工作分析及职位评价讲义.ppt

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1、工作分析与职位评价 杨生斌 029-81945503 西北工业大学管理学院 2008.4,案例 工作职责分歧,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。 车间主任顾不上查原文，找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作，这个工作应由清杂工来完成，因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁说要解雇他，因服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但干完后立即向公司投诉。 有关人员审阅了任职说明书：机床操作工、服务工和清杂工。 机床操作工的规定：操作工

2、有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地板； 服务工的规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。 清杂工的规定确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从正常工人下班以后开始。,案例,估税员办公室每天上午8点开始一天的工作。它的全体员工包括一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，这个事务所一直运转平稳。 从去年开始，主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执。当他们找到主任讨论这些争执时，可以确定问题是由于对特定职责的误解造成的。由于打字员感到档案员有

3、过多的空闲时间而流露出强烈的不满。另一方面，秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。而档案管理原则强调他们不应承担任何额外的职责，因为他们的薪水没有反映额外的责任。 这个办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，从那以后由于实施了计算机系统，因此，绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化，但这些变化一直未被写入书面材料之中。 问题： 1、你建议该主任采取什么行动？ 2、你认为应该何时进行工作分析？,h,科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产率得到很大提高。 伯利恒钢铁厂的5座高炉由75名训练有素的生铁装卸工装车，他

4、们的平均装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。 通过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的装卸量不是12.5吨，而应该是它的近4倍，约为47吨或48吨。经过实施一个装卸工一天可以47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围其他的工人多挣60%的工资。,亨利福特一世不仅是一位家族老板，而且是企业工作分析的行家里手与始祖。他在自己的传记我的生活和工作中详细地叙述了T型轿车8000多道工序对工人的要求： 949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子； 3338道工序需要普通身体的男工； 剩下工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中： 50道工序由

5、没有腿的人来完成； 2637道工序由一条腿的人来完成； 2道工序由没有手的人完成； 715道工序由一只手的人完成； 10道工序由失明的人完成。 这从一个侧面说明福特一世对企业的工作流程了如指掌，对降低成本、管理企业、避免人力资源浪费无疑有巨大的意义与作用。,1.职位分析,1、1 职位分析的范畴 职位分析：运用系统方法，收集、分析和确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等过程，以形成职位说明书和职位分析报告。 工作要素（job elements）：最小活动单位，接听电话 任务（task）：达成某目的的一系列工作要素组合 职责（responsibility）：

6、实现某关键成果的一系列任务集合行动+行动目标 职责分解（duty）：完成职责的步骤、程序 权限（authority）：履行职责决策的范围和程度,任职资格（qualification）： 胜任某职位所要求的学历、专业、工作经验、工作技能、素质 业绩标准（performance standard）：与职位对应的工作职责完成的质量与效果评价标准 职位（position）：任职者在组织中的位置（类、层），是组织的基本构成单位和细胞 职务（job）：相应职位上的人的身份，与职位一一对应 职级（class）：工作责任大小、复杂性与难度及对任职者能力水平要求相近似的一组职位的总和（横向） 职位族（famil

7、y）：根据工作内容、任职资格或对组织的贡献的相似性分为同一组职位。（纵向）,1.2有效职位分析的6要素,工作职责边界：工作职责范围和工作职责内容； 工作活动特征：时间特征；工作条件；工作的空间环境特征；工作的人际环境特征；工作的技术性，创新性和复杂性。 人的活动方式：基本动作；工作方式；沟通方式 工作工具：所使用的工具、设备、机器和辅助设施 工作对人的要求：个性特点；所需要的学历和培训程度；工作经验；基本能力要求；基本知识要求；对身体条件的要求。 工作成果及其表现：工作目标；记录工作业绩的方式；业绩考核标准,图 工作分析在HRM中的主要用途,工作设计 工作再设计 提供工作生活质量 职业安全与卫

8、生项目,人力资源规划 人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案,人员招聘与配置 制作申请表格 项就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甄选的效度,绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导,薪酬管理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性,培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导 职业通道设计,职位描述 做什么、如何做、 为什么做以及何时 何地做 任职资格 职位对任职者在知 识、技能、能力等 的要求 绩效标准 员工工作绩效的评 价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础 的工作和人的相关 特征 工作簇 根据工作、员工以 及环境的相似性划 分的工作类别,

9、职 位 分 析,在HR中的应用,成果,工具,1.3 职位分析原则,（1）战略导向：职位与组织和流程有机衔接 （2）以现状为基础，强调职位对未来的适应 （3）以工作为基础，强调人与工作有机融合 （4）以分析为基础，强调对职位的系统把握 （5）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理,1.4 职位分析模型,参与者,职位信息,HRM职能,职位说明书,职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 ,战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 HR规划 招聘选拔 HR配置 培训开发 绩效考核 职位评价 薪酬管理 职业生涯管理 ,外部专家

10、 员 工 管理者 客户 合作伙伴,定性方法： 文献研究、问 卷、访谈等 定量方法： PAQ、FJA 等综合分析法,工作概要 职责任务 KPI 组织图表 知识、技能 与胜任能力 要求、行为 标准等,组织管理的 短板与问题,职位分析 报告,收集信息方法,图 职位分析的系统模型,职位分析问卷法PAQ； FJA-功能性职位分析法,1.5 职位分析的信息类型,（续）,1.6 信息来源,（1）产业/行业标杆：其他企业的职位说明书；职业数据；美国职业名称大辞典；职业信息网 （2）组织内部的文献：组织现有的政策、制度文献；以前的职位说明书或岗位职责描述；劳动合同；人力资源管理文献 （3）与职位相关的组织成员：

11、该职位的任职者；该职位的同事；该职位的上级；对该职位产生影响的其他人员 （4）外部组织或人员：组织的客户；组织的策略联盟者；组织的上游供应商；组织的销售渠道外部专家,1.7 成果形式,（1）职位说明书：职位描述+职位的任职资格要求 （2）职位分析报告：职位分析中所发现组织与管理的问题、矛盾以及解决方案组织结构与职位设置、流程设计与流程运行、组织权责体系、工作方式和方法、HRM等的问题及解决方案。,1.8目标导向职位分析系统构建,1.9 职位分析方法,a.通用职位分析方法 b.以人为基础的系统性职位分析方法 c.以工作为基础的系统性职位分析方法 d.传统工业企业职位分析方法,表 职位分析方法,功

12、能性工作分析法（FJA）：不仅仅是依据信息、人、物三个方面工作进行分类和等级划分，还考虑以下四个因素： 在执行工作时需要得到多大程度的指导； 执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度； 完成工作所要求具备的数学能力有多高； 执行工作时所要求的口头及评议表达能力如何。 运用功能性工作分析法来对工作进行分析，可以回答下面的问题：“为了完成这项任务并达到新的绩效标准，需要对雇员进行何种培训？”,1.10 职位描述与任职资格,职位描述的内容： 核心内容：标示、概要、职责、联系； 选择性内容：权限、程序、范围、职责量化信息、工作条件、工作负荷、工作领域特点 任职资格（qualification）

13、： 与工作绩效相关的人员特征：知识、技能、能力以及个性特征。 工作导向、人员导向、定量化、企业实证数据、公共数据资源等任职资格推倒法。 显性任职资格：教育、经验或培训、技能 隐性任职资格：内在能力、素质及关系等。,小结：职位分析过程模型,图 通用职位分析过程模型,前期征兆 成立职位分析筹备小组 人力资源管理体系诊断 立项,编制修订职位分析调查问卷 问卷调查 信息初步分析提炼（初稿） 标杆任职者访谈,SMEs会议 组织内部沟通,职位分析结果的运用,确定参与人员 成立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 编制职位说明书模板 人员培训 组织内部沟通,信息分析处理 编制职位分析问卷,定稿,职位说明

14、书的修订,立项阶段,准备阶段,信息收集,信息处理,反馈验证,定稿,运用阶段,修订阶段,职位类型描述,职位类型,交付型：我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交付。（例如：流水线装订工） 操作型：我的职责内容是在一个确定目标下和已圈定的范围内进行工作。（例如：前台接待员） 技巧型：在我的工作中，技巧的使用会很大程度影响工作成果，由于技巧性较强，因此我可以简单地调整范围或指导他人。（例如：会计） 组织型：根据组织上的明确要求，该职务需要调整或制订目标、范围以及短期工作计划以便于其他人完成工作。（例如：软件开发项目主管） 策略型：根据组织规划，需要建立完善的机制和策略以确保整体目标达成。（例如：部

15、门经理） 使命型：带领或指导一系列规划和策略的制订，完成组织交给的使命。（例如：市场总监） 超越型：领导整个组织的长远发展以实现该组织长期的自身价值。（例如：CEO）,影响程度,仅对个人产生影响，对团队和业务单元的影响十分微弱。 对团队和业务单元的任务完成有间接影响作用。 直接影响到团队或业务单元的任务达成情况。 对业务单元的发展有直接影响，具有较高的纠正成本。 决定业务单元的短期规划，或直接影响组织的财务状况。 影响组织的战略规划，纠正成本巨大，并且非常耗费调整时间。 直接决定组织的长期规划，决定组织的发展与存亡。,沟通的方式,信息的简单传达。 普通交流，说出自己的想法并听取他人的建议。 能

16、够在工作中依照经验，通过表达，对他人的行动进行指导。 说服他人，使他人能够依照自己给出的意见作出行动，或间接对他人行动产生影响。 能够进行一定范围内的谈判，对沟通结果进行控制，使双方在重要立场上达成一致。 在较长时期和较大范围内，运用各种沟通手段对整体战略架构产生深远影响。,沟通的性质,内部利益一致性，沟通范围主要针对组织内部，沟通双方对问题解决有一致的愿望。例如，内部维修人员，主要与内部人员沟通，沟通双方的主要目的在于故障的排除 外部利益一致性，沟通范围主要针对组织外部，沟通双方对问题解决有一致的愿望。例如，客户服务人员，主要与外部客户沟通，沟通双方的主要目的在于帮助客户解决问题 内部利益分歧性，沟通范围主要针对组织内部，沟通双方对于问题解决的目标不一致。例如，质量经理或财务人员，沟通目的是为了制约他人的行为或结果，沟通目标通常会有分歧 外部利益分歧性，沟通范围主要针对组织外部，沟通双方对于问题解决的目标不一致。典型