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1、2009年双引号HR-SOP招聘板块培训,主 讲：向 莹,公司招聘流程及制度 为什么要招聘 招聘依据是什么？ 招聘什么人？ 谁实施招聘 用什么资源？ 如何招聘 如何评估？,目 录,如何做好招聘面试,执证 上岗,年度 招聘 目标,招聘 需求 分析,招聘 计划,集体 面试,职前 培训 面试,招聘 实施,三面 终面,劣 汰,招聘工作,广义招聘,狭义招聘,招聘基本工作,不合格,年度人才储备目标,战略人才需求目标,招聘流程及制度,为什么要招聘？,盲目性,茫然性,忙碌型,重点招聘人才,注： 招聘主题对招聘的流程没有系统的了解，所以一直体现在招聘工作的实施上，而没有真正的做好招聘的分析工作，使之有的放矢。并
2、在招聘结束后不能做统计分析，所以一直盲目行为，对结果茫然。,被动,招聘流程及制度,招聘需求分析 编制内、编制外 新设岗位、岗位加编、人员流失、人才储备 常规招聘、紧急招聘 年度、季度、月度,招聘流程及制度,招聘需求分析 （人员盘点） 1.对公司现有的人力状况进行分析，从人员的配置及岗位胜任能力上作一个汇总 2.根据公司下一年度的规划，分析现有人员状况与实现规划之间的差距，找出人员配置需求 3.考虑到正常的人员流失，增加人员补充,招聘依据是什么？,1、部门人才培养计划 2、核心人员培养计划 3、近期空缺岗位需求 4、临时增设岗位需求,招聘重心依据,招聘需求依据,重点招聘人才,1、确定重点招聘客体
3、 2、确定核心岗位需求 3、确定团队决定力量 4、确定人才流失根源 5、确定可持续性发展,备注：只有明确重点招聘的人才，才能知道招聘工作被动的原因所在。,招聘什么人？,谁实施招聘？,由各分公司人资专员初面，再由人办资源部年复试，总经理终面,招聘权下放到各分公司，总部人力资源部进行监管,由总部进行招聘，并在全国进行配置,用什么资源？,主 要 招 聘 渠 道,网络招聘主渠道,前程无忧：,网络招聘为主要招聘方式，全国统一使用中华英才网与前程无忧网络招聘平台 。各公司将所需招聘职位上报人力资源部，由人力资源部负责进行网络招聘的前台操作 。 特殊情况下，经人力资源部审批分公司方可单独开通招聘网。,中华英
4、才网:,参加现场招聘会,现场招聘渠道主要为辅助网络招聘而设置。所以，对于现场招聘的申请与参与，人力资源部对于各分公司进行严格的限制。在网络招聘的人才信息能够满足的情况下，不得再参与现场招聘。 现场招聘流程必须严格按照公司既定的要求进行安排，确保全公司招聘体系的统一化、一体化。,与校园的就业中心保持长期的联系，根据需求请他们推荐人才。,中介平台：建立中介网络交流、合作关系。 报纸招聘：八、九月份或三、四月份人员流动量大时可适当 选择。,在BBS论坛或相关的职位介绍网站发布招聘信息进行人才的搜寻。,校园平台,中介、报纸招聘,BBS论坛,公司招聘流程及制度,招聘计划-步骤 1、获取人员需求信息： (
5、1)人力资源计划中明确规定的人员需求信息; (2)企业的岗位空缺; (3)部门经理递交的招聘申请，并经相关领导批准; 2、选择招聘信息的发布时间和发布渠道 3、确定招聘小组 4、确定选择考核方案 5、明确招聘预算 6、编写招聘工作时间表 7、草拟招聘广告样稿,招聘计划书,公司招聘流程及制度,招聘计划-内容 1、人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容; 2、招聘信息发布的时间和渠道; 3、招聘小组人选，包括小组人员姓名、职务、各自的职责; 4、应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等; 5、招聘的截止日期; 6、新员工的上岗时间; 7、费用招聘预算，包括资
6、料费、广告费、人才交流会费用等; 8、招聘工作时间表，尽可能详细，以便于他人配合; 9、招聘广告样稿。,招聘流程,二面（职前培训双向筛选）【培训讲师】（确认比较适合候选人员，也是应聘者了解公司做出选择的过程）,终面【分公司经理/培训经理】 （最终确定）,上岗,“三面终面”制 1、商务培训系统（主管以下级员工）,集体面试【招聘专员或行政文员连同分公 司经理或培训经理】（淘汰硬性条件不符合的人）,人力资源部 （通过储备人才进行输送）,分公司商务培训系统 主管以上级员工（含主管）,分公司自行招聘 （需经人力资源部或总经理面试）,输送,招聘,2、商务培训系统(主管级上员工）,招聘流程,上岗,可选方式：
7、 电话初试、现场面试、笔试等。 淘汰硬性条件不符合的人。,可选方式： 现场复试、视频复试、电话复试等。 确认比较适合候选人员。,可选方式： 现场复试、视频复试、电话终试等。 最终确定。,3、行政职能系统,招聘流程,-招聘前准备工作,具体见2008年双引号招聘展位标准设置方案,招聘准备工作主要体现在对于全国的招聘标准进行统一的设置，由人力资源部进行统一的规制与监控。全国各分公司按照招聘标准进行执行。,如何招聘？,如何招聘？,-现场招聘会工作实施,简历处理,招聘时间,会场纪律,着职业装；男士佩戴领带,不合格简历可礼貌退回；书面简历统一保管或集中销毁,招聘时间9:0012:00,否则以迟到或早退处理
8、,招聘期间不得私自离岗、用餐,如何招聘？,-现场招聘会初审标准 （详情参照招聘会现场初审标准化文件 ）,快速淘汰明显不符合要求的应聘者,对岗位职责的了解、自我认知度 、求职动机 、团队合作意 、极主动性,通过简历、初审评价（包括语言回答和 非语言信息）决定是否进入下轮考核,招聘后期跟踪,定期沟通：与部门领导沟通反馈新员工的工作 态度与业绩；与新员工沟通，了解 个人计划与工作感受。 协调关注：通过与部门领导、个人的沟通， 协调相关问题。并将工作能力、态 度较突出的 给予特别的关注与培 养，可反馈相关人员为其制定单独 规划。 调整招聘：综合反馈信息，不断优化招聘系统。,职位,能力,如何评估,招聘过
9、程控制评价三要素,招聘完成比,应聘比=应聘人数/计划招聘人数100% 应聘比越大,说明发布招聘信息的效果越好,同时说明录用人员的素质可能较高。,招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100% 如果招聘完成比等于或大于100%,则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。,职位空缺到填补空缺所用的时间。一般来说，时间越短，招聘效果越好。,招聘过程控制评价三要素,招聘完成时间,人力资源的招聘工作是组织的一种经济行为，尽量以最低的成本来满足组织的需求。主要考虑到以下四大板块的成本：,直接成本 是指在招聘过程中的一系列的显性花费。,重置成本 指招聘不妥导致必须重新招聘所花费的费用。,机会成本 因新聘人员的能力
10、不能胜任工作产生的隐性花费。,风险成本 招聘不慎导致未达到岗位招聘目标，给企业管理及业绩上带来的不必要花费和损失。,招聘成本效用评价,人员质量评价录用合格比,录用合格比=录用人员胜任工作人数/实际录用人数 录用合格比通过员工上岗后业绩指数反映当前招聘有效性的绝对指标，其大小反映出正确录用程度 。,自 检 什么叫选才？选才会起到什么作用？,如何做好招聘,选才如何为企业带来竞争优势,选才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。 选才并不等于面试。选才从填写求职申请表就开始了，面试、心理测评、取证这一连串的活动构成了选才的过程。那么，选才能给公司带来什么竞争优势呢？ 1、提高生产率 选对了人，就可以提高公
11、司的生产率。 2、减少培训成本 选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加培训成本。,案 例 研究所要招聘研发人员，条件是：硕士以上，30岁以下，擅长独立思考。招到了一个完全符合条件的人。结果一个月后，发现这个人非常怕吵，他总是一个人在卫生间里计算公式，而且团队合精神很差，没有人愿意和他共事。研究所有心把这个人辞退，但由于他从事的是研发工作，掌握好多内部信息，所以有些为难。请你分析一下，造成这种情况的原因是什么？,结 论 招聘时，应该优先录用交往模式健康的人，再去培养他的技能和技巧，只要一个智商正常的人，硬件的提升可以通过培训来实现。,招聘中常见的误区,（1）相信介绍 （2）非结构性的面谈
12、（3）忽视情绪智能 （4）问真空里的问题 （5）寻找“超人”,对照讲解，分析你自己在招聘中常出现的误区，并针对该误区制订相应的控制方案。 招聘中常见误区分析表,自检 公司准备招聘一名商务总监，你将如何做这个初面？,面试中最常见的一句话“你谈谈你自己吧”。这是一句没有任何内容的话，不能问出任何信息，相反，可能导致面试的人聊起来没完没了。 面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里，要变成我问他什么他说就什么，而且询问的只是过去的事性，不要让他开始就谈自己，专注于过去的事情有很多好处，因为我们只选和他工作有关的那些经历，这样比较容易做出录用决定。 面试问题的选择有以下几个要求：,1、只选和工作有关的信
13、息 评估所有与工作有关需具备的技能，容易做出录用决定。 2、候选人之间信息一致、平等 相同职位的候选人要询问相同、类似的问题，要避免“闲聊”，这样更易确定谁最适合干这个工作。 3、选容易得到可信答案的问题 保证信息准确，容易作出有效的录用决定。 4、有助于更好地归类存档 准确的笔记有助于做候选人之间的比较，并为存档打下好基础。,为了避免问“真空”里的问题，最好使用STAR方法。 STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。 STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文 单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：,Situation：情景,Task：目标,Result：结果,Action：行动,S
14、TAR方法,面试问题的纠正,请你再根据工作需要写出一些符合STAR方法要求的问题。,如何识别虚假信息,只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。说真话和说假话的表现还是有所区别的。 真话假话的表现列表,非语言信息的含义,面试的目标和面试的围度,6W1H 通过这7个方面对职务进行分析 1、WHO 谁来做这项职务？ 2、WHAT 这项职务具体做什么事？ 3、WHEN 职务时间的安排？ 4、WHERE 职务工点在哪里？ 5、WHY 他为什么履行？ 6、FOR WHO 他在为谁履行？ 7、HOW 他是如何履行的？,设计面试的围度,一个职位最好只找五项围度，不必找得太多。 通常岗位
15、说明书上明确要干的事很多，但是从中总结出来这个职位要的五个最基本的技能，把它组成五个围度。在一定的面试时间里，专门抓住这五项设计好的问题，让候选人答出那个STAR来，就能看出有用的信息。,案例 你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？,销售人员的围度,有了这五个职位围度以后，要对所有应聘销售代表的人都问这五个围度，因为别的都不是经理们认为最重要的。所以招聘的流程是部门经理确定主要围度，设立工作标准，然后对所有同职位的人都采用同样的围度。面试组织工作就变得很容易，因为只要把这五个问题设计成不同的题来询问对方，就能得出可靠有效的信息。,小 结 面试的目标就是要找到想找的人，但是如何得到你想要的信息呢？关键在于问题的设计，专家提供了围度的概念，提供了根据围度设计问题的方法。掌握了这些，下一次面试你再不会手足无措了。,结构化面试的步骤及技巧,本部分的四个主要内容 面试准备的技巧 面试开始的技巧 面试进行的技巧 面试结束的技巧,自 检 经过几次面试，你认为这项工作中有多少技巧可以掌握？ _ 结构化面试，指对某职位的所有求职者提出一致性的、事先确定好答案的一系列关联问题的工作。,一、面试准备的技巧,在浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下来，在面试计划中写出这些疑点。一般来讲，面试的询问就从
