杰出班组长训练教程.ppt

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1、1,杰出班组长训练,2,课堂公约 1、讲课时请大家将手机设置静音； 2、请勿喧哗及走动以免影响他人； 3、保持开放的心态； 4、互动时请大家踊跃回答问题；,3,分组 每组3-6人，选出一个组长，在 进行案例分析时组织组员讨论，并代 表本组发言。,4,班组长概述,现场管理,生产过程管理,部属的培育,人际关系和团队建设,培训大纲,5,班组长的地位 班组长的角色 如何处理好上下级关系 班组长的立场（三种声音） 班组长的职责 班组长的技能要求,第一部分:班组长概述,6,我们的班组长是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了 ”。技能能手上任班组长也同样

2、要进行角色转换，班组长不仅要把自己的事情做好，更重要的是带领班组把事情做好。,为什么要学这门课程？,由技术能手向“技术+管理”的角色转化,7,号称“兵头将尾”的班组长，是直接带兵打仗的人，在组织中起着承上启下的关键作用，是公司战略和规章的落实者，如果把一家企业比作一栋高楼大厦，班组长就像混凝土架构中的钢筋，钢筋的质量影响大楼的稳固，班组长水平的高低将会直接影响到企业的经营绩效。,班组长的素质会影响企业经营绩效的高低,8,俗话说：“不想当将军的士兵不是好士兵”，今天你是班组长，你在做好自己本职工作的同时多参加培训、学习，增加专业知识和技能，多站在上级的角度思考和做事，明天你很可能就成为部门主管、

3、经理。,班组长自身成长的需要,机遇只会留给有准备的人,9,企业要发展，人才是关键。机器设备花钱马上可以买到，但熟悉企业的人才不是花钱就能雇来的，因此快速发展的企业一定要注重后备人才的培养。,企业培养后备人才的需要,十年树木、百年树人,10,企业的纵向管理层次 班组长的地位,班组长的地位,11,班组是是企业最基层的管理单位，是构成企业的“细胞”，班组工作的好坏直接决定着企业经营的成败，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的活力。,千万别小看这七品芝麻官！,职位不高 决策不少 麻雀虽小 责任不小,在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组的有力支持和密切配合，没有一批得力的班组长来组织开展工

4、作，经营层的政策就很难落实。,12,技术人才型 (对待设备的方法对待人) 盲目听命型 (愚忠、态度强硬、官僚作风) 大撒把型 (得过且过、缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实、缺乏领导) 哥们义气型 (感情用事、缺乏原则),几类典型的班组长,你是哪一种？,13,班组长对制定决策提供建议，是决策制定的参与者。 班组长直接承担决策的实施，是决策的执行者。 班组长是员工和经营管理层的联系者。,班组长的角色,班组长是生产的直接组织者和参加者，既是技术骨干，又是组织、管理能手。,14,处理好与上、下级的关系 要做“润滑油”，不要做“夹心饼干”,上有经理、下有员工 干得好，两头称道 干不好，两边得罪,1、了

5、解下级对你的期望 2、了解领导的期望,15,办事公道 关心部下 目标明确 准确发布命令 及时指导、解决困难 荣誉、赞扬 ,下级对你的期望,还有什么？,16,上级对你的期望,在你的权限内，尽你所能地处理好问题 重视结果胜于过程 先做事、再讲其他 不要越权处理 权威、尊重 ,17,班组长的立场,18,班组长的职责,3、辅助上级 决策落实、反映情况、提出建议、做好参谋。,你们的职责有哪些？,1、作业（生产）管理 作业计划安排、排班、质量/成本/交期控制、物料管理、机器保养。,2、事务管理 人事调配、考勤、业务培训、操作指导、安全防范、福利、团队建设等。,19,见识：判断事物本质和预见未来的能力 人情

6、：人际协调和人际沟通的能力 技术：专业技术能力,班组长的技能要求,20,第二部分:现场管理,现场管理的金科玉律 现场管理的项目和方法 杜绝现场的浪费 问题分析与改善 标准与标准化 目视与看板管理,21,现场管理的金科玉律,三现主义 走动管理 标准化,22,三现主义：现时、现场、现物（现象）,当问题发生时，要现时（第一时间）去现场。 检查现物（有关物件）或现象（表现出的特征）。 当场采取处理措施。 发掘真正的原因并将它排除。 标准化以防止再次发生。,三现法,何谓三现主义？,23,案例(1)分析,某塑胶成型车间 一注塑机发生故障，产品出现严重飞边现象。操作员报告给班长，反映注塑机在锁模过程中时快时

7、慢，出现严重异常，并伴随剧烈振动和巨大的声音。 你作为班长，遇到类似情况应如何处理？,24,到工作现场去，在工作现场来回走动， 发现问题、解决问题的管理方式。班组长的现场管理一定是走动管理。,走动管理,班组长走动管理的基本方法: 经常深入生产第一线; 及时了解生产能力(单位时间产量) 、生产状况; 注意员工的精神状况,情绪,工作表现; 如有异常,必须及时处理,并报告上级; 通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工; 跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并反馈。,25,走动管理的四部曲：看、访、查、追,走动管理是一种很好的管理方法。美国前总统克林顿较为擅长此法。他经常采取突然袭击的办法走进白宫各个

8、办公室，有时别人在开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一、可以掌握下属的第一手材料；第二、可以增强下属的责任感和自豪感。,26,质量（Quality） 成本（Cost） 交货期（Delivery） 安全（Safety） 设备（Equipment） 效率（Efficiency） 士气（Morale）,现场管理的主要项目,现场管理 管什么？,27,第一， “五样认定”，款式认定、材料认定、工艺认定、样板认定、试样认定。只有五样确认无误后，方可投产。 第二、班组长和员工树立强烈的质量意识，如：质量好是最大节约，质量差是最大浪费，对用户负责、下工序就是用户。 第三、健全的现场质量保证体系。

9、使现场质量管理工作制度化、规范化、标准化。 第四、良好的教育培训。现场的许多质量问题，往往不是由于技术或设备原因造成的，而是由于操作者缺乏责任心，该做的事没做好。通过培训让每位员工掌握技术要领和技巧，以端正的心态对待工作，才能生产出质量稳定的产品。 第五：“三检制”（自检、互检、专检），要求我们班组长、操作员用心，专检员专心，层层把关。,现场的质量管理,28,现场质量控制水平判断基准,29,现场成本管理的着眼点：,现场的成本管理,问题:你们公司现场成本管理有那些要求? 你们是如何做的?,人 Man 料 Material（制造业物料占成本60%以上） 机 Machine 法 Method 环 E

10、nvironment,30,现场成本管理的方法,解雇员工、压缩编制,招聘优秀人才、编制自动压缩,设备出现故障后维修 费用的控制,全面TPM保全管理、技术改造 减少机器非正常停机时间,不断向供应商压价 降低质量要求,建立与供应商的共赢关系 降低库存：资金、储藏、搬运等 用料标准的合理控制、减少浪费 定期、不定期盘点，帐物卡一致,侧重于实物成本控制,提高生产力以降低成本 缩短生产线(合理的生产线工人) 提高工作质量,认为关系不大,现场管理改善：5S 减少空间：日资企业空间利用,31,现场交货期管理,采购周期,技术 研发,订单处理,制造周期,交付周期,客户,完整交期的概念,班组长要关注的交期,32,

11、产前有计划 产中有控制（产量、一次合格率、效率） 产后有总结 生产数据化 控制目标化 效果评估数量化,制造周期管理,问题：你所在公司目前交期延误 的主要原因有哪些？,怎样做好制造周期的控制？,33,现场安全管理,海因里希安全金字塔,34,在企业的安全管理中，谁是最关键角色呢？为什么？,是班组长和基层员工，他们每天在现场工作，对安全隐患最了解，也是最容易受伤害的对象。如果通过培训把每一位员工都培养成安全管理者，员工能够积极参与企业安全管理，发挥群体效应，那么我们所设定的安全管理目标“零意外，零违章”，就不是一件可望而不可及的事情了。,35,现场管理的方法,80/20法则 目标管理 PDCA循环

12、6S管理 杜绝现场的浪费 问题分析与改善 标准化 目视与看板管理,36,80/20法则：重要的少数/关键的多数,影响目标、指标的工作； 上级特别强调的方面； 对后工序影响较大的工作； 影响其他部门的跨部门工作； 员工、下属关注的工作。等等,思考：你的工作中重要的少数是什么？,如何判断重要的少数：,37,目标管理,通过目标管理方式对重点项目进行管理和控制,目标管理的SMART原则 Specific Measurable Action-oriented Realistic Time-related,目标管理的FEW原则 Focus Employee-join-in Weight-related,3

13、8,PDCA-Standardization循环,39,整理 ( seiri )： 区分有用与无用，保留有用的，清除无用的 整顿 ( seiton )： 分门别类,各就各位（三定一标示） 清扫 ( seiso )： 工作场所及设备清理、打扫，设备点检 清洁 ( seiketsu )： 保持整理、整顿、清扫的成果 安全（safety）： 严格遵守安全规则 素养 ( shisuke )： 规范化、制度化、习惯化,6S管理,40,整理：要与不要，一留一弃； 整顿：科学布局，取用快捷； 清扫：清除垃圾，美化环境； 清洁：洁净环境，贯彻到底； 安全：遵守规范，防患未然； 修养：形成制度，养成习惯。,6S

14、要诀,41,杜绝现场的浪费,浪费是什么？,传统的看法： 报废材料、退货、废弃物,现代的定义： 一切无用的实物以及不增值的活动,42,现场七大浪费,43,过量生产的浪费： 在制品、成品多做或过早做的浪费,资金积压,放置时间长导致质量下降,管理费用增加,占用场地,经营风险,没有过量生产： 在制品没有储存，始终处于生产状态,危害,44,观察机器,等待材料,质量检验,机器故障,生产不均衡,等待的浪费： 等待零件到达或在机器加工中等待的浪费,效率下降、影响士气,等待的原因,45,厂区布置问题,材料储存放置不合理,物流不畅,在制品中间库存,管理混乱,搬运的浪费：搬运本身不产生价值，在规划中应设计最小限度的

15、搬运路径、搬运量和搬运时间，避免重复搬运,工作没有 产生价值,不必要搬运的原因,46,质量成本意识,标准不合理,零部件、材料要求不匹配,不准确的加工,加工过剩的浪费：加工精度过高、超过标准要求的不必要的资源浪费，或者零部件精度（寿命）不配套的浪费,加工过剩 的原因,47,库存的浪费：正常生产经营所必须的最少物料、半成品、成品、零部件以外所购置、生产的库存,库存是万恶之源!,48,流程布置欠佳,动作闲置,动作过量、工时增加,工具取用不方便,动作的浪费：动作没有得到充分利用、或对附加价值没有直接贡献的动作浪费,工序动作分解不合理,49,能用脚或左手做的事情，决不使用右手 养成两手同时作业的习惯，尽

16、可能做到同时开始，同时结束 尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活 作业范围：正常作业范围（肘为支点）、最大作业范围（肩关节为支点） 基本动作要素组合数越少越好 将2个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取的容器内，为的是减少动作量 长时间手持对象物品时，要利用夹具 要让动作按一定节奏自动地有序进行 利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力 为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当,消除动作的浪费(动作经济原则):,50,搬运增加,重复检验,返工工时和材料,返工场地,交货不及时,成本上升,返工返修的浪费：制造不合格品所导致的浪费,人、机、料、法的浪费,51,问题的分析与改善,问题意识,“问题意识”即不断对现状进行反思、持续追求更好状态的意识，问题意识是个人、团队发展的基本动因之一。,这个差异 就是问题,52,只有已经倒闭的企业才没有问题， 一个班组也一样。身为班组长， 最大的任务之一就是不断地发现 问题和解决问题。,培养问题意识 无问题有问题 有问题