如何建立绩效管理体系_1

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1、HRM,如何建立绩效管理体系,寻找一把尺子，正确使用尺子，恰当应用结果。,“企”与“赢”,拆字游戏,“企”,有哪些部首组成？各代表什么意思？,？,“赢”,由哪些部首组成？各代表什么意思？,？,您认识中的绩效管理是怎样的？,？,内容提要,背景 绩效管理与绩效考核 绩效考核的目的 绩效考核原则 绩效考核中的角色 绩效考核的内容 绩效考核的程序 目标设定 绩效考核的工具与方法 绩效考核的难题误区 绩效考核成功的关键,背 景,人力资源管理对经济的发展日显其重要作用。 企业对人力资源管理越来越重视（领导支持、制订制度和方案等）。 绩效成为企业、部门和个人成绩体现的主要素。 人力资源管理的战略地位不断提升

2、，管理重心逐步下移。 观念转变：每一个部门主管都是一个合格的人力资源经理。 先进的管理技术（如：考核技术、人才测评技术、培训技术、 工资评价技术等）在公司人力资源管理过程中开始广泛应用。 部门主管（直接上级）参与人力资源政策实施的程度快速提高。,绩效管理与绩效考核？,？,何为绩效管理？,？,简单的说: 绩效管理是监督和发展员工绩效的过程，其目的是提供员工和公司整体业绩的评估与反馈 如果绩效考核的结果同薪酬结合起来，那么它就是: 一种管理员工贡献的方法 从战略层次上说, 绩效管理是一种战略整合的方法，用来: 将员工的贡献与公司的战略意图结合起来 建立员工的素质模型，并最大化公司的业绩 鼓励员工建

3、立主人责任感 绩效管理是对员工达到何种目标，和为什么要/如何达到此种目标达成共识与承诺，以促进员工取得优异成绩的管理过程 绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标，并实现顾客期望的过程,绩效管理是-,绩效管理的价值？,？,绩效管理的价值,何为绩效管理? 绩效管理能做什么?,公司讯息,让您的员工明白公司想达到什么目的及什么是值得鼓励的,让您的员工了解绩效指标及指标对他们的要求,让您的员工明白他们的角色，和怎么为公司的业务作贡献,角色与贡献,绩效定义,绩效指标,一套有效的绩效管理系统将能够保证企业和公司的长期利益：,绩效管理的价值 有效的绩效管理系统将确保公司和员工的长期利益

4、,对企业的短期利益,认清角色及引导员工注意主要的企业驱动素和主要行为 鼓励不同工作功能和职位的员工能够一同合作，而不是像现在各自顾各自工作 改进经理与员工的关系 除去顾虑,对企业和员工的长期利益,企业和员工共同能从绩效管理得益，因为此体系能够把企业策略、目标与部门和个人目标并行,通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合；此回顾循环对企业的成功至关重要,团队目标,企业策略,我们应怎么经营来达到企业目标?,团队相关的目标,个人目标,我的责任来实行企业目标,绩效管理的价值,部门绩效管理 员工绩效管理,绩效管理的层次,何为绩效考核？,？,绩效考核是一种正式的、结构性的衡量、评估和影响员工的与工作有

5、关的态度、行为及结果的系统。 它的核心目的在于出发现了解员工的生产力，以及他们能否在将来表现得更好、更有效率。,绩效考核是,从绩效评估到绩效管理 绩效管理不只是一套绩效评估体系.,绩效评估,绩效管理,焦点在未来,焦点在现在,焦点在过去,您以前曾做过什么？,您能够做什么？,您获得了什么？,从以前的绩效评估,绩效= 对于个人的总体感觉 评估等级 凭个人判断去衡量 职位描述导向 作为一个单独的人力资源系统进 行运作 行政活动 人力资源承担更多责任 以年度方式发生 从上到下 对薪酬的影响不大,到今天的绩效管理,绩效= 附加价值（结果+行为） 绩效目标 以结果作衡量 与企业目标相结合 相对独立于其它人力

6、资源系统，但同时又与其它人力资源系统相结合 价值创造的过程 直线经理承担更多责任 持续循环的管理 员工的参与 有较大的调节作用和风险,从绩效考核到绩效管理,绩效评估与绩效管理的差别,为何要进行绩效考核？,？,为什么要进行绩效考核？,我们共同的需要-来自公司的愿望 使员工按正确的方法工作 酬谢为公司作出的贡献 承认有成就的工作 发展和提拔创造财富的员工 向有问题的员工提供咨询 员工重新转入试用 评价书面化且做结论,为什么要进行绩效考核？,我们共同的需要-来自员工的愿望 员工要知道他们的工作怎么样? 员工要为他们的成绩自豪 员工要为他们的成绩得到酬劳 员工希望酬劳是公平的 员工要知道如何做得更好且

7、得到更多报酬/提拔 员工需要他们认可的东西的记录,为什么要进行绩效考核？,我们共同的需要-来自经理的愿望 经理们要员工做正确的工作 经理们要员工有好的感觉 经理们需要因管理得好而得到报酬 经理们要公平地酬劳所有他们的员工 经理们不想再讨论那些已被认可的东西,绩效考核的三大目的,提升企业的利润水平 锻炼和发展管理人员 员工的需求得到满足,战略,核心 价值观,充分交流,公正客观,平衡性,简单性,新的整合的绩效管理系统,远景 使命,高绩效 的组织,绩效考核的原则,绩效考核中的角色？,？,绩效考核中的角色与职责,经理 下属 人力资源部专家,人力资源专家的角色,在绩效评估的系统中，人力资源专家应该 扮演

8、的角色为， 1，变革发起者 2，咨询顾问 3，督查者 4，服务中心,部门经理的角色和职责,启发者 启发员工的主动精神 领导者 带领员工完成目标 监督者 检测意外的行为或问题产生 支持者 为员工提供必须的合理的资源,员工的角色和职责,自我激励者 设立目标和工作计划 自我发展者 在工作中发展工作技巧和竞争能力， 汇报者 定期与上级的沟通,人力资源部在绩效管理中的责任,我只是绩效管理的组织者,我只是绩效管理的协调者,我还是信息的传递者,绩效管理并不完全都是我的责任,组织绩效等于员工绩效的有机总和； 绩效管理的重点在管理者的绩效； 绩效管理是一个持续改善的、动态的系统； 绩效管理的成功依赖于管理层的参

9、与,我们的观点,绩效管理的步骤？,？,反馈,计划,绩效管理的主要步骤,评估,奖励,$,管理组织绩效是一个持续循环的过程,绩效管理的主要步骤 计划,原则上，所有组织都要求设定周期性的绩效管理、发展计划。 目标设定是什么? - 管理人员和他们的下属组织共同进行周期性的绩效计划或目标设定工作 步骤 高管人员事先确定一个与该组织进行绩效计划或目标设定的时间； 高管人员确定组织绩效指标和目标在各部门的分解； - 高管人员和下属经理共同制定一个部门在下一个考核周期的工作计划； - 高管人员和经理应该共同讨论并双方同意对该部门的各种支援以及监督的安排； - 高管人员和经理在该部门的工作计划上签字，并澄清他们

10、的各自的角色、工作目标和绩效目标。,绩效管理的主要步骤 反馈,什么是绩效反馈? - 高管人员就所管部门的工作进展提供连续性的辅助和指导，在高管人员和下属组织之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展 步骤 - 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行； - 正式的辅导应该发生在高管人员和下属经理之间，并且以结构性的方式进行； - 这样的辅导应该是与不同的组织属性相关的，侧重于有效执行工作任务所需的方向、策略或态度； - 非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，而不是在一个结构化的环境中。,绩效管理的主要步骤 评估,什么是绩效评估?

11、 高管人员和经理需要讨论：该部门对比于工作成绩和职能实 现要求时，一个正式的绩效评估应该在高管人员与下属经理间进行。 步骤 - 高管人员周期性地审核该该组织的工作计划，确定该组织在何种程度上达到工作目标； - 高管人员和下属经理共同评估该组织现有的能力，并且确定该组织在考核周期内各种评估要素的结果与成绩； - 在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标； - 高管人员应该指导或引导讨论的过程，就该组织的绩效与要求具备的能力提供反馈； - 评估面谈应该为下属经理创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标； - 下属经理应该利用绩效评估的机会与自己

12、地主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍； - 高管下属经理人员和都应该在完成的绩效评估表格上签字,绩效管理的主要步骤 奖励,什么是绩效奖励? - 该组织成员的奖励和该组织绩效结合起来； 步骤 - 高管人员根据该组织绩效评估的结果决定该组织的奖金； 薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作计划中确定的目标的环境。,绩效考核的结构与流程？,？,绩效考核的系统构成,自我评价和自我目标设定 经理评价， 评价面谈 面谈结论归档， 评价结果落实，HR的提醒，督促，再讨论。 评估的上诉系统,绩效考核的流程,准备绩效考核 执行绩效考核 追踪绩效考核 绩效改善和提高,准备,执行,追踪,绩效

13、提高,准备绩效考核,绩效考核准备 公开的规章制度 清晰的考核流程 明确的激励方法 管理人员的一致性,执行绩效考核,绩效考核的执行 表格的完整填写 有效面谈的进行 奖励政策的落实 建立追踪协议 人力资源部的及时监督,追踪绩效考核,追踪绩效考核 落实工资奖励承诺 建立绩效改善计划 实施改善计划 落实阶段成果 建立完善记录,有效改进与在职辅导,改进计划准备和起用 有效的教练和辅导 辅导的角色和技巧 常用的辅导方法,有效绩效改进计划的准备和起用,绩效改进计划的准备和起用 绩效改进计划，就是采取一系列具体行动来改进员工的绩效。,有效绩效改进计划的准备和起用,问题提出 主管的想法是最重要，最正确的吗？ 让

14、下属提出从何处着手？ 那些改进有长远效果？ 那些是最经济的改进？,有效绩效改进计划的准备和起用,有效绩效改进计划的准备和起用,绩效改进计划符合原则 计划实际 有明确的改进时段 计划要具体 得到双方认可,有效绩效改进计划的准备和起用,绩效改进是员工行为的改进，应该是 改进意愿 知识和技术 积极环境 支持 预置奖励,绩效改进,如何设定绩效考核目标？,？,组织绩效衡量体系建设流程,确定组织绩效衡量的原则,确定绩效衡量的宏观思路,指标体系,目标管理系统,确定组织绩效衡量的步骤和方法,形成绩效衡量制度和规范,统一内部认识,培训制度与执行的技巧、工具,建立组织绩效衡量目标体系的工具（1） -目标管理,目标

15、如何设定？ 目标的设定有它内在的科学性，而不是拍脑袋,目标分解的基本思路 从公司的远景和战略出发，将公司的目标分解成为部门目标和个人目标,目标的建立,组织的目标 部门的目标 个人的目标,目标的基本原则 - SMART原则 在设定目标时，原则上必须使用SMART原则进行测试,Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Aligned 整合的 Realistic 现实的 Timed 有时间性的,目标规范,做什么? (动词) “增加” 做的对象? (影响的对象) “新定单” 什么结果? (目标结果) “ 10%” 什么时间? (目标时间) “到2002年2月1日”,目标分解思路（举例）

16、,下属某公司今年的销售额目标是实现1000万，有10个营销人员，怎样分解到个人？ 方案一：将10个人的能力做一个区分，给每个人一个销售额目标，各自去完成，由此产生个人绩效目标； 方案二：分析确定完成1000万目标可能采取的有效措施，再将这些措施实施责任分解到每一个人员，由此产生个人绩效目标 哪个方法是更为有效的？,目标分解思路,有效的目标分解方法分解的是保证目标实现的措施。 不要将目标简化为“量”的分割。 分解后的目标总和必须大于上一级组织的目标。 目标分解必须有必要的工具。 目标分解体现管理者的技能。,个人绩效目标的三个来源,总目标 KPI,部门目标 KPI,个人目标 KPI,关键成果领域 KRA,工作职责,KPI目标,如何使用平衡积分卡确定指标 平衡积分卡是一个可以帮助公司执行、管