《生产与运作综合管理.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《生产与运作综合管理.ppt(215页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。
1、西南财经大学工商管理学院 邓 承 师 拟定,( 研 修 班 专 用 ),生 产 与 运 作 管 理,主要蓝本:,1 、生产与运作管理 陈荣秋 马士华 编著 高等教育出版社1999年版,2、生产与运作管理 威廉.J.史蒂文森(William. J.Stevenson)著 张群 张杰等译 机械工业出版社2000年版,3 、 生产与运作管理 刘丽文 著 清华大学出版社1998年版,参考资料 (1)目标简单而有效的常识管理 (美)高德拉特 科克斯 著 (2)作业管理实务 (美)约翰 A 米勒 著 陈工孟 等译 (3)精益思想 (美)詹姆斯 P 沃麦克 等著 沈希谨 等译,生产与运作指的是哪些人类活动?
2、 生产运作有哪些基本的类型? 生产与运作管理重要吗?何时更重要? 生产运作管理者应该重点关注什么? ,第327页,绪 论,第一讲 生产运作管理的地位,1、生产与运作的本质:,物质产品 服务产品,物力资源 人力资源 信息资源,自然采取,人工培育与提炼,成 份融合,化学转换,形态与结构 变化,物质空间转移,信息与知 识传递,财产管理,生命关护, 智力开发,情感满足, ,投 入,增 值 转 换,产 出,生产运作活动:指与生产商品或提供服务直接相 关的各项活动。,一、生产运作活动概述,2、社会生产的历程:,第56页,人力与土地,以自然方法为主,主要依靠人力,按照自然时序获取自然产品。,农业、采掘业,前
3、工业社会,工业社会,后工业社会,时 期,主 导产 业,制 造 业,服 务 业,以物理和化学方法为主,主要依靠物力,通过分工协作获取非自然产品。,以沟通和联系的方法为主,依靠交流,通过良性互动获取效率。,技术与机器,知识与关系,关 键资 源,生 产 特 征,3、生产与运作的范围,生 产,服 务,项 目,第37页,4、不同生产运作活动间的关系,项 目 活 动,以投资为手段,组织 各种资源,构造生产、 服务与生活设施、条 件的活动。,服 务 活 动,利用自身条件,为生 产和生活的更加有效 、更加方便提供协助 和帮助的活动。如: 运输人员和商品、信 息传送平台、餐饮住 宿、旅游、娱乐、教 育培训、维修
4、、咨询 、卫生、保安等。,制 造 活 动,从自然界获取原材料, 转化为具备特定功能 、满足用户需要的产 品的活动。,技 术 主 导,关 系 主 导,第37页,(1)主要生产与运作类型特征,第37、13页,5、生产运作活动分类,(2)服务性生产活动中的分类,第1213页,复 合 型,按要素密集分类,按 产 品 性 质 分 类,劳 动 力密 集,单 纯 型,资 金密 集,知 识密 集,家政,环卫,保安;,餐饮,零售,修理,旅游;,运输,通信,金融;,批发,房地产经营;,教育,文化,传媒,咨询;,医疗,娱乐,技术服务;,生 产 特 征,需顾客紧密参与和配合;,需顾客部分参与和配合;,一般利益:指的是
5、生产与运作活动必须追求的 利益,包括:,A、范围经济:针对“土地”占用的效益评价;,B、规模经济:针对“资本”使用的效益评价;,C、学习效益:针对“劳动”利用的效益评价;,二、生产与运作的一般利益,指在不同的营运范围中对资源进行分享、延 伸和有效利用,从而提高资源利用水平,降低资 源利用成本的效益。例如;,a、闲置设备的出租使用;,b、管理的专业化服务(软件出售收费培训),c、销售渠道的不同产品共享;,d、利用知识和经验形成新营运项目;,1、范围经济: (1)范围经济的含义, .,主要对象:知识密集型生产组织;,(2)范围经济的内容与利益,主要限制:管理者素质与企业文化;,主要措施:知识化,联
6、合化;,直接利益:单位资源效益水平上升;,间接利益: 形成更高层次、更全面、 品牌化的竞争力;, 形成竞争的合力;,2、规模经济: (1)规模经济的表现,单位成本,生产规模,O,Q*,在一定限度内,单位成本随生产规模的提高而下降,规模经济区间,(2)规模经济的内容与利益,主要对象:资金密集型生产组织;,主要限制:技术水平状况;,直接利益:单位产品分摊固定成本下降;,间接利益:(1)大量采购折扣点数提高;,(2)规模配销物流成本节约;,(3)财务、广告等利益增加;,(4)管理费用分摊下降。,(3)规模经济水平的提升:技术进步的效果,单位成本,生产规模,O,Q1,技术进步带动下的规模经济表现,Q2
7、,Q3,C1,C2,C3,技术水平之下 的规模经济曲线,技术水平之下 的规模经济曲线,技术水平之下 的规模经济曲线,劳动耗费,产品数量,O,随生产数量的增长,单位产品劳动时间耗费不断下降。,学 习 阶 段,标 准 阶 段,3、学习效益: (1)学习效益的表现,主要对象:劳动力和知识密集型组织;,主要限制:个人素质与组织机制;,直接利益:单位产品分摊变动成本下降;,间接利益:知识累积,生产稳定性提高;,学习曲线运用:(1)创新性的开拓,(2)设置跟进壁垒。,(2)学习效益的内容与利益,(3)学习效应的提升:培训的作用,劳动耗费,产品数量,O,培训前的学习曲线,培训后的学习曲线,1、生产与运作管理
8、的地位,第34页,三个基本职能之间的关系,组 织,财 务,营 销,生产运作,企业组织的三个基本职能,三、生产与运作的管理,2、生产与运作管理的内涵,(1)生产与运作管理:是对生产运作系统的设计、 运行与维护过程的管理。,(2)生产与运作管理的职能,计划活动,组织资源,控制过程,决策目标,第78页,(3)生产运作管理的主要对象:,成本:与产出直接相关的各种耗费。,质量:反映实体满足明确或隐含需要的能力的 特征总和。,交货期:产品与服务为顾客获取的时间。,速度:响应或满足顾客需求的效率。,柔性:产出本身在种类上的合理适应范围。,针对客户需求优化资源配置,把握转换的质量、 时间和成本(QDC)关系,
9、满足市场需求。,(4)生产运作管理的任务:,高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和提 供满意服务。,(5)生产运作管理的目标:,第78页,四、谋取生产与运作利益的途径,1、生产运作管理竞争的本质:方法应用的竞争, 运作管理者须具备什么样的素质?,(1)经验方法:基于实践,局部性特征明显。,(2)技术方法:基于科学,普遍性特征较强。,(3)创新思维:基于综合,发散性特征强。,时 间,1776年 1790年 1911年 1911年 1912年 1913年 1915年 1930年 1935年 1940年 1947年 1951年 50年代 60年代 70年代 80年代 90年代,应 用 方 法,创始(
10、提倡)人,劳动分工 零件互换性(标准化) 工作标准化 动作研究:工业心理学的应用 活动进度图 流水装配线 库存优化模型 工作动机研究(霍桑试验) 统计质量控制 网络计划技术 线性规划 商务计算机 JIT生产 全面质量管理 制造战略 基于质量、时间、柔性的竞争 信息化技术,亚当 斯密 埃尔 惠特尼 泰勒 吉尔布雷思夫妇等 甘特 福特 F W 哈尼斯 梅奥 道奇、休哈特等 运作研究小组 乔治 丹尼克 斯佩尼 尤尼瓦克 大野耐一 费根鲍姆 W 斯金纳 日本制造商 很多人,生产运作方法应用简史,(2)瓶颈突破原则:行动方向之选择准则;,2、生产运作管理方法运用的原则,(1)成本效益原则:生产运作之首要
11、准则;,(3)方法更替原则:竞争领先的不二法门。,生产运作战略的地位如何? 生产运作战略的内容有哪些? 战略决策的着眼点在哪里? 战略决策失误的原因可能有哪些? ,第2845页,第二讲 生产与运作战略,(1)消费多层次与多样化 (2)技术更新速度加快 (3)交易范围迅速扩大 (4)各种关系交错融合,市场扩大与缩小并存; 创新与过时都更容易; 盟友与对手同时增加; 机会与陷阱距离愈近。,明天已不是昨天与今天的简单延伸。我们需要一种在,变化之中立足更稳、在机会到来时最有实力把握、在危险,降临之前能够从容避开的能力,因此我们需要战略。,一、企业战略兴起的背景,1、定义:企业战略是企业通过确立目标、整
12、合 资源、创造价值和赢得顾客的有意识 活动,以获取或维持竞争优势的过程。,2、企业战略的特征:,以市场为对象、顾客为核心;,以生产为手段、成长为目的。,以竞争为动力、资源为基础;,一、企业战略与生产运作战略,(1)生产运作战略:是企业在生产运作方面为 贯彻总体战略而制定的战略;它在企业的 总体战略中,具有基础性与源头性的地位;,3、生产运作战略:,(2)生产运作战略的主要类型:,产品战略:以产品创新为核心; 质量战略:以提高质量为核心; 成本战略:以降低成本为核心; 时间战略:以缩短交货期为核心; 柔性战略:以增加适应性为核心。,4、企业战略的过程:,(1)生产运作战略的追求:,第3134页,
13、(2)生产运作战略的最高境界:,形成具有竞争优势的独特性,让顾客成为我们的 ?,案例:Atlas基于时间的战略取得了成功,生产运作系统设计是对生产和服务所依赖 的条件所进行的筹划,它主要包括企业的研发 及产品和服务设计、生产与服务活动选址、生 产工艺的选择与布置、工作系统设计等。,第一编 生产运作系统设计,第81111页,第三讲 企业研究与开发设计,注意已经出现的关键趋势:,(1)技术引领消费;,(2)快鱼吃掉慢鱼;,(3)群狼胜于独狼;,第8182页,一、设计管理为什么重要?,第8283页,二、两种不同背景的设计思路,三、企业研发设计的流程,(1)显在思路; (2)潜在思路;,1、提出设计
14、思路,流 程,2、设计功能和效用实现的 方式,3、试制、试生产(营业),内容或要求,(1)结构设计; (2)载体设计; (3)工艺设计;,(1)检验设计; (2)估计成本;,流 程,4、市场投放与反馈评估,(1)滤去非设计因素; (2)明确改进重点;,5、改进设计或改进试生产,6、产品或服务定型,(1)把握改进尺度; (2)进行生产配套准备;,(1)确定主打品种; (2)储备升级产品;,内容或要求,四、产品与服务设计的要求,第9495页,1、创新但是必须:,功能适用,用料可取;生产可行,使用可靠。,2、注重成本效益:,(1)第一方面的成本效益:投入 预计收益,(2)第二方面的成本效益:投入 ?
15、, 特别话题:环保带来的挑战与出路,资料:更多汽车将采用“绿色”再循环材料做外罩(93页),第4546页,五、如何提高设计应对市场的效率,1、实行标准化、系列化和通用化:,(1)标准化:从利用标准化到创造标准化;,(2)系列化:从利益延伸到壁垒设置:,(3)通用化:适应性最广即等于生命力最强;, 实行“三化”并非没有代价,怎样权衡?,第106107页,2、构建“通用平台”,提高响应速度;,(以往研发方式面对的风险),3、实现“模块化设计”,提高响应柔性;,从而更有利于变化;,“变化是成本增加之源”田口玄一;,模块化:构造没有变化的单一功能体,通过 不同功能体组合使变化得到简化,过 程,考 虑 因 素,定位阶段,顾客需求 产品功能,设计阶段,降低成本 提高效率,制造阶段,易制造 易装配,营销阶段,使用阶段,可靠性、可维护 性、操作简便,终止阶段,环境保护,竞争力(低成 本、标新立异,(1)产品生命周期的设计考虑因素:,第103页,4、研发活动新方式:并行工程,(2)原有研发方式(串行工程)及其弊端:,市场调查与分析,概念设计,初步设计,详细设计,(串行工程图示),串行工程的弊端:,(1)各下游部门知识难以加入早期设计;,(2)各部门衔接松散,容易脱节,