群体动力与激励理论教材.ppt

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1、第六章 群体动力与激励理论,卢因的群体动力论 赫兹伯格的双因素理论 麦克利兰的激励需要理论 佛隆的期望理论 亚当斯的公平理论 斯金纳的强化理论 波特和劳勒的综合激励理论,第一节 卢因的群体动力论,群体动力公式 群体气氛对群体 成员的影响,一、群体动力论,B = f ( P, E ) （Lewin，1951） 其中，B为群体行为的方向与强度，P为群体的内部特征，E为所处的环境，f为函数关系。,人类行为公式,1944年，卢因首先用“群体动力学”这个术语来表示群体中人与人之间相互接触、相互影响所形成的社会秩序，关于人的行为的“场论”,群体动力是指群体活动的动向。研究群体动是要研究影响群体活动动向和效

2、率的各种因素、这些因素之间的相互左右以及群体成员之间关系的变化与协调过程。,二、群体气氛对群体成员的影响,群体风气、群体领导方式、群体成员间相互作用关系。,群体风气,群体在工作生活中逐步形成的、约定俗成的行为习惯和精神风貌，是一种非正式的、非强制的行为标准。,群体风气潜移默化的影响、与群体一致行为、规范作用；人在不同风气群体中产生不同的行为,影 响,群体的领导方式,群体中领导者行使权利、发挥作用的方式（民主或独裁）会对群体成员的行为产生重要影响。,专制领导方式：个人决策，要求群体服从。群体成员爱争吵和攻击，有的完全依附于领导者。领导不在，群体活动停顿。取得中等效率。 民主领导方式：鼓励成员参与

3、决策，领导主要进行调解和仲裁。成员友好，领导者和成员关系自由自在，领导不在，工作能平稳持续。 自由放任领导方式：低估领导作用，情报交换站，向成员提供资料和情报，不进行控制。工作进展不稳定，效率不高。非生产性活动多。无原则争辩和讨论浪费时间。,群体中成员间相互作用的关系,工作任务类型 群体成员对工作任务的行为：正的工作任务型行为和负的工作任务型行为； 人际关系类型 群体成员对个人的行为：正的人际关系型行为和负的人际关系型行为。,第二节 赫兹伯格的双因素理论,内 容 评 价 应 用,一、内 容,四种状态：传统的满意与不满意对立的观点不正确。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。 保健

4、因素：使职工感到不满意的因素往往由外界环境引起。改善这些因素只能消除职工不满意，不能使职工满意、激发积极性。（只能防病治伤，但不能提高体质） 激励因素：使职工感到满意的因素基于工作本身。改善这类因素能激励工作热情，提高生产率；处理不好也引起不满，但影响不大。,赫兹伯格的双因素理论 Herzbergs Two-Factor Theory,修正了传统的满意与不满意的观点,赫兹伯格运用的程序受到方法论的限制。调查取样数量较少，仅203人；缺乏代表性-工程师、会 计师，不能代表一般职工。 赫兹伯格调查问卷的方法和题目有缺陷。把好结果归于自己努力，把不好结果归于客观或他人是人的一般心理，他的问题无法反映

5、这点。其次，赫兹伯格没有使用满意尺度的概念。 认为满意和生产率提高必然联系，实际不然。 将保健、激励因素截然分开不妥的。他们不是绝对的，可以相互联系并可以互相转化。,双因素理论的不足之处,双因素理论的贡献,说明了激励措施并不一定带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高。 满足不同需要所引起的激励深度和效果不一样。 要调动人的积极性，不仅要注意物质利益、工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作安排、精神鼓励等内在因素。,三、双因素理论的借鉴,实施激励时，注意区别保健、激励因素，前者满足只能消除不满，后者满足则可产生满意。 双因素理论产生在美国。当前中国的温饱问题尚未完全解决，工资和奖金不仅是保健因

6、素，运用恰当也有激励作用。 注意激励深度问题。外在激励缺乏深度，持续时间也短暂。 随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。重要应用“工作丰富化” ，扩大工作内容，将工人由从事单一工作变为多种工作。,第三节 佛隆的期望理论,1964年，Victor H. Vroom工作与激励一书中，提出期望理论。 某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。,激励力M=期望值E 效价V,M激发力量，个人受激励程度；V目标效价，对预期成果（效用）估价；E期望值，达到预期目标概率。,期望理论中的三个关系,努力与绩效关系。个人主观认为通过努力达到预期目标的概率较高

7、，就有信心，激发力量。目标太高，努力也不会J见效，失去内在动力，工作消极。 绩效与奖励关系。认为取得绩效能够获得合理的奖励，产生工作热情，否则没有积极性。 奖励与满足个人需要关系。不同的人需要不同，采用同一奖励办法满足需要的程度不同，激发的工作动力就不同。,Individual effort 个体努力,Individual performance 个体绩效,Organizational rewards 组织奖励,Individual goals 个体目标,3. 未被 满足的 需要,1.任务 难易,处理好三个关系,期望理论的综合性,效价的综合性：精神的、物质的；正、负、零；包含某一结果的绝对值，

8、也包含相对值；不是指某单项的效价，而指各种效价的总和。 同一活动和目标对不同的人效价不同，同一个人在不同时候，效价也不一样。 期望概率不是客观的平均概率，而是当事人主观判断的概率，与个人能力、经验及愿意做出的努力程度有直接关系。 效价和平均个人期望概率相互影响。平均概率小，效价相对增大。,期望理论对激励的启示,抓住多数组织成员认为效价最大的激励措施 设置激励目标尽可能加大效价综合值。如月奖金与工资调级、先进工作者称号挂钩。 适当加大不同人所得的效价差值，加大组织期望行为与非期望行为的效价差值。 适当控制期望概率和实际概率。期望概率要适当，实际概率与效价反向关系。 期望心理的疏导。及时疏导过强的

9、员工期望心理，以防挫折，常用方法“目标转移”，将其目标转移到新领域和下一轮竞赛。,第四节 亚当斯的公平理论,内 容 分 析 应 用,一、主要观点,职工对报酬的满意程度是一个社会的比较过程。 一个人对自己报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值影响，而且也受到报酬的相对值的影响。 人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而产生不公平感时，就会采取措施消除不公平感。,横向比较与纵向比较,横向比较：将获得“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与“投入”（包括教育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与组织内其他人作社会比较。相等时认为公平。 纵向比较：把自己目前投入的努力与

10、所获报偿的比值，同自己过去投入的努力与所获报偿的比值进行比较。相等时认为公平。,西方国家职工对报酬不满意的后果模式,二、公平的复杂性,与个人的主观判断有关。无论是自己或他人的投入和报偿都是个人感觉，一般人总对自己投入估计过高，对别人投入估计过低。 与个人所持公平标准有关。公平标准可以是贡献率，也有需要率、平均率。 与绩效评定的指标有关。 与评定人有关。不同的评定人会得出不同的结果。,三、公平理论的启示,影响奖励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。 激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。 注意引导其正确的公平观：绝对的公平是没有的；不要盲目

11、攀比，盲目性起源于纯主观的比较，多听别人看法，也许会客观一些；不要按酬付劳，按酬付劳会造成恶性循环。,第五节 斯金纳的强化理论,强化理论是由美国的斯金纳提出的 强化理论认为，人的行为是对外部环境刺激作出的反应，只要通过改变外部环境刺激，就可达到改变行为的目的。 强化的概念最早是由俄国生理学家巴甫洛夫在研究条件反射时提出的。,强化：对一种行为的肯定或否定的后果在一定程度上决定着该行为是否重复。,一、强化的分类,正强化 是指在行为发生之后，立即用物质的或精神的奖励来肯定这种行为。 正强化通常包括增加工资、发给奖金和奖品、表扬、赞赏、让某人干更有意义的工作等。,负强化 也称逃避性学习，是指一个人为避

12、免自己所不希望的后果而不产生不良行为。 能使一些不良行为减少或结束，而且还能使积极行为得到强化。,惩罚 对不良行为给予批评或处分。 惩罚可以减少或阻止不良行为的重复出现，但却不能直接鼓励良好行为的产生，并且可能会引起怨恨和敌意，导致工作关系的紧张。,消除（自然消退） 是通过不提供个人所愿望的结果来减弱某种行为。,二、强化理论的启示,依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施； 小步前进，分阶段设立目标，完成每个小目标都及时强化，易于目标实现，也可增强信心。 及时反馈。通过某种形式和途径，及时将结果告诉行动者。好的结果能鼓舞人心，继续努力，坏的结果分析原因，及时纠正。 影响和改变员工行为的重点：积

13、极强化而不简单的惩罚；惩罚较快效果，作用暂时，有心理副作用。,第六节 麦克利兰的需要理论,The Theory of Needs David McClelland,成就需要 Need for Achievement,权力需要 Need for Power,合群需要 Need for Affiliation,成就需要:指超过或达到一系列标准，希望把事情做得比以往更好，愿意为成功而努力的驱动力。,权力需要:指影响和控制他人的愿望和驱动力,权力需要是管理者取得成功的重要因素。,社交需要:指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望。,一、高成就需要者特点,个人的责任 personal responsibi

14、lity,反馈 Feedback,适度的冒险性 Risk,成就需要的测量：主题统觉测验TAT,二、激励需要与工作的关系,高成就者:有个人责任、获得工作反馈和适度冒险性(成功可能0.5)的环境,激励水平高。创造性活动更易成功-经营自己的公司；销售，管理大组织中一个独立部门。不一定是一个优秀的管理者。源于自己努力的成败。 高权力需要者:责任，影响他人，处于竞争性和重视地位。与绩效相比，更关心威望和影响力。管理有效性的一个必要条件，与管理者的成功有密切关系 最优管理者：高权力需要，低合群需要,三、需要理论的启示,强调满足非物质需要的重要性，人的激励取决于精神需要的满足程度； 人员的选拔与安排，要测量

15、和评价一个人的动机体系特征； 权变的激励模式，对不同人采取不同的激励措施； 通过培训可以激发员工的成就需要。管理者可以直接选拔找到高成就需要者，可以通过培训对自己原有的下属进行培养。,第七节 波特和劳勒的综合激励理论,波特和劳勒以期望理论为基础导出完备的激励模式，说明激励过程。目标努力绩效奖励满意进一步努力的良性循环。 启示： (1)努力来自于报酬、奖励的价值，个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率； (2)工作绩效取决于能力大小、努力程度以及对任务理解的深度； (3)奖励以绩效为前提，完成组织任务才能导致精神、物质奖励；(4)激励是否产生满意，取决于受激励者认为获得的报偿是否公平。 (5)满意导致进一步努力。,第八节 激励的一般原则与方法,目标结合 物质与精神激励结合 外激与内激相结合 正激与负激结合 按需激励 民主公正,目标激励 内在激励 形象激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 感情激励 榜样激励,可考虑的奖励及表扬方法,1、薪酬与奖励。 2、增加责任。 3、对个人和群体实行适当灵活的优惠。 4、职务与地位的升迁。 5、衷心的嘉许与表扬。 6、社交活动。,