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1、讲 师：崔 翔 博士 时 间：2003年12月08日 郑州高新技术开发区,企业绩效管理,成功的企业所需具备的要素,健全的企业组织管理体系 适用于企业和国情的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化,系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案 独特有效的激励鼓励措施,清晰明确的企业发展战略,绩效管理与人力资源管理,绩效管理,战略策略,组织结构,职位设计,薪资管理,职位评价,年终考核,发展规划,员工培训,绩效管理与人力资源管理的关系,人力资源管理内容,人 力 资 源 规 划,企 业 设 计 工 作 分 析,招 聘 与 录 用,培 训 与 开 发,员 工 福 利 薪 资 管 理,员 工 绩 效
2、管 理,员 工 激 励,人 事 调 整,员 工 关 系 及 管 理,一、 企业制度不规范，管理不善； 二、 直接领导的各种因素； 三、 工资收入低，福利差； 四、 工作压力大； 五、 个人才能无法发挥，升职无望； 六、 老员工多，同工不同酬，分配不公； 七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制； 八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境； 九、 没有个人发展的空间，升职论资排辈； 十、 有比本企业更好的选择机会。,企业员工跳槽的原因,绩效管理的历史性变化,绩效管理的历史性变化,新时代绩效管理系统的转变,原有管理系统,新的管理系统,HR提供 全套执行 部门主管 配合支持,部门主管 主导执行 HR提
3、供 工具方法 等支持,即兴式的 计划 管理 考核,系统化的 7S管理 一到十的 绩效管理,企业绩效管理系统的更新,原有管理系统,新的管理系统,主观的 - 考核 - 晋升 - 培训,企业绩效管理系统的更新,客观的 - 辅导提升 - 事例辅助 - 数据说话,原有管理系统,新的管理系统,绩效管理的过程及目标,部门职能 的明确化,主管管理 技能的提升,学习与发展,变革管理,学 习 型 组 织,无 机 化 组 织,主管管理 态度的改变,关键考核指标,能力资质,愿景,关键成功因素,营运管理,价值观,公司,部门,个人,绩效管理与企业管理的关系,2003年：绩效管理体系建设年,理念更新,制度健全,长效激励,管
4、理提升 才能发展,战略规划 组织结构调整,绩效管理的重要理念（一）,观念一： 每一位部门经理首先是人力资源经理。 观念二： 企业管理的核心是针对目标的绩效管理。 观念三： 绩效管理的关键是提升部门和企业的整体绩效。 观念四： 企业绩效管理的终极目标并不只是利润最大化。,不单是为了检查过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参与 评估员工的行为而不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程,绩效管理的重要理念（二）,1让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。
5、 2及时更新岗位说明书，制定出明确可操作的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。 3绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。 4侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分。,绩效管理的重要理念（三）,1绩效考核不等于绩效管理。 2绩效考核不仅仅是主管给员工打分。 3绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。 4绩效考核不是扣工资的工具和理由。 5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。 6、绩效考核不是可有可无的形式主义。 7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。 8、绩效考核不
6、等于发奖金。 9、绩效考核不等于走形式和过场。 10、绩效考核不等于只考核到部门。 11、绩效考核不等于大锅饭。,绩效考核的重要理念（四）,绩效管理的重要理念（五）,绩效考核等于纠正企业和员工对绩效管理的认识普遍存在的偏差。 绩效考核等于体现个人的价值和作用。 绩效考核等于体现岗位的价值。 绩效考核等于辅导下属，更好地改善下一步的工作。 绩效考核等于提高整体的绩效水平。,绩效管理的重要理念（六）,1、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要和完成任务后所需的认可感； 2、总结经验，明确今后的工作目标； 3、个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强组织归属感； 4、满足员工实现目标的参与感； 5、找
7、出差距，持续改进工作，提升能力。,- 绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。 对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。 绩效考核的内容指标建构不够完善。 对考核结果的运用与处理方式不当。,绩效考核中的误区,一是指标确定方面： 1指标模糊 2不同职位使用同样考核指标 二是考核定位方面： 1定位模糊 2定位偏差 3考核使用不对称,绩效管理常见误区,三是周期设置方面： 1考核期固定不变 2以考核目的临时定周期 四是考核实施方面： 1宽严不稳定 2暗箱操作 3形式主义倾向,绩效考核的周期,1、根据具体情况决定是否需要每周订计划、每月/每季度考核； 2、对有硬目
8、标的部门，可以实行每月考核的方法，但是需要在操作简单、填表式、重在沟通等方面加以改进； 3、其他支持部门可以是每个季度或半年考核一次。不宜太密、太过繁琐。 4、考核后需要在奖惩上跟上。没有实惠的东西员工是不会主动自觉去做的。,绩效管理应与企业发展阶段配套,绩效管理应有支持机制保证,1注重实绩的人力资源甄选机制（实力） 2实施适量淘汰的竞争机制（压力、竞争力） 3建立利益共同体的协作机制（合力） 4推行“工作学习”的创新机制（活力） 5营造全员责任环境影响机制（责任力） 6依靠规范制度的约束机制（群体动力） 7以绩效为依据的薪酬分配机制（效力、动力） 8完善社会化的保障机制（安全与保障力）,绩效
9、管理的三个基础,1.工作规划：理清各职位该做什么事 每件事都有人在做 每个人都做正确的事 2.绩效管理：确认做到什么程度是“好” 创建衡量指标 符合考核标准 3、“3R”和“3P”： - Right Person (合适的人) - Right Position (合适的岗位) - Right Payment (合适的报酬),绩效管理系统：自上而下,工作描述 & 战略计划 & 年度目标,绩效标准,观察 & 反馈,绩效考核,绩效发展计划,绩 效 管 理 流 程 图,公司文化 理念,战略 规划,年度 目标,部门 目标,个人 目标,个人理 解承诺,完成 任务,发展 系统,明年目标 工作目标 个人发展
10、目标,奖励 系统,年度评估 评估面谈,薪 酬,职务 评估,职务分 析说明 书,政 程 规 策 序 章,计划 计划,目标 ： 什么 何时 何地 计划 ： 如何 何人,输出（职责） 输入 转换 关联,确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划,绩效管理体系的建设思路,1套政策 2套表格 3种技术 4个阶段 5档打分 6个平衡 7个模块 8个 KPI 9个维度 10个阶段,1套完整的绩效考核实施细则,根本大法 实施细则 时间进程 实施步骤 实施方法 管理机构 培训辅导 相关政策,2套绩效管理表格,年度/季度/每月绩效考核表 年度/季度目标设定表,3种先进的绩效管理和考核技术,MBO（目标管理技术） KP
11、I（核心绩效考核指标技术） BSC（平衡计分卡技术）,S (Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M (Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A (Acceptable)代表双方同意认可并承诺。 R (Realistic)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； T (Time Limited)代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没什么区别.,目标管理-SMART原则,Focused Targets 集中重点的 目
12、标不可以定的太多,太多就意味着没有重点. Empowerment Level 有授权等级的 对于为完成主要工作职责所采取的行动方案,必须界定员工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围，另外在考核时也要做适当的考虑（因为有时工作没完成好不一定是员工自身的责任）。 Weighted Grade 有权重要求的 在员工承担的主要工作职责中（KRA），不同的KRA重要性是不一样的。在设定目标时，要把100%的权数依重要性不同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在考核中也会有不同的重要性的体现
13、。,目标管理-FEW原则,绩效考核是针对职责的考核,考核的目的是针对岗位和个人，责任、权利、利益挂钩对等，出了问题能责任落实到人，打板子能打到直接责任者身上。 每个企业都必须在运行现行考核制度后的一段时间，逐步积累数据、逐步推广到针对岗位的绩效考核制度。这是克服大锅饭的良药。,核心工作内容和工作成果,1、 绩效考核主要是考核工作业绩、核心工作内容和主要工作成果，不能舍本求末。 2、 对于公司来说，只要职工完成了工作上设定的关键工作目标和任务，至于桌面清洁与否、不应作为业绩考核的主要依据。 3、如果这些小项的分数而影响了一个员工的整体业绩甚至影响整个部门一个月的考核成绩，那就说明该公司的绩效考核
14、就有偏差了。,关键考核指标-KPI举例,成本 每件成本价 实际与预算比 时间 限期 完成任务的时间 单位时间效益 数量 销售 产量、人均产量 利润 增长率,质量 准确性 可靠性 退货率 客户 投诉 称赞 反馈 客户流失率 客户保持率 客户满意度,平衡记分卡-BSC,财务方面,资本回报率 现金流量 项目盈利能力 销售利润 应收帐款周转率,用户方面,与客户沟通指标 用户排序调查 用户满意指标 市场份额 保留客户指标,学习发展方面,新产品和服务收入 改进指标的比率 员工满意度调查 员工建议数量 员工培训情况,内部经营方面,质量管理 各项工作流程制度 应收帐款实效 安全指标 项目情况指标,股东如何看我
15、们,我们擅长于什么,我们在学习和创新 方面做得如何,用户如何看我们,平衡计分卡衡量指标,BSC与KPI举例,评 分 根 据 规 则 给 出,绩效管理的4个阶段,绩效管理不是一个单一活动实际上，它是部门经理对于员工实行管理的系统过程。主要有四个阶段： l 目标设定 l 目标实施 l 绩效考核 l 奖惩管理 这四个阶段具有内在关联性而且逐步过渡到绩效管理，是基于公司的组织战略和企业目标，最终以支持这些组织战略和目标为结果。 绩效管理，不仅仅是人力资源部的工作，它是公司全体部门经理和员工一起奋斗、争取达成目标、同时促进员工的个人发展的双向行为。,5档打分设计思路,l 1分: 没有完成主要的工作指标和
16、工作目标。 l 2分: 只部分地完成了规定的工作目标和指标，或者有少数非主要的工作指标没有达到。 l 3分: 完成全部工作指标，达到公司和部门规定的衡量标准。 l 4分: 完成全部目标，其中有部分超出规定的衡量标准，对于部门有很大贡献。 l 5分: 超出多项工作目标和指标，明显做出优异成就，整个效绩表现对于公司或部门的成功起到了很重要的作用，是其他员工在业务方面的楷模。,5档打分体系设计思路,A-杰出（所有领域表现杰出） B-很好（关键领域达成并超出） C-良好（多数关键领域达成） D-一般（约半数关键领域达成） E-急需改进（多数关键领域未达成）,10%（重点嘉奖，有晋升潜力） 15%（可奖励或加薪8-10%左右）
