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1、心理学派之 激励理论,引子,美国哈佛大学的詹姆士(W.James)教授在对员工的激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅仅能让员工发挥20%30%的能力，如果受到充分激励，员工的能力可以发挥80%90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的效果,一、激励和激励因素,任何机构的主管人员的根本任务就是促使部属努力工作去实现组织的任务和目标。显然，为了把人们的活动引到所要求的方向，就需要主管人员尽量了解：什么东西导致人们工作，什么东西激励他们工作。,“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动机等都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。”（Berelson),在研究激励问题和制定激励制度时，至少要
2、考虑五个方面的内容：,（1）激励对象的行为是由什么激发并赋予活力的?,（2）行为是怎样被引向一定方向的?,（3）行为是如何控制的?,（4）行为是如何保持和持续的?,（5）一旦行为偏离指定方向又是如何归化的?,激励的定义：,通过设计适当的奖励形式和工作环境，以一定的行为规范，借助信息沟通，来激发引导，保持和规划组织成员的行为，以有效的实现组织及成员个人目标的系统活动。,激励过程,积极态度 遭受挫折 消极态度 激奋心情 行为 达到目的 撤退 期望值 激励 效价 取代 补偿 抑制 退化 未满足 攻击 的需求 绝望,新的需求,和动机理论比较：,动机理论是罗宾斯教授在讲解员工激励时用的词汇 动机是指个体
3、希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提是这种努力能够满足个体的某些需要,动机过程,未满足的需要,紧张,驱动力,寻求行为,需要获得满足,紧张解除,激励的内因与外因,B=f（P，E） P人自身的特征 E环境,库尔特.卢因（Kurt Lewin)的力场理论,生 遏制力 产 性 疲劳 群体工作准则 无效管理 工 作 总 工作爱好 有效管理 报酬 量 驱动力 整个生产时期,需求层次论：马斯洛（Abraham Maslow 1908-1970),自我 实现 需要 尊重需要 归属或承认的需要 保障或安全的需要 生理需要,需要的多样性、差异性与可变性,低层次的需要至少得到满足后，追求高一层次需要的满
4、足才可能成为行为的驱动力,进一步的研究表明，随着主管人员在一个组织里逐级晋升，他们的生理和安全需要，在重要程度上有逐渐减少的倾向，而他们的归属、尊重和自我实现等需要则有加强的趋势。,需要的多样性、差异性与可变性,5 4 3 4 5 4 3 3 5 2 2 2 1 1 1 2 1 1 3 2 4 3 5 4 5,不同的成就需求导致不同的激励效应：,横向成就感：强调与他人的对比。这种人的激励应该是满足其虚荣心 纵向成就感：强调动态的成长。这种人的激励应给予有计划的提升 自我成就感：强调自我的主宰力。这种人不具有职业经理人定位，应让其及早离开,弗雷德里克.赫茨伯格（Frederick Herzber
5、g) 双因素理论（1959）,满意不满意观的对比,传统观点,满意不满意,赫茨伯格观点,保健因素 没有不满意不满意,激励因素 满意没有满意,道格拉斯.麦格雷戈（Douglas Mcgregor): 1957,代表作：企业的人性面，1960 X理论 Y理论,X理论,人性本恶，好逸恶劳的，尽可能逃避工作职责 仅有奖赏是不够的，必须进行强制、监督、指挥、惩罚才能促使他们完成工作 一般人均胸无大志，不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。,Y理论,人通常具有挑战生活的勇气，他们对工作的喜欢和憎恶决定于工作本身对他们而言是满足还是惩罚 正常情况下，人们都愿意承担责任 人们通常热衷于发挥才能和创造性,乔伊洛
6、尔施（Joy Rorsch）和约翰莫尔斯（Hohn Morse）,超Y理论,超Y理论结论,不同的人要求的管理方式不同 愿意用正规化组织和规章条例要求自己，不愿参加决策承担责任，这种人适合X理论 有些人更欢迎有发挥自己才能的机会，这种人希望用Y理论管理 工作性质、员工素质也会影响到管理理论的选择,期望理论：弗鲁姆(Victor Vroom),期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个才会采取这一特定行为,人们从事任何工作的激励将取决于经过其努力后取得的成果的价值，乘以经过其努力后将在实质上有助于达成目标的信念,M（激励力）=V（效价） E（期望率） M：表示个人对某项
7、活动的积极性程度，希望达到目标的欲望程度 V：活动的结果对个人的价值大小 E：个人对目标实现可能性的概率判断,激励力 讨论几种情形： V 大，E 大，则M 大 V 大，E 小，则M ？ V 小，E 大，则M ？ V 小，E 小，则M 小,个人努力,组织目标,个人目标,个人需要满足,期望值,效价,与期望理论相比较目标设置理论,具体的目标将会导致高绩效，困难的目标一旦被人们所接受，将会比容易目标产生更高的绩效 自我效能感是指个体对于自己能否完成任务的信念,目标公开化： 个体为内控类型 自我设置的目标,具体的,困难的,目标,承诺实现目标,被个体接受,参与目标设置,自我效能感,动机,民族文化,更高的绩
8、效水平及目标的实现,在过程中自发反馈,工作设计,工作扩大化：工作范围扩展 工作丰富化：工作深度 工作特征模型：提出5种工作特点，分析它们之间的联系，以及对员工生产率、积极性和满意感的影响,技能多样性 任务完整性 任务重要性,工作自主性,反馈,核心工作维度,关键心理状态,体验到工作的意义,体验到对工作结果的责任,对于工作活动实际结果的了解,个人与工作结果,高内部工作动机,高质量的工作绩效,对工作的的高满意感,低缺勤率和流动率,员工增长需要强度,工作设计的指导原则,建议活动,合并任务,形成自然工作单元,建立客户关系,纵向拓展工作,开通反馈渠道,核心工作维度,技能多样性,任务完整性,任务重要性,工作
9、自主性,反馈,公平理论：亚当斯（J.S.Adams，1976),在任何机构中，个人所关注的不仅仅是自己所得到的绝对报酬，而是与他人相比较、与过去比较所获得的相对报酬，公平的感觉是从比较中得到的,公平理论：,Qp / Ip = QX / IX 其中： Qp：自己对报酬的感觉 Ip：自己对别人所获报酬的感觉 QX：自己对所投入量的感觉 IX：自己对别人所投入量的感觉,觉察到的比率比较 员工的评价 所得A 所得B 付出A 付出B 公 平 过去所得A 现在所得A 过去付出A 现在付出A 不公平 所得A 所得B 付出A 付出B 不公平,讨论 ：,1.中国人是否在传统上有“红眼病”？ 2.很多企业采取“发
10、红包”式的保密工资制，你赞不赞成？,不公平状态中员工几种可能的行为反应： 1.设法增加自己的收入.“要加我们都加”,“要有我们都得有”. 2.设法增加他人的投入.“能者多劳”,“谁拿的多谁去做”.,3.设法降低自己的投入.“对不起,给多少钱干多少活”. 4.设法降低他人的收入.“要没有大家都没有” 5.只与自己过去收入低的时候比. 6.与比自己收入更低的人比.,公平管理的关键： 程序公平 机会公平 过程公平 结果公平 消除“红眼病”：按共识的规则凭能力去竞争有限的稀缺的机会，形成能力竞赛的格局。,David McClelland：三种需要理论,成就需要 权力需要 归属需要 成就需要得到最多的关
11、注。高成就需要追求的是个人成就感，而不是成功后的荣耀和奖赏，他们渴望把事情做得更完美,高成就者喜欢自我挑战，但并非赌徒 高成就者经常会带来较好的个人绩效，但未必是优秀的管理者 此外，最优秀的管理者是那些权力需要高而归属需要低的人,强化理论：斯金纳(B.F.Skinner),人的行为是对其所获刺激的函数：SR 进一步的研究：SOR。注重人的主体性（O），人并非完全被动的接受刺激而本能地作出反应,正强化：,奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步巩固、加强、继续，从而有利于组织目标的实现 连续的、固定的正强化 不连续、不固定的正强化,负强化：,惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为
12、弱化、消退甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰 斯蒂芬.罗宾斯的“热炉原则”：谁伸手，谁被烫；伸手必被烫,应用性：,用强化理论分析员工的工作情况及其行为的原因，消除工作中的困难和障碍，在工人的参与和帮助下设置具体的目标，对工作成果迅速而又经常地进行反馈，对工作的改进用赞许和表扬来给予报酬，取得良好的效果,波特（L.W.Porter)和劳勒（E.E.Lawler)的激励模式,奖励的 完成特定 觉察的 价值 任务能力 公平奖励 内在的奖励 努力 达成绩效 满意 外在的奖励 觉察的 对所需完 努力和 成任务的 获得奖 了解程度 励的概 率,激励因素与系统,报酬,内部的,外部的,直接报酬,间接报酬
13、,非金钱性报酬,基本工资或薪水,绩效奖金,股票购买权,加班费和假期津贴,利润分红,满意的工作分工,满意的午餐时间,配有秘书,满意的办公设备,指定的停车位,有魅力的头衔,保险,非工作日工资,服务和额外津贴,激励因素与系统,报酬,内部的,外部的,参与决策,更多的责任,个人成长的机会,更大的工作自由和权限,更有趣的工作,活动的多样化,罗宾斯的动机理论综合,P467,罗宾斯的激励建议,认清个体差异（个性、跨文化；工作性质；专业技能；管理层级等等） 进行工作与人的匹配 运用目标 确保个体认为目标是可达到的 个别化奖励 奖励与绩效挂钩 检查体制是否公平 不要忽视金钱的作用,某些新型的激励手段：,灵活的办公时间（压缩工作周；弹性工作时间；工作分担；远距离办公） 帐目公开管理,民营企业：激励与约束机制,劳动,知识,管理,资本,工资,股权,期权,红利,价值创造要素与相应的报酬形式,“金手铐”的实践探索：华为集团,金手铐：员工持有的股份是不转让的。如果员工要退股，只能以初始出资退给公司，这对员工来说是一个很大的损失。越是高层员工，持有的股份越多，因而越不容易离开和“背叛”公
