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1、企业ERP信息化评估简明报告,2,评估背景,柳工以装载机为传统业务，2004年开展挖掘机业务，2005年成立小型工程机械事业部，2007-2008成立起重机事业部。 为支持业务发展，柳工从2005年开始实施ERP系统并进行相关信息化建设，建设水平在中国同业内处于相对领先地位。 随着近年市场需求不断增加，柳工国际化进程不断加快，柳工原有信息化水平可能在未来无法完全满足业务的需求。为此，柳工邀请IBM于2010年4月对现有信息化建设情况进行评估，结合业务需求，提出未来改进建议。,二期 SAP ERP推广（装载机事业部） Winchill PDM实施（解决研发端信息集中问题，但外部系统集成有待完善）
2、,三期 SAP ERP推广（叉车和小型机，及其它生产单位） SAP CRM和服务信息 MES试点,一期 2005年IT规划 SAP ERP实施（集团总部财务+挖机事业部试点+销售公司）,3,如今，柳工在管理上： 已经使用SAP系统作为企业的核心应用系统 处于业务转型和快速发展时期：渠道创新、共享服务 面临强劲的市场竞争,在IT上： 业务转型对信息技术提出了更高要求 新技术的发展使IT能够更好地为业务转型提供服务 已实施内容：SAP ERP（集团总部、销售事业部、装机、叉车、挖机、零部件事业部）、SAP CRM、SAP Portal（经销商下单系统、BW展示）、 SAP BW（展示一些数据模型）
3、、PLM（实施的PTC Windchill，与SAP ERP和CAPP系统有集成）、 预算系统（CorVu使用不深入）、 MES试点,企业转型之路,业务转型,技术创新,提升机会：发掘柳工前期ERP项目应用后在流程、功能方面的持续改进机会，和行业最佳实践进行对比，分析差距，提出持续改进建议 整体规划：回答在柳工现战略发展的过程中，都要解决哪些问题，需要从管理上、IT上进行哪些改进，他们的关系是什么，如何保证IT与管理的无缝衔接,柳工ERP评估的目的,4,系统功能,运行维护,系统效益,变革管理,业务流程,基础架构,ERP评估维度,目前系统支持下的流程运作是否顺畅 在标准统一、政策完善、策略优化等方
4、面存在哪些改进机会 未来业务有哪些发展方向，现有系统是否能够有效支持业务的长期发展，有哪些改进机会,现有功能存在哪些不足和改进机会 业务的发展对新功能提出了哪些要求,项目的实施取得了哪些效益 是否建立了效益评估机制,现有运维体系是否能够满足低成本、高效率、稳定性强、高客户满意度的目标 是否能够有效支持业务的持续改进和平稳运作,项目结束后流程负责人是否持续发挥作用 关键用户是否都保留下来 有么有持续培训和知识传承机制 是如何进行持续宣传和沟通的 是否有效促进了企业文化的推广,系统的响应速度是否能够满足要求,选取业务流程、系统功能、运行维护、变革管理、系统效益等方面进行评估，并关注不同内容：,柳工
5、ERP系统评估关注的领域,5,高层沟通,改进机会 建议,问题发现,现场访谈,问卷设计,最佳实践研究,评估等级设计,访谈问卷设计,现场访谈,总结现状中存在的问题,形成 改进报告,确认整体改进方向/专题,初步确认改进点和专题,邀请专家进行专题讨论,绿色：需要柳工参加的部分,柳工ERP系统评估的方法,6,信息化评估的初步观点,从2005年开始，在IT规划的指导下，柳工经过5年左右的时间，信息化建设已经取得了较为丰硕的成果，主要业务领域基本上已经得到了管理信息系统的覆盖，在应用广度方面，国内同行业里处于相对优势地位，信息化基本满足了这5年来柳工企业的运作和发展要求。 但随着柳工在经营战略转型（产品向服
6、务转型）和管理战略转型（全国/全球集中运作），对信息化系统提出了更高的要求，现有的信息系统以及业务管理流程等不足以支撑正在展开的战略转型，因而需要在很多领域有所突破，更上一层楼。 IBM根据自身多年企业转型实施经验，结合国内外先进经验，如CAT的项目经验等，对柳工信息化以及管理在后面所述的几个重点方面进行了评估，并从中发现一些改进机会，作为后续柳工信息化建设以及管理变革的建议。,7,柳工业务主要关注点,财务,研发,采购,营销,服务,生产,人力资源,IT,产品全生命周期的跟踪；对备品备件的高效管理；呼叫中心的建立，提高客户响应和服务承诺能力。支持公司服务战略转型。,伴随柳工快速国际化和海外建厂进
7、程，有效部署IT应用架构、IT架构，实现信息系统的全球覆盖，确保信息系统支持全球化业务发展,有效管理经销商进、销、存、服务信息，管理向终端客户渗透，加强柳工对渠道和终端客户的掌控力度,研发、工艺设计、采购、发料、生产计划、调度、设备检维修等各方面无缝集成，提高从订单到交付的整体能力,CAD/CAPP/CAM/PDM/PLM无缝集成，工艺与生产紧密集成，实现研发项目管理和产品全生命周期管理,通过有效的人才甄选、培养、激励、考核和职业发展规划充分发挥员工主观能动性，提高员工生产效率 通过系统功能优化完善和协同工作，提升工作效率,建立财务共享服务中心 资金集中管理 全面预算管理 加强风险管控,优化采
8、购组织，实现更大范围内的集中采购 加强产供销的联动，提高采购计划预测的准确性和可执行性,8,研发,9,企业战略,系统支撑,企业的战略方向应该结合实际市场需求动态，一方面形成市场规划，一方面结合组合和平台管理战略，通过项目(群)的方式组织产品开发和投放市场，进入实际的运营直至退市； 装备制造企业应通过信息系统的实施，特别是产品数据管理(PDM)，提升企业的研发管理规范性，并与企业ERP系统紧密集成。,所有设计数据能够流到工艺平台，工艺数据流到MES和ERP 设计产品数据管理（PDM）工艺EBOMMBOM（ERP/MES，设计与生产集成：工艺文件到MES，MES自动提取工艺指导书） 实现工艺可视化
9、,通过PLM进行研发项目的管理 与生产、销售整机档案协同,通过PDM管理各式量改 减少工艺修改对生产的影响,供应商联合研发 EVI（Early Vendor Involvement） 通过与供应商协同推进新产品上市速度,建立集成的研发平台，将设计、工艺、生产到工程变更紧密联系起来，同时售后信息反馈给研发，提升产品设计,10,采购,11,目前柳工的采购部门90%以上的时间在处理单据（每年30万个PO要处理），进口件占所有成本的30-40%，但国际寻源能力比较差。建议通过集中的采购部门设置和职能划分集中事务性工作，并提高对供应商的谈判能力。 随着柳工的国际化进程更需要集中采购模式支持有效运营，完全
10、集中的采购模式有助于全球寻源和节省成本，各地采购中心是全球采购中心的派驻机构。,建立适应柳工未来长远发展的采购策略和采购组织,示例,12,战略性计划集中采购（市场驱动的原料，比如钢板、发动机等重要材料） 按库存计划集中采购（一般是一些价值低/用量比较均衡的物料，比如标准件等） JIT分散采购 （比如用量大/计划变化快/提前期短的零部件等等） 按物料需求计划集中采购（一般通用的原辅材料，如普通零部件等） 外包采购分散管理（如钢板裁剪焊接等） 供应商分散寄售（比如用量大的物料）,常见的采购策略,采购金额,业务重要性,物资特性,市场供求状况,可替代性,产品复杂度,采购提前期,价格特性,仓库管理特性,
11、车间使用特性,物料采购经验,物资特性,加强全集团层面的物资管控，从而根据不同类别物资特性制定相应的采购策略，保证物资供应，降低采购成本,分析物料采购特点，划分不同属性分类，从而采取差异化的采购策略，从而提高物资质量，缩短供货周期； 加强采购管控，提高服务水平，在保证生产和交付的前提下减低采购成本，提高运营效率。,13,13,供应商准入,供应商分类,评估供应商,加强供应商关系,反向内部评估,开展持续改进,区分供应商类别,招投标 网上竞价 采购寻源,根据采购物资类型 根据采购组织 根据企业与供应商关系 .,供应商对企业内各交易对口的采购组织和用户进行评估，以充分了解企业的内部情况，保证公正，利于进
12、一步开展供应商管理,评估与各采购等组织活动密切相关，需要获取支持和理解 确定评估条款、对象、频率等 不断优化评估条款 评估结果与供应商沟通,加强技术合作，对有潜力的供应商进行辅导 与稳定的供应商签订长约 与定期互访，了解双方需求,开展奖惩机制 开展供应商绩效改进相关工作工作,根据供应商绩效表现进一步对供应商进行区分 差异化的开展管理工作 .,新供应商认证准入,供应商 资源,剔除,差异化管理,分类,评价/区分,采用供应商全生命周期管理，优化供应商评估体系，实现供应商的差异化管理，同时努力提升上游配套中小供应商的管理水平,14,借助ERP和供应商关系管理（SRM）系统的集成，通过电子采购和Port
13、al的方式实现供应商的协同，提高供应链及物流运作的效率,查看 采购申请,查看并确认 采购订单,根据订单 备货/发货,查看 收货情况,查看 质检情况,查看 入库情况,查看寄售 出库情况,根据发货 开具发票,查看 付款情况,新创建和修改的采购申请可以发送至供应商。 供应商可以查询采购申请日汇总、周汇总、月汇总。 供应商可以输入估计产能。 供应商可以查询需求与估计产能间差异，从而根据实际情况对产能做出相应调整。,新创建和修改的采购订单可以发送至供应商。 供应商可以分别查看采购订单、采购订单行项目、采购交期订单交期。 供应商可以对采购订单进行产能确认，并传送至SAP，从而方便调整公司采购决策。 供应商
14、可以了解采购订单的发货、收货、质检、库存等数量。,供应商可以查询未发货采购订单、配送单并对采购订单、配送单发货。 供应商可以查询已货配送单、采购订单。 供应商可以打印物料条码。,供应商查询质量更换单、三包索培函。 供应商查询外反馈清单并对外反馈清单进行处理。,供应商可以查询寄售库存明细。 供应商可以查询非寄售入库明细。 供应商可以查询寄售物资出库明细。,示例,15,生产,16,计划传递,部装工厂,生产计划分解,零部件工厂,供应中心,需求计划制定,销售公司,总装工厂,需求计划制定,销售预测SOP,柳工在生产环节的提升机会,通过提高SOP的准确性，为生产部门提供制定生产计划的准确依据。提高按订单组
15、织生产的比例，对生产过程实现柔性制造。,柳工需要建立有效的销售、生产、采购等多个环节多个部门之间的相互协调和沟通机制，才能实现整体供应链的高效执行，尤其是销售环节预测的准确性。,利用现有的生成管理系统，进行生产计划的分解，认清生产能力的局限，优化生产计划。市场营销和生产制造需要相应于预测，经常性回顾计划和实际执行结果，及时做出调整。,根据生产实际状况，实现由生产驱动的单日物料配送、拉动。根据生产计划，结合可用库存及订单状况，优化MRP过程，计算材料需求、发送到物资供应部门。,建立从销售计划、生产计划、到采购计划的集成计划协同平台，从而缩短制造周期，提高制造效率,17,生产线,仓库管理层,库存管
16、理层,出库单,出库单,拣配,仓库按单配送件清单,拣配,配送签收单,配送签收单,物料凭证,物料凭证,发料到生产订单,通用件现场看板管理,库存转移到车间现场库,交货计划行,供应商直送件清单,供应商送货到总装线,收货验收单,物料凭证,收到供应商直送库,加强生产物流中心的建设，为产线提供更加高效的物流配送服务,仓库按照生产排产情况，按照部件需求按照一定节奏配送，降低产线领料压力。,制定标准工装料箱，根据消耗情况直接拉动仓库的零件配送，优化现场管理。,将生产排厂计划发布给供应商，供应商按照生产需求直接配送到生产线，降低库存。,将生产零部件分类管理（如：精配件、通用件、直送件等），采用不同的物流策略，实施货位管理，提前备货及按工位配货，优化生产物流配送，提高生产物流效率。,示例,18,进货检验,生产检验,备件中心,仓库/物流,采购,供应商认证和评估 质量保证中心,生产制造,工序检验,供应商,客户,货源冻结,到货通知,使用决策,售 后 服 务,报警,过程控制,问题处理,质量跟踪,综
