综合分析,业绩分析 -资产 -回报 -利润 -成本结构 -现金流 -增长 战略分析 主要事项分析,分析和基于事实的目标设立,市场分析,对竞争对手的分析,比较分析 -贷款规模 -回报 -营业利润 -成本利润率 -现金流,公司分析,行业分析 -需求 -供给 客户分析 -市场细分的增长 -需求 -讨价还价的能力 外部因素 -政府政策 -技术 -经济,人事战略分析举例,企业发展阶段 面临挑战 对

4、应战略 期望结果,大量、迅速招聘 管理简单实施 扩张 把业务战略和人员管理流程结合 如何保留核心 员工 Global workforce,引入薪酬结构 设计组织架构 明确岗位职责 设定远景目标 进行绩效管理 明确价值构成 分析人员变动 HR service delivery and infrastructure assessment,初创期 成长期 转型期 稳定期 Re-invention,保持待遇的竞争力 保持政策一致性 容量扩张，但防止 缺损和重复 明确绩效目标，确保与业务目标相一致 努力成为最佳雇主 Capacity for global expansion and cultural i

5、ntegration,Sony 公司案例 -建立业务部门的战略,运用SWOT分析确定索尼公司台式立体声音响系统 1。优势/劣势分析 2。机会/威胁分析 3。根据分析，制定公司战略,绩效管理的目标设计原则,描述 建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结公司经营业绩 清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈 系统的计划，与其它管理程序紧密相连 如战略规划、预算计划及人力资源管理等 将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果,设计原则 以价值为驱动 业绩指标透明性 系统化/机构化 以激励为导向,目标： 建立有效的以业绩为驱动的经营和管理,资料来源:

6、 麦肯锡分析,目标设定依据,1、价值树分解 2、岗位职责 3、客户 4、企业成长,指标来源,营销收入 营销成本 会计报告及时性 设备完好率 客户满意度 市场份额 新产品收益率 劳动生产率,举例,通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响 与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性 体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念 不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力,说明,目标设定依据,指标来源,举例,说明,5 、流程 6、短期重点指标 7、集体指标 8、防范性指标,确保流程的正常运行 为配合集团的短期任务完成设定的指标

7、各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担 为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度,协调开通及时率 市场响应及时率 话务量增长 用户数增长 净营运资产贡献率 重大故障 网络安全 重大投诉 安全生产,目标设计的思路,1、外部导向法标杆基准法,2.内部导向法成功关键法,目标设计的思路,第一层关键 绩效指标,集团客户部,公司贡献（准利润） 公司收入增长,公司,营销部门,运营部门,其他部门,其他部门,集团客户部贡献 集团客户收入增长,公司的贡献（准利润） 公司的投资资本回报率,第二层关键 绩效指标,第三

8、层关键 绩效指标,商业客户部,员工,员工,第四层关键 业绩指标,行业客户贡献 行业客户收入增长,价值树-关键绩效指标自上而下地分解,关键绩效指标,总目标,部门目标,关键成功领域 KRA,部门任务,正确的事,正确衡量,关键区域 Key Result Area,加强客户 管理力度,关键指标 Key Performance Indicators,按时交付率,目标 Target,95%,KRA与KPI,KPI在管理循环中的作用,KPI在管理循环中的作用,KPI提供了行动的基础： 流程 职务描述 组织架构,KPI有助于： 尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈

9、,KPI有助于建立基于： 愿景 战略 业务发展计划 财务预算 的绩效目标,精心设计并建立客户数据库 最大限度地留住客户 达到最高的客户满意程度,稳定目前的经营状况,提高客户质量能力,提高获利能力,不断提高服务能力,建立核心能力 后台运作 风险管理,管理多种渠道组合,保持服务水平，稳住目前已有的客户 留住顶尖人才，使营业部保持稳定 积极争取新客户 树立新品牌,提高各营业部的利润率 严格控制运营成本,不断改进各营业部的服务工作 提供增值服务，满足客户需求,建立网上交易能力，抓住机遇 为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合,在大陆各地及香港建立一体化后台 建立系统化的风险管理结构与流程,最

10、高管理层和业务单位之间,业务单位和经理之间,短期成效,核心技能,长远成效,从组织及其下属单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域,某投资银行举例,运用价值树与KPI建立,目标设定-关键指标与价值树分解示例,事业投资资 本回报率,各事业部 息税前利润,事业部平均 占用营运资本,事业部 息税前利润,其它事业部 息税前利润,事业部 流动资金,其它事业部 流动资金,事业本部 固定资产,平均应付帐款,平均存货,平均应收帐款,费用,毛利率,销售收入,销量,价格,市场费用,销售管理费用,仓储运输费,其它,扩大品牌知名度 发展行业客户 维护渠道关系和数量 优化产品组合 厂商关系,产品品牌知名度 行业客户数量，行业

11、客户收入增长 渠道数量，渠道收入增长 产品目标销量完成率 回佣后毛利,策划市场费用的使用,市场费用占销售收入比例,使用销售管理费用,销售管理费用占收入比例,优化物流调度 减少转储次数,单台产的平均直接营运费 转储次数,加快应收帐款周转 及时报告应收帐款信息,应收帐款周转率 营运信息准确及时性,加快存货周转，优化物流调度 准确预测产品销售情况 及时销售库存产品,存货周转率 存货周转率 存货周转率,KRA,对应KPI,X,X,+,+,+,+,+,+,+,KRA,STRATEGY,KPI指标举例采用相关联的指标,采用原因,指标定义,考核期,投资资本回报率 自由现金流,有效利用资本创造回报的能力 创造

12、现金流入的能力,息税前利润X(1-所得税率) 固定资产净值+营运资本 税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量,纳税额相当于 总收入的比例,衡量纳税额是否合理,新业务销售额占 总销售额的比例,衡量业务的成长能力,新业务销售额 总销售额,新产品销售额占总销售额比例,衡量新产品对公司整体的贡献,新产品销售收入 总销售收入,纳税额总收入,季度年 （财务部）,季度年 （财务部）,年（财务部）,季度年 （财务部）,季度年 （财务部）,KPI绩效指标设计原则,KPI 指标含义 KPI法符合管理原理-“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作

13、任务是由20%的关键行为完成的。 因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,KPI的设计原则,设计原则,2) 时间跨度,3) 业绩可衡量性,推荐方案,确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标,衡量个人业绩，也衡量个人对集团 成果的贡献,以保证一致性,4) 权重,使用不同的权重，以保证把重点 放在最重要的指标上面,5) 挑战性,朝着更高的挑战性目标努力，以驱动组织的业绩改善,1) 指标类型,对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩,建议位置,可选范围,短期,长期,个人,公司,业务单元,平等对待,区别对待,可达到的,挑战性的,定量,定性,

14、确定KPI权重的最准确方法是敏感性分析,各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化,大客户流失率 管线利用率 个人用户网络成本 用户号线放装数 应收账款周转次数,大客户流失率引起公司效益的较大比例的变化,营销部门总经理举例,KPI的设计原则,权重的设置要考虑工作的性质和内容，扣分指标没有权重。,财务/效益类,服务/经营类,学习成长类,总经理,营销部门,运营部门,职能部门*,* 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化,KPI的设计原则,需要再次确认的问题,重大影响,操作性,平衡性,性质,对价值的驱动力 相关性 有重点，优先排序,可控制 可计算 公正、公平,整体性 平衡取舍 支持各个职能,说

15、明,问题,是否经过平衡，避免过多强调业绩的单个方面？ 是否会误导追求短期成果，而非对成长的投资？ 是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ 是否与各个职能和业务单元的目标一致？,测量是否与经济价值的创造相连？ KPI是否反映了业务的最重要的领域？ KPI是否鼓励了所期望的行为？,通过努力是否会影响关键业绩指标？ KPI否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？,关键成功领域-KRA筛选原则 为每个KRA开发的KPI不超过三个。 KRA是定性概念，用语句描述如何计测目标。不是定量的(如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”)。 KRA不叙述某价值结果的方向应该怎样(如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”)。