绩效考核基础理论知识.ppt

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1、1,绩效考核 基础理论知识（1） 概念与性质,2,前言,我们固有的长处，是人们的能力和创造力，它们来自一批不因循守旧，具有挑战性，耐心而又好奇的人们。我们有能力赢得竞争，只要我们将几十年控制的管理方法，改变成十年中的解放措施，让人们敢想、敢干、敢于取得胜利。 杰克.韦尔奇,3,篇首案例,白铭的跳槽 白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到笫三年年底，他根据与同事们的接触，估计白己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还

2、不能肯定。,4,去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不诉员工干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。,5,他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩做出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员，想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。,6,上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。,7,几

3、天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。 正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。,8,第一节 绩效考评的性质,一 绩效管理的内涵 1、绩效考核的基本概念 （1）绩效考核概念 绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是管理工作中大量应用的手段，也构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。,9,“绩效”一词，英文为Performance，其含义是“表现”，是个体或群体的工作表现、直接成绩和最终效益的统一

4、体；“考核”一词，其含义是评价、评估。绩效考核，是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。绩效考核的目的是，确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。,10,进一步来看，广义的考核不仅仅是对员工工作绩效的考核，还可以对员工的各项素质状况及其是否适合从事某项工作进行把握。,11,（2）绩效公式 绩效受多种因素影响，是员工个人素质和工作环境共同作用的结果。了解绩效的相关因素，对正确设计和实施绩效考评有着重要作用，这些因素包括技能、激励、环境和机会，可以用以下的公式来反映：,12,P=f（s、m、o、

5、e） 在这一函数式中，P（performance）是绩效，s为技能，m为激励，e为环境，o为机会，f则表示上述各因素之间的函数关系。,13,技能（skill）指员工本身的工作能力，是员工的基本素质； 激励（motivation）指员工的工作态度，包括工作积极性和价值观等各种因素。这两方面是主观方面的原因，是创造绩效的主动因素；,14,环境（environment）是指员工进行工作的客观条件，包括物质条件、制度条件、人际关系条件等； 机会（occasion）则指可能性或机遇，主要由大环境的变化提供。这两方面是影响绩效的客观原因，是绩效状况的外部制约因素。,15,2、绩效考核的地位,绩效考核作为人

6、力资源管理的重要组成部分，它为人力资源管理的各项主要环节提供确切的基础信息。可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个重要部分。 具体来说，绩效考核具有如下作用：,16,岗位分析、岗位评价和岗位分类是“识事”的基本活动，考核则是“知人”的主要活动。通过绩效考核，能够对每个人的多方面情况进行评估，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在适合的职位上，达到人职的匹配。,（1）考核是人员任用的依据,17,（2）考核是员工调动和升降的依据,绩效考核重于对员工的工作成果及工作过程进行考察，通过绩效考核，可以提供员工们的工作信息。根据这些信息

7、，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作,18,（3）考核是员工培训的依据,培训开发必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。绩效考核在此方面的作用是：发现员工的长处与不足，对他们的长处给予发扬；了解员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足，进行有针对性的培训。通过持续的绩效管理，还可以促进培训开发工作的深入。,19,（4）考核是确定薪酬和奖惩的依据,现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这必然要求对每一个员工的劳动成果进行正确的计量和评定，按劳付酬。绩效考评的结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资的分配和调整时，应当依据员工的绩效和工资表现。,20,（5）考核有利于形成

8、高效工作气氛,通过考核经常对员工的工作表现和业绩进行检查，并及时进行反馈，既能及时发现人员任用是否合理，又为适度的奖惩和公平的待遇提供依据。这两个问题正是影响组织效率的敏感问题，因此，考核有利于形成高效率的工作气氛。,21,（6）考核有利于共同目标的建立 绩效考核要求上下级对考核标准和考核结果进行充分沟通，这有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。通过这样的沟通，可以促进员工相互之间的了解和协作，有助于员工的个人目标同现代组织目标达到一致，增强组织的凝聚力和竞争力。,22,（7）考核有利于组织的决策 提供绩效考核，还可以深入了解生产、供应、销售、财务等各种职能部门情况与问题，从而为组织的有关

9、决策提供参考依据。,23,福特汽车公司计划针对那些工作绩效不良的雇员，以及被公司评价为“潜力有限”的绩效平平的雇员推出一项慷慨的买断计划。这一买断计划的内容通常包括两个部分，一是根据雇员的服务年限和工资水平向他们一次性支付一笔钱，二是为鼓励雇员自愿辞职或提前退休而提供其他一些激励措施。与其他公司相比，福特汽车公司的买断计划要慷慨得多。,福特汽车公司的买断计划,24,它在这一计划中所提供的支付项目包括：最高相当于雇员12个月工资总额的一笔钱；保险福利费用；为雇员支付租用一辆二手福特汽车两年的租金；接受再培训或重新安置的费用；现金奖励以及利润分享等等。福特汽车公司的此项买断计划是福特汽车公司、通用

10、汽车公司以及戎姆勒克莱斯勒汽车公司在降低成本、提高雇员生产力方面面临来自华尔街以及外国竞争者的压力的情况下出台的。,25,一般来说，如果雇员没有能力在公司中获得晋升，那么公司便会认为这些人的潜力是有限的。福特公司建议自己的管理人员告诉该买断计划的候选人，他们在福特公司已经没有获得晋升或加薪的机会了，他们所能够获得的奖金数登也将会是非常有限的。,26,尽管这一买断计划是属于自愿性的，但是公司却建议管理人员直接告诉那些显然应当成为这种计划实施对象的雇员说，他们应当离开公司。福特公司希望接受买断计划的人有50来自已经有退休资格的雇员，25的人来自为公司服务了1129年的雇员，而剩下的25来自刚为公司

11、服务了110年的雇员。,27,在1995年福特汽车公司进行企业重组之前，公司的雇员或者管理者只要从他们的老板那里得到一个比较好的绩效评价就有资格获得晋升。而如今，由于许多工作都是以团队的形式完成的，因此确认一位雇员是否属于绩效优良者，往往需要由其同事、客户以及老板来共同对其进行评价。,28,福特汽车公司的买断计划在几个方面都是非常独特的。 （1）买断计划的对象是绩效一般和绩效不佳的雇员。而许多实施买断计划的公司却发现，这种买断计划的实施结果是，绩效优等的雇员也会像绩效不良的雇员一样离开企业。,29,（2）福特公司对待绩效不良者的方法是十分独特的，因为大多数公司都只是试图将绩效不佳者以解雇了之。

12、绩效平平的雇员通常都是因为配偶的工作地点变动，或者仅仅是因为自己的上级告诉自己在公司里发展的潜力是有限的而依靠自己的力量得到另外一份工作机会。,30,不过，买断计划也招致了公司薪金员工的不满和不安。这些薪金雇员直到最近才适应了公司的重组。不仅如此，很多雇员还感觉到，福特汽车公司是一个家长式的雇主，因为在它的政策中是将雇员当成家庭成员一样来对待的。,31,案例中指出了管理者所面临的最为严峻的挑战之一就是如何让绩效不良的雇员离开公司。出于管理方面的目的，福特公司运用绩效评价的信息，实施了一种独特的方法慷慨的“买断计划”。,32,3、绩效考核的分类,（1）按考核性质划分 定性考核。定性考核是由评估人

13、在充分观察和征询意见的基础上对员工绩效所作的较为笼统的评价。 定量考核。定量考核是指按照标准化、系统化的指标体系来进行考评。 将定性考核与定量考核方式相结合的做法是比较常见的好方法。,33,（2）按考核主体划分 上级考核。 专业机构人员考核，即人力资源部门对员工进行考核。 专门小组考核，即由有经验的资深员工、管理人员和人力资源部门人员三结合，组成小组来实施考核的方式。 下级考核。,34,自我评价。 相互评估，即被考核的员工们相互评价的方式。 外部评价，即由组织外部的有关人员或工作对象所做的评价。,35,（3）按考核形式划分 口头考核与书面考核。 直接考核和间接考核。这是以考核者与被考核人是否面

14、对面为划分标准。 个别考核与集体考核，即对个别人的考核和对整个集体中每个成员的考核。 （4）按考核方法划分 绩效考核的方法众多，有排列法、配对比较法、要素评定法、目标管理法等。,36,（5）按考核时间划分 日常考核，如每天、每周进行的例行产量、营销数量考核，就属于日常考核。 定期考核，每间隔一定的时间就进行一次考核。最常见的做法是按月记载上交的考勤和每年一次的绩效考评。 长期考核，如对管理干部任期业绩的考核 不定期考核，如为选拔人才而进行的考核、培训前后进行的考核就属于不定期考核。,37,二 绩效考评的作用 （一）有助于提高企业的生产率和竞争 （二）为员工的薪酬管理提供依据 （三）为员工的职务

15、调整提供依据 （四）为培训工作提供方向 （五）有助于更好地进行自我管理 （六）通过绩效评估，反映员工的贡献程度,38,赛特购物中心的考核 赛特购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。,39,1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档；最后一名，如果是有客

16、观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。,40,再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。,41,新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客热情服务。9、10月份销售额连续增长20%。同时也引出了负效应：一些员工争抢销售，在一定程度上影响了团结；如来了顾客，两人同时争着上去迎接介绍情况；顾客要掏钱了，这个说是我先迎上去的，那个说是听了我的介绍他才买的。也有一些员工平时劳动态度好，只因为不善与顾客沟通表达而销售业绩不突出，被排在了末档上，感到很委屈；排在后面的员工觉得没面子，心理压力较大。,