《莱茵达公司薪酬体系及绩效管理方案.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《莱茵达公司薪酬体系及绩效管理方案.ppt（78页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、莱茵达薪酬体系及绩效管理方案,来自资料搜索网(), 海量资料下载,目录,薪酬管理体系 绩效管理体系,外部竞争性 部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足； 内部公平性 按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳； 激励性 尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱； 长期性 需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；,关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；,薪酬体系改善指向,莱茵达集团的整体薪酬水平应在当地同行业中的位置 各职位薪酬在莱茵达集团中的相对水平,莱茵达员工薪酬的组成部分 各薪酬结构组成部分之间的比例关系、确定原则,薪酬水平,薪酬结构,薪酬体系,薪酬体系改善指向,1
2、、调查市场薪酬水平，明确莱茵达行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数，保证莱茵达关键岗位的薪酬具有一定的竞争性,2、设计适合莱茵达实际的薪酬带宽，制定对位入级标准,3、以职位价值评估为基础，建立内部公平性，采取年收入规划的形式，增加绩效薪酬,5、在充分分析莱茵达业务及人员特点的前提下，选择适合莱茵达的长期激励方案（长期激励分配及支付方法）,4、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例,设计莱茵达整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性,确定薪资水平的两维准则,强,内部公平性,外部竞争性,高,低,弱,合理的薪资体系,莱茵达需明确集团薪酬水平整体定位，并结合当地同行业的薪酬数据，为设
3、计薪酬水平提供参考，以保证莱茵达薪酬水平的外部竞争性,凯捷建议通过职位评估建立莱茵达内部职位(包括组织结构调整后的职位)价值体系，对中高层进行职位薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性,职位评估是真实反应职位价值的重要基础,衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程,职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”,职位评估能够帮助莱茵达集团评定各职位在公司内的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系,职位评估 可以解决的 问题,内部管理,跨部门的职位价值平衡性 薪资级别的
4、建立基础 总体职位基本工资支付政策的依据,外部比较,建立与市场同类型职位挂钩的钮带 提供与外部职位薪酬相比较的依据,评估后,总经理,总监,经理,总分数,岗位级别,职位评估是确定职位薪酬的重要基础,汇报关系,岗位价值,岗位评估的作用： 采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化 拓展了专业人员的发展空间,评估前,职务,影响,沟通,创新,知识,沟通,对象,创新,复杂性,知识,团队,应用范围,国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估,总计1210分,通过评估确定职位得分和级别,基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合
5、团队，对新组织结构下的关键职位进行了评估(1/2),基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团队，对新组织结构下的关键职位进行了评估(2/2),评估后的关键职位价值结果,莱茵达集团总裁,房地产集团总经理,财务总监,营销总监,行政人事总监,审计监察总监,级别,66,63,62 61 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49,总经济师,审计经理,稽查经理,战略发展部经理,资产经理,财务经理,总裁办主任,HR经理,预算决算总监,工程技术总监,地产财务经理,子公司总经理,材料配置总监,财务主管,行政主管,行政副总,营销副总,财务总监,工程技术经理,成本经
6、理,法务主管,行政经理,融资主管,招投标经理,职位价值,对外部行业薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础,相关说明,莱茵达总裁办公室组织进行了对浙江杭州地区房地产集团的关键岗位薪酬调研，收集了12家公司的相关岗位薪酬数据，包括浙江绿城，金都集团、通策、中大、新世纪等高中低档次的房地产集团及子公司 凯捷中国对莱茵达外部调研的薪酬数据进行了梳选和整理，结合凯捷房地产行业的薪酬数据库和相关数据模型，得出杭州房地产薪酬数据表如右,根据行业薪酬调查结果，对莱茵达的薪酬竞争性进行审视,薪酬竞争性现状分析,90P,75P,50P,25P,注：,莱茵达薪酬现状,凯捷发现,莱茵达关键职位薪酬略低于市场平均
7、水平，市场竞争力不强,职级,年收入(不含福利),单位：元,结合莱茵达现状，凯捷建议莱茵达现阶段采取以下薪酬定位策略，适当增强对关键人才的吸引力,普通职员 人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高 定薪原则：低风险，低回报（50p左右） 2.中层经理及专业人员 公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（60P左右） 3.高层经理 职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才 定薪原则：高风险，高回报（70p左右）,建议薪酬定位策略,建
8、议调整后的薪酬竞争性,90P,75P,50P,25P,职级,年收入(不含福利),单位：元,注：,莱茵达薪酬现状,莱茵达建议薪酬,现阶段,根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数,职级的中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础。,中位值级差指两个相邻职级对应的薪资中位值之差的百分比，级差越大则薪资结构中的级别数越少。,在制定中位值级差时有两个考虑因素： 中位值级差过大：员工晋升的成本较高 中位值级差较小：级别差异过小，使晋升员工不能得到相应奖励,职级跨度或带宽是职级薪酬的最大值与最小值之差,职级薪酬分位及特点,职级带宽,最高值,中位值,最低值,经验丰富,有机会
9、可考虑提拔,有经验，业绩优异,能力达到岗位要求,有潜力，需要更多开发,新任职者,个人薪资在结构中的位置,45级,46级,莱茵达薪酬参数与薪酬水平建议,建议莱茵达集团的薪酬曲线如下,年收入(不含福利) 单位：元,总裁,集团高管及子公司总经理,集团中层及子公司副总,员工,职级,莱茵达集团年收入规划曲线,在这样的薪酬策略下，初步建议莱茵达集团关键岗位职位年收入（固定工资绩效工资）如下,对位入级标准,入级标准,新员工薪酬定位,应急性招聘/关键岗位招聘,培养性招聘,目标职位明确 薪酬在一定范围内谈判确定,需在不同部门轮换培养，职位不确定,特点,在目标职位薪酬范围内谈判确定； 试用期按目标职位薪酬的80%
10、支付； 谈判结果高于目标职位薪酬范围，但又必须招入的人员，超出部份按阶段性补贴处理。 谈判薪酬高于该职级收入最高值20%以内，由总裁决定，一旦超出，由决策委员会审定。,如本科学历按45A定薪，硕士学历按46A定薪，博士学历按48A定薪,定薪办法,评价依据,以往工作经验与及业绩表现 能力评价结果 学历,以往表现 学历经验,各子公司总经理薪酬定位建议,房地产子公司总经理,非房地产子公司总经理,特点,定薪办法,评价依据,由总部统一委派 对总经理的要求差异不大,由总部统一委派 不同业务和不同规模对总经理的要求差异较大,年收入规划在同一级别，即60级 决策委会员根据就职者经验能力和所在项目的情况对应不同
11、分位 如有特别优秀的项目经理，要求薪酬超过了60级的薪酬范围，可给予阶段性补贴处理（不高于该职级薪酬最高级20%）,以往工作经验与及业绩表现 胜任能力 项目的开发难易程度 公司的规模,以往工作经验与及业绩表现 胜任能力 子公司对集团业务的贡献度 子公司规模,根据子公司的贡献度和子公司规模对该公司总经理职位进行职位价值评估，确定其职级 根据其工作经验、表现确定其分位,当员工现有薪酬高于规划薪酬时,红圈 的处理： 有意识地降低薪资增长幅度，使其慢慢纳入薪资范围 将有潜力的员工晋升至上一级别 颁发一次性奖励，而不是增加基本薪金；,其原因有： 具有特殊能力或技能的员工 由于杰出的业绩，薪资增长较快 薪
12、资过高 年资较长 挖来的人 企业重组或职位调整,3 2.5,薪酬曲线,年收入（万元）,入级评价结果,红圈员工的薪资高于职级最大值,红圈,50 51 52 53 54 55 职位等级,当员工现有薪酬低于规划薪酬时,绿圈员工的薪资低于职级最小值,其原因有： 1.尚在试用期或培训期的员工 2.快速或新提升的员工，尚处于学习阶段，还未能完全称职 3.由于过去的业绩不佳，薪资增长较慢 4.薪资过低 5.企业重组或职位调整,绿圈 的处理： 在作出调整决策之前，先估算调整所需成本 一般不建议作一次性调整，而建议企业可观察在职人员的业绩表现，通过增加调薪频率，慢慢将其纳入薪资范围,3 2.5,50 51 52
13、 53 54 55 职位等级,薪酬曲线,年收入（万元）,绿圈,入级评价结果,凯捷建议莱茵达采取以下的薪酬结构,中长期激励,年收入规划,确定依据,职位重要性,职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例,影响因素,出勤,出勤,公司利润/超额利润 项目利润/超额利润 个人绩效,职位重要性 国家和公司政策,个人绩效 组织绩效,主要特点,法定福利强制性 补充福利个性化,固定收入每月支付；,实际收入与业绩关联 体现薪酬激励性,以利润或超额利润为分配基准 延期支付 长期保留、激励核心员工,整体薪酬,职位重要性 外部薪酬水平 浮动比例,核心员工,作用,激励,吸引,保障,中长期激励部分在后面专题介绍 绩效工资包括月/季
14、度绩效工资、半年绩效奖金和年终绩效奖金,在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素,职位弹性,职位影响,职位影响 该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响 职位影响大的职位应采用较高的绩效工资比例 职位弹性 职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异 职位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例,象限： 职位影响和职位弹性都大 通常为管理系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等 薪酬结构中绩效工资应该占较大比例,象限： 职位弹性大，职位影响小 通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位 薪酬结构中绩效工资应该占位置比例
15、,象限： 职位弹性和职位影响皆小 通常为非核心部门的低层职位 薪酬结构中绩效工资应该占最小,象限： 职位弹性小而职位影响大 通常为核心部门的一般职位 薪酬结构中绩效工资应该占位置比例,60%,50%,40%,50%,70%,30%,确定原则,决策层：集团总裁、房地产集团总经理、资产管理公司总经理、集团中心总监和子公司总经理 高 层：房地产集团中心总监、副总监、集团总部部门经理、子公司副总经理 中 层：房地产集团职能中心经理和子公司部门经理（含副职） 操作层：主管及一般员工,固定工资与绩效工资比例,决策层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大 高层职位：对集团及子公司业绩目标的实现起到重大作用，绩效工资比例应次之。 中层职位及操作层职位：一般对区域业务单元或职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例,决策层,高层,中层,根据职位贡献和业务特点，明确不同职位的绩效工资比例,80%,20%,操作层,在此基础上，确定不同职位的薪酬表,此外，合理的福利体系也将对人才起到吸引和挽留作用,福利 体系,法定福利,补充福利,法定福利 社会养老保险 医疗保险(医疗补贴) 失业保险 住房公积金,保健性福利 高温补贴、工程部现场贴 加班补贴 驻外补助,假期 年假、法定假期、婚假、产假、
