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1、第0页,争创世界一流电信企业 标杆体系和差距分析汇报 中国移动发展战略部 新华信管理咨询公司 2001年11月17日,第1页,目录,一.世界一流通信企业的界定 二.世界一流通信企业指标体系 三.中国移动和世界一流通信企业的差距分析 四.关于中国移动争创世界一流通信企业的相关建议,第2页,“世界一流企业”是一个主观的概念，必须从大家公认的角度选择“世界一流企业” 的具体标杆企业。 首先，我们从分析2000年Fortune杂志全球前20家电信企业排名(按销售额）入手.,第一步，从全球排名和行业排名入手,第3页,第二步，从“公认的行业地位”入手分析,从全球行业排名到CMCC管理层对一流企业的提及次数
2、两个维度， 从公认程度上选取标杆企业,第4页,CMCC集团管理高层对世界一流企业的看法访谈统计,1,1,5,12,13,Telefonica,Verizon,DT,NTTDocomo,Vodafone,2,1,2,5,Sprint,Cable Wireless,BT,AT&T,第5页,管理层认为使这些企业被称为世界一流的主要原因如下,Vodafone,国际化程度高（5） 规模大（4） 有影响力（1）,NTTDocomo,国际化程度高（2） 规模大（2） 业界认知度高（1） 业绩好（4） 技术领先（3） 发展迅速（2）,DT,国际化程度高（2） 规模大（1）,Verizon,业绩好（1） 综合实
3、力强（1）,Telefonica,国际化程度高（1）,第6页,第三，从“业务范围”和“地域范围”进行的分析筛选,地域范围,低,高,业务范围,窄,宽,NTT DoCoMo,Vodafone,VERIZON,SBC,Telephonic,BT,DT,AT&T,国际收入占总收入比例,从经营的业务范围和地域范围两个维度，可把各运营商分成四组，从各组选出一个标杆企业，使之能全面代表一流企业,Cable & Wireless,第7页,最后，我们确定了四家标杆企业,Vodafone: “资本运营能力领先型”：国际化 NTTDoCoMo:“研发创新能力领先型”：I-mode模式 Verizon: “股东价值最
4、大领先型”：利润全球最佳 DT: “管理转型能力领先型”：从传统运营商成为综合运营商,从一流企业的成功领先原因进行分析，我们从中确定了四家具有典型学习意义的标杆企业：,第8页,总结：选择“世界一流标杆企业”的六大标准,世界一流通信企业,外部公认,代表性,对CMCC可参性,第9页,目录,一.世界一流通信企业的界定 二.世界一流通信企业指标体系 三.中国移动和世界一流通信企业的差距分析 四.关于中国移动争创世界一流通信企业的相关建议,第10页,建立“标杆指标体系”的依据是“平衡计分卡”，这是1992年以后跨国大公司广泛采用的一种指标体系，其实质是把战略转变成可操作可衡量的绩效考评框架。,建立标杆体
5、系的依据,第11页,1、前瞻性：在短期利润和长期价值创造之间取得平衡。 2、全面性：指标体系能全面评价企业的经营情况。 3、独立性：各指标之间相互独立。 4、熟悉度：指标应为大众所熟悉，便于评价。 5、代表性：尽量用最少的指标反映重大的方面。 6、过程性：指标体系的建立不仅是一个结果，更是一个过程。,差距衡量 诊断工具 考核指标,选择标杆指标体系的原则：,建立世界一流指标体系的三大目的：,建立“标杆指标体系”，根本目的是建立“面向世界一流企业的考核体系”，在此基础上确定了六大原则,建立标杆体系的目的与原则,第12页,标杆体系的建立过程,建立“标杆指标体系”的分析过程，是一个上下互动的过程：,第
6、13页,建立世界一流通信企业的标杆体系：6个关键指标，27个二级指标,世界一流企业,第14页,所有者权益报酬率（ROE=19.2%）,营业利润 （171亿元）,权益 (1715亿元）,营业收入 （1258亿元）,成本 （1086亿元）,ARPU 140.65元/月,用户总数 6579万,MOU 219分钟,资费,当前用户数,用户增长率,营销支出,离网率,网络覆盖人口数,人口 （13亿）,市场份额 （78%）,普及率 (6.5%),网络质量,服务水平,品牌知名度,网络覆盖率,服务网点数,运营成本,利息 28亿元,折旧/摊销,劳动 生产率 （128.6万元）,每员工服务用户数 （735）,信息化,
7、网络建设,统一采购,总资产 （3215亿元）,负债 （1500亿元）,资本运做水平,千人投诉率,客户满意度,服务质量,薪酬体系,公司市值,市盈率,收入增长率,EBITDA,资产 负债率,研发投入比例,新业务 收入比例,国际收入比例,使命/远景/价值观,每员工服务话务量,制度创新,A,A,A,6个关键指标,标杆体系内的27个指标,逻辑相关指标,指标之间存在密切的逻辑关系，都与经营绩效高度相关,第15页,我们征求了CMCC集团管理层对标杆体系的看法.得到了认同,世界一流通信企业,规模,财务,市场,客户,创新,管理,资产规模,公司市值,用户总数,网络覆盖率,品牌知名度,市场份额,MOU,千人投诉率,
8、网络覆盖 人口数,服务网点数,研发投入占收入比率,新业务收入比例,制度创新,使命，远景和价值,每员工服务话务量,国际收入所占比例,ARPU,离网率,三年用户增长率,薪酬体系,统一财务、采购、人员调配,网络质量,信息化,客户满意度,服务质量,EBITDA,市盈率,所有者权益报酬率,三年收入增长率,营业利润,全员劳动生产率,资产负债率,6,6,6,6,5,6,4,4,3,5,4,6,6,4,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,5,4,5,6,4,4,6,6,访谈部门总数：6,营业收入,6,注：各指标后的数字代表认同该指标的部门数,第16页,目录,一.世界一流通信企业的界定 二.世界一流通信企业
9、指标体系 三.中国移动和世界一流通信企业的差距分析 四.关于中国移动争创世界一流通信企业的相关建议,第17页,CMCC面临的经营环境优于标杆企业,在差距分析前，我们首先需明确CMCC与世界一流所面临的巨大环境差异分析-CMCC面临的经营环境远优于标杆企业,第18页,CMCC面临的挑战： 在相对充分的竞争环境下及管制放松的市场空间里，CMCC能否取得持续稳定的盈利水平,在分析差距时，我们必须充分考虑“环境可比性”,由于政府管制及行业垄断性质以及巨大的市场容量潜力和增长率，使CMCC在规模上与标杆企业相差不大，但并不能说明CMCC已经达到一流水平,CMCC还没有达到一流水平,第19页,外部冲击对中
10、国电信业产生的影响,外部冲击将对中国电信行业的结构发生巨大变化，产生重大影响.,第20页,中国电信行业结构的这种巨大变化将对CMCC产生巨大冲击，从而影响其业绩,对CMCC产生的影响,第21页,CMCC在6大类指标上都存在不同程度的差距,世界一流通信企业,第22页,.从具体指标看，有10个指标差距尤其明显.,世界一流通信企业,规模,财务,市场,客户,创新,管理,资产规模,公司市值,用户总数,营业收入,EBITDA,市盈率,所有者权益报酬率,三年营业收入增长率,网络覆盖率,品牌知名度,市场份额,MOU,千人投诉率,网络覆盖 人口数,服务网点数,研发投入占收入比率,新业务收入比例,制度创新,使命，
11、远景和价值,每员工服务话务量,国际收入所占比例,营业利润,全员劳动生产率,资产负债率,ARPU,离网率,用户增长率,薪酬体系,统一财务/采购/人员,网络质量,信息化,客户满意度,服务质量,6.6倍,4.8倍,3.8倍,3.0倍,13.7倍,1.0倍,4.0倍,0.23倍,185倍,2.3倍,1.3倍,3.3倍,1.8倍,大,大,大,极大,大,小,大,大,中,0.9倍,75%:0,中,16.3倍,小,第23页,.而且，其中5个指标又非常重要,CMCC运营过程中信息化利用程度较低，已成为提高运营效率的瓶颈，提高信息化程度已成为当务之急 新业务是增长的重要驱动因素，而强大的研发能力是确保新业务成功的
12、重要保证，因此必须尽快增加对研发的投入 CMCC的采购分散进行，削弱了集团谈判能力，集中采购可在短期内大幅度降低采购成本 在日益开放的市场和日趋激烈的竞争环境下，不断的创新已成为获取竞争优势的必要条件，因此建立一套鼓励创新的制度已显得非常必要和迫切 客户的满意程度在很大程度上决定离网率，因此也是决定公司盈利性的重要因素。在联通CDMA即将推出的情况下，客户满意度尤其重要,相对重要性说明,第24页,目录,一.世界一流通信企业的界定 二.世界一流通信企业指标体系 三.中国移动和世界一流通信企业的差距分析 四.关于中国移动争创世界一流通信企业的相关建议,第25页,原因分析：从这10个指标的差距进一步
13、分析，可以看到指标落后背后的原因根本在于-管理！,研究开发投入最低 新业务所占比例最低 营业收入最低 国际化程度最低 全员劳动生产率最低,定量指标-表现和结果,机制束缚，制度创新落后 没有集中采购制度 IT建设落后：“三无” 无IT部门，无CIO，无统一规划 客户服务体系落后 - 无统一的CRM 组织机构设置与调整相对落后 无用户导向的组织设计 集权/分权不合理 计划部设置不合理 集团中层架空，没有与职能部门直接联系,定性指标-原因和过程,第26页,十大建议内容,逐步转变机制 加强战略管理 优化资源配置 客户满意工程 优化人员结构 总体规划IT 调整组织机构 加大研发投入 加强新业务 企业国际
14、化,第27页,机 制,原因分析,初步建议,差距的根本原因在于国有机制问题，从部分省公司上市后发生的深刻变化和显著提高，从一个侧面反映出机制对绩效的巨大作用 同时，上市公司和非上市公司未做到融合，使得资源整合存在体系上的障碍,从长期来看，国有股减持，建立现代企业治理结构是解决机制问题的根本出路。同时，必须尽快解决上市和非上市的融合问题 从短期可操作性上，可考虑让非上市公司模拟运营上市公司的机制（如考核等），在现有体制框架内做有限改进，“远学标杆企业，近学上市公司” 集团公司对省公司的考核，更注重效益和效率指标 人力资源管理上，加强基础管理工作，规范工作流程，科学设置岗位和人员编制，编制岗位说明书
15、，在现有机制条件重新设计薪酬体系和绩效考核方案，加大激励力度 资金实行全集团统一管理，减少财务费用 注重对有价值客户（ARPU210元）的开发和服务 加强集团对省公司的集权管理，尤其在财务控制上要加强,差距原因及初步建议（一）:机制,第28页,原因分析,初步建议,战 略,在流程上，缺乏一套清晰明确的战略决策流程和战略控制流程 在结构上，几个不同部门分别执行战略制定的相关职能，难以实现战略制定的有效整合 在设置上，目前的组织机构设置使战略发展部难以有效发挥战略制定或支持的作用 在结果上，集团对省公司没有明确的战略指导方向，使省公司无所适从 在执行上，即使有效的战略也由于执行能力的不足而影响战略的
16、贯彻,尽快制定一套清晰的战略制定流程和战略执行监督管理流程 在组织机构上做相关调整，整合与战略制定相关的部门 对主要负责战略制定的部门，应使其直接对最高决策层负责，真正发挥其“内部智囊”的作用 在战略方向上，建议采用“网络应用领先型”战略，增强基于已有网络开发新业务能力 在市场战略上，公司应尽快在市场分额和ARPU之间上形成一致的战略，建议“两手抓”，一手做深做透高端市场，作到“以质取胜”，一手抓低端市场（以农村市场为主），作到“以量取胜” 设立战略委员会，由总裁领导，战略副总裁、各相关部门部长为成员，发展战略部作为战略委员会的常设办事机构,差距原因及初步建议（二）：战略,董事会,管理层,战略委员会,部门,部门,战略发展部,流程确定,机构调整 职能整合,2
