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1、1,2009-05-11,突破结算分配难题 实现从班组管理向经营体管理的转变,2,上海赛科利汽车模具技术应用有限公司在推进“经营者”管理工作中，认真贯彻上汽集团总体部署，通过一年多努力，公司按照“五到位”的具体要求，认真落实推进工作，2009年3月实现了收入与绩效挂钩到位。 在推进工作中，公司党群部门，重点从宣传引导、教育培训、制定经营方案, 协调各方利益、落实分配考核等方面,积极开展推进工作, 突破结算分配难题,努力实现从班组管理向经营体管理的转变.,3,一、工作回顾,二、主要做法和体会,三、下阶段工作打算,4,一、SSDT“经营者”推进工作回顾,经营体框架图：以班组为资源量化和经营体划分的
2、基本单位,1、经营体划分到位,5,一、SSDT“经营者”推进工作回顾,计算机系统中房屋资源配置表,2、资源量化到位,6,一、SSDT“经营者”推进工作回顾,计算机系统中产品结算价,3、价格体系到位,7,一、SSDT“经营者”推进工作回顾,计算机系统与SAP接口开发完成,4、计算机结算到位,动态接口,8,一、SSDT“经营者”推进工作回顾,2009年3月经营分配表,5、结算分配到位,9,一、工作回顾,二、主要做法和体会,三、下阶段工作打算,10,二、主要做法和体会,（1）推行”经营者“管理的初期思想表现： “经营者”管理是一阵风，做做样子不可能实现真正结算； 在外部市场下滑时，经营结算会导致变相
3、减员工收入； 拉动式生产月度的不均衡，导致员工收入月度波动过大； 经营方案不合理，导致经营收益与预期相比出现过大偏差； 经营数据不准确，导致经营收益不真实； 经营分配不公平，导致产生工作效率的降低。,1、转变思想是基础,11,二、主要做法和体会,（2）工作方法-1：思想引导，坚定信心 充分宣传和动员，借助公司各种宣传工具，让员工掌握“经营者”管理模式的精髓，解决思想认识上的问题； 作为重大项目上墙，体现了公司领导层真正推进活动的决心，消除员工犹豫和怀疑的心态，坚定员工的思想； 制定详细的三年工作计划，确立推进工作的周例会制度，领导亲自挂帅，明确“经营者”管理模式的长效机制、树立员工成功的信心；
4、 发挥党员的自身影响力，带动身边群众，落实观念转变的效果。,1、转变思想是基础,12,二、主要做法和体会,（2）工作方法-2：内部价格的制定方法，消除对外部市场下滑的担心 按预算制定价格的过程：,1、转变思想是基础,13,二、主要做法和体会,（2）工作方法-2：内部价格的制定方法，消除对外部市场下滑的担心 按预算制定价格的过程： 公司市场销售预测确定“经营体”的年度产出预测； 公司年度财务预测作为“经营体”经营成本预测；价格=成本/产出 通过试运行收集“经营”数据，验证价格准确性； 价格中充分考虑了市场下滑对经营的影响，同时也强调了“经营”的底线，保证了公司年度经营目标；,1、转变思想是基础,
5、14,二、主要做法和体会,（2）工作方法-3：根据企业的实际情况制定经营方案，解决产量波动影响收入波动的思想问题 企业的实际情况： 白车身外覆盖产品，存放占地大，存放时间短（易生锈），所以库存量仅1天，不能按均衡化生产预做库存，生产节奏必须与主机厂同步，导致月度产量波动大； 折旧在产品成本结构中占比高，固定折旧必然导致产量波动时，经营收益的波动，“经营体”月度盈利和亏损的数额过大，落实结算操作上很难。,1、转变思想是基础,15,二、主要做法和体会,（2）工作方法-3：根据企业的实际情况制定经营方案，解决产量波动影响收入波动的思想问题 应对的方法：把固定成本都变成“变动成本” 按租赁收取折旧成本
6、； 租赁费按产值收取； 租赁费/单件； 消除了折旧对收益的影响。,1、转变思想是基础,16,二、主要做法和体会,（1）班组管理与”经营者“管理的不同点： 经营意识： ”经营者“管理要求不仅要求管理好班组，还要经营好业务，从盈利入手，通过落实好分配，改善激励，促进管理； 客户意识：“顾客”导向改善质量和效率，提高管理水平 ； 协作意识： ”经营者“管理的市场规则消除了工作界限，用经济关系扩大业务范围，避免了班组之间工作的推脱。,2、转变意识是关键,17,二、主要做法和体会,（2）工作方法：用经营方案细节统一思想、转变意识 经营意识： 生产经营方案中明确了盈利的重点是可控成本，寻找成本“出血点”是
7、经营成败的关键； 例：我们的L-CAR门经营体，原来的工艺流程中折边胶水更换过程中胶桶残胶是做丢弃处理，现在，当经营体看到每天折边胶水成本支出后，通过分析胶桶更换过程，找到了回收利用参胶的办法； 转变：经营方案给了“经营体”注意力的焦点。,2、转变意识是关键,18,二、主要做法和体会,（2）工作方法：用经营方案细节统一思想、转变意识 客户意识： 服务型经营方案中强调服务的效果，客户满意是获得收益的关键； 例：我们的设备管理维修经营体，其维修按设备类型收费，而不是时间，维修的时间越少、响应快、 “客户”满意才有经营效果，而且保养是收入来源是重点，而不是抢修，抢修过多导致占用生产时间还要被索赔；
8、转变：找到了自己的客户，服务效率和态度完全转变。,2、转变意识是关键,19,二、主要做法和体会,（2）工作方法：用经营方案细节统一思想、转变意识 协作意识： 每个经营方案都有明确的“营业外收入”项目，鼓励协作； 例：我们的L-CAR门经营体在目前高产的情况，人员显的紧张，而W-161车型经营体生产任务不多，在经营利益的驱动下“经营体”开始租借人员，而不是向公司申请增加人员，因此，L-CAR门经营体在今年产量同比增长15%条件下人员配置下降了20%。 转变：班组不再独立，可以应用市场规则产生更大效率。,2、转变意识是关键,20,（1）思想的转变是在分配到位才真正开始：员工从怀疑到坚定； （2）经
9、营中的努力得到兑现：员工增强了信心； （3）解决分配中的难点：员工和管理部门共同关心的问题； 难点： “经营体”盈利很高，该如何分配到位，确保公司整体稳定； “经营体”盈利和公司的经营目标是否一致，是否体现了公司”得大头，的“双赢”。,二、主要做法和体会,3、落实分配是根本,21,（2）工作方法-1：盈余公积+补充公积为收入“封顶-托底” 人均收入按八级累进提取盈余公积； 盈余公积仍为”经营体“所有，形成蓄水池，调节月度均衡； 八级累进后，人均分配仍要设置分配上下限； 分配上下限部分当月不分配（不扣除），作为补充公积，直接作为下月可分配（扣除）金额。 （我们在经营者计算机系统中的管理项考核单据
10、中操作补充公积）,二、主要做法和体会,3、落实分配是根本,22,二、主要做法和体会,3、落实分配是根本,23,二、主要做法和体会,3、落实分配是根本,分配人均封顶节余作为补充公积记入下个月分配,24,（2）工作方法-2：管理项考核确保”经营体“与公司”双赢 考核项目来源公司管理目标的分解 考核方法：奖扣的金额与经营收益挂钩，收益越高，奖扣的金额越大；95分得分时每5分经营利润提取率增加1%(原10%增加到11%)；得分95分，每5分经营利润提取率减少1%(原10%减少到9%) 执行效果：管理指标被全员重视，例如：合理化建议的指标；还有很多管理指标引发了关于“指标制定依据、统计标准、实现难度”等
11、等的大讨论；经营体开始自发成立研究绩效管理的课题组。,二、主要做法和体会,3、落实分配是根本,25,二、主要做法和体会,3、落实分配是根本,26,（1）计算机管理系统实现了管理从粗放到精细： 系统提供精确的“经营”数据： “经营体”负责人可以在自己的电脑上通过“经营者计算机管理系统”看到各种单据，自己消耗公司的各种资源，管理精细化得以实现。 例如：我们的冲压-高速线经营体，通过认真对比每天消耗的防锈油的价格，发现了SAP系统中由于计量单位有时是桶，有时是升，导致他自身支出成本的变化，并及时反馈解决了这一问题，这不仅是自身工作精细程度的提高，同时也提升其他人的工作精细程度。,二、主要做法和体会,
12、4、管理工具是效率,27,（2）计算机管理系统实现了“做完算”到“算完做” ： “经营者计算机管理系统” 与公司SAP对接，解决了原来想“算完做”但信息不全的弱点； 例如：设备管理维修经营体通过系统提供信息发现，一对压力机清洗机导向辊的价格约在70万人民币，由于导向辊聚氨酯表面经常被料片切边毛刺拉伤后聚氨酯碎粒无法彻底清洗干净, 必须定期更换，他们通过对导向辊功能及材料分析，用更换下废旧无纺布辊替换聚氨酯导向辊解决这问题，而维修材料属于废物利用，成本几乎为零。,二、主要做法和体会,4、管理工具是效率,28,一、工作回顾,二、主要做法和体会,三、下阶段工作打算,29,三、下阶段工作打算,1、“经
13、营体”全覆盖：我们结算和试运行的“经营体”都是与成熟OEM产品相关，新产品试制和模具生产班组还处于准备阶段,今年达到全覆盖 2、培养“经营体”经营和管理能力：从班组长到“经营体”负责人，管理权限的拓宽和激励资源增加，考验了班组长的管理艺术和水平，提升其经营和管理能力是我们今后工作的重点。 3、构建完善的内部市场：由于“经营体”正式运行的时间还是很短，内部市场规则的形成还需要一定的时间，对于“经营体”负责人来说充分掌握内部市场规则并运用的能力，也是我们的工作重点,30,结束语,在分配没有落实之前，“经营体” 疑虑就不能消除，因此在经营中的行动就不够坚决，只有激励到位，分配落实，才彻底吃了定心丸。 一个班组变成一个“经营体”，班组长成了“经营者”负责人，一个最明显的变化就是“经营”能力，班组长现在不仅要管业务，同时还要懂“经营”，会算帐，能解读经营报表，分析经营数据，看到更多经营中的不足，才能不断提高，这些能力是班组管理到“经营者”管理的关键。,31,谢 谢!,
