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1、绩效管理体系,以往企业管理的重心,领导服从命令; 层级坚决执行; 经验模仿照搬; 公平绝对平均; 资格论资排辈。 表现形式:自上而下。,现代企业管理的重心,教导(领导)成立学习型组织; 团队(层级)构筑共同的愿景; 创新(经验)变革、危机管理; 绩效(公平)考核、绩效管理; 能力(资格)竞岗、末位淘汰。 表现形式:360度全方位。,以往管理者工作侧重,1、完善部门建设; 2、平衡边际矛盾; 3、充当判决法官; 4、制定规章制度。,现代管理者工作侧重,1、设定工作目标; 2、实施绩效管理; 3、不断指挥教导; 4、建设企业文化。,以往管理者必须具备的素质,服从命令、听从指挥; 立场坚定、爱憎分明
2、; 吃苦在前、享受在后; 三大纪律、八项注意; 鞠躬尽瘁、死而后已!,“前瞻性”的判断能力; 领导“团队”的能力; 推动“项目”的能力; 有效“授权”的能力; 有效“沟通”的能力; 解决“问题”的能力。,现代管理者必须具备的素质,两个基于: 基于对上级工作目标的理解; 基于对企业发展目标的理解。 三个制定: 自己定目标; 自己定任务; 自己定计划。,现代企业的上下级关系,区分“目标”与“任务”,什么是“目标”? 什么是“任务”? 问题: 您的公司是目标型还是任务型企业? 关键词: 必须区分目标与任务!,目标与任务混淆的后果,业务部,监查部,案例一:,案例二:,共同的目标?,多做业务,抓吃回扣,
3、目标管理 Management by Objectives,将组织变成目标一致、绩效导向的团队; “哈佛商业评论”研究表明: 凡采用目标绩效管理的公司,比起没有采用目标绩效管理的公司,具有更高的盈利,更好的资金流动,更强的股票绩效和市值。,强化管理 (A&P),员工管理 (MP),考核管理 (P.A .),目标管理 (MBO),认同管理 (MBA),过程管理 Process Manager,目标绩效管理的结构,(1)目标管理,目标管理的流程,明确并制定企业的商业发展战略目标; 将企业的愿景和战略分解为组织目标; 分解企业和组织的目标到每一个岗位; 企业各功能模块和岗位员工认同目标; 对目标绩效
4、而不是其它标准考核员工; 依目标绩效的成果设计薪酬激励系统。,目标确定的误区,宏观目标指标惊人吹破牛皮; 年度目标模糊不清无所适从; 战略目标绝对保密无人理解; 部门目标互不支持各自为政; 个人目标行政指令缺乏回路。,企业目标的确定,公司未来5-10年的奋斗方向; 公司和竞争对手的互动关系; 全体员工必须认同的价值观; 公司股东董事会的核心关注; 可以量化质化的决策和计划; 建立企业文化和团队的依据; 各级员工思想和行为的准则。,目标的分解,分解全公司的总体目标为阶段性目标; 分摊分解以后的公司目标到所有部门; 部门将分解以后的公司目标分派到岗; 部门岗位对分解的目标任务落实检查。,公司的战略
5、目标: 提高市场份额40% 销售额增长50% 成本降低10% 用工人数减少10% 保留发展骨干人员,市场部战略目标: 改善部门电脑设备 严格执行考勤纪律 撤消重点客户部,目标对立及不相关,目标设定的SMART原则,S:Specific 明确可行的 M:Measurable 能够衡量的 A:Attainable 可以达成的 R:Related 结果导向的 T:Time-Bound 时间限制的,(2)认同管理,目标的承诺,员工的认同,员工必须明确公司和部门的目标; 根据职务说明自己制定工作目标; 员工经理讨论工作目标达成一致; 认同后双方签字并确认评估时间。 关键词: 员工参与是制定目标的最高原则
6、!,认同管理的4项原则,凡没有双方认可的目标,不能称为绩效目标,不能作为考评指标; 凡是双方认可的绩效目标,应当有量化或质化的标准,并且双方的理解一致; 凡是双方认可的绩效目标,双方应当明确完成的好处,不能完成的后果,确立“评估标准”和考评时间; 双方在“目标责任承诺书”上签字。,量化(定量): 业绩数额; 经营频率、周期; 质量管理标准; 成本数额,百分比; 耗费资源,时间度量; 管理投入资金; 产出效益数额。,质化(定性): 被决策层批准接受; 被部门采纳执行; 被市场、客户接受; 按时得到反馈; 能够观察的结果; 无形资产价值; 潜在附加价值。,业绩目标的可衡量性,目标的分类(1),必须
7、要求目标: 对决策成功具有强制性作用的目标; 如达不到这些目标,决策就会失败, 关键词: 必须确定满足这些目标的选择方案。,目标的分类(2),愿望要求目标: 不很关键,却是愿望所要达到的目标; 在决策中,需要另外的分类方法分出。,工作目标的沟通,沟通前的准备,估量员工的绩效能力,明确沟通的目的,通过沟通达到共识,面谈的技巧,工作目标沟通的步骤,营造和谐的会谈开始的气氛; 清楚说明此次要讨论的目的; 逐个沟通每一项工作的目标; 不断地观察对方的反应状态; 要求对方作出判断或者认同; 请对方提出设想及资源需求; 双方约定第一次检查的时间; 双方签署“目标责任承诺书”。,与员工达成一致(1),概述讨
8、论的目的和有关信息: 概述部门和自己的主要目标; 明确提出对员工的工作期望。 鼓励员工参与并提出建议: 倾听员工的意见,鼓励说出顾虑; 通过提问,摸清员工的问题所在; 对于员工的抱怨要进行正面引导; 站在员工的角度了解对方的感受。 讨论每项目标并达成一致: 鼓励员工参与,以争取他的承诺; 对每项目标设定考核标准和期限。,与员工达成一致(2),就行动所需的资源达成共识: 帮助员工去克服主观障碍; 直面目标相关的客观问题; 讨论完成任务的具体计划; 提供必要的支持以及资源。 总结讨论的结果和跟进日期: 确保员工已充分理解目标与任务; 与员工确定何时跟进和检查进度。,(3)过程管理,企业管理的误区,
9、黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫? 你办事、我放心? 管理的设计、管理的学习; 管理的实施、管理的成效。 我们总是忽略设计与学习! 发现问题、找到方法; 设计过程、使用工具。 我们总是忽略过程与工具!,谁在管理企业,很少人关注企业中的具体问题; 很少人关注计划的过程及跟进; 许多企业是由会计人员在管理。 关键词: 管理就是协调人员、战略、运营三个流程,领导必须参与到流程中去。,目标过程管理,根据日常观察做记录; 分析成功和失败原因; 要及时的鼓励和反馈; 提醒具体目标对总目标的关系与权重。,目标检查沟通步骤,1.营造一个和谐而愉快的开始气氛; 2.说明讨论的目的、步骤和时间; 3.根据每一工作目标评
10、价完成情况; 4.分析成功或失败原因,指出改进方向; 5.讨论具体改进方法,新的阶段目标; 6.约定再检查,评估的时间; 7.签字。,如何进行目标管理的督导,步骤: (1)讲授; (2)演示; (3)让对方尝试; (4)观察对方表现; (5)称赞及指导; (6)跨部门工作会议。,谁来制定计划,有效的计划应当由执行者制定。职能人员帮助收集数据和进行分析,但领导必须亲自制定战略计划的核心部分。 好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化,而这是一页页文件无法做到的。,实例1:工作计划书的构成,对工作目标的描述; 对工作进程的描述; 对使用资源的描述; 对人员需求的描述
11、; 对问题与困难的评估; 对上级支援需求的描述; 对相关部门支援的要求; 对完成目标的保证。,实例2:工作总结书的构成,对工作目标的复述; 对工作推进的描述; 对工作状况的评估; 对问题与方案的描述; 对下一步工作的描述; 对上级支援需求的评估; 对相关部门支援的评估; 对团队成员评估及奖惩建议。,优秀公司文件的特征,简明扼要、纲举目张; 立论清晰、段落分明; 格式规范、流程严谨; 数据准确、结论量化; 承前启后、逻辑清晰; 活力充沛、适当幽默; 封面目录、小处着眼。,“附件”的使用,当需要一份相对独立的文件时; 对述职报告能形成支持的资料; 相关调研、统计、数据、图表; 相关计划、申请、建议
12、、方案。,公司文件禁忌用语,可能、也许、大概、差不多; 尽量、争取、全力、尽可能; 万一、看情况、试试看; 我代表个人意见.,(4)考核管理,绩效管理的含义,1、企业沟通的工具: 使企业的战略、目标得以落实和具体化; 上下级之间进行系统的、结构化的沟通; 2、员工管理的工具: 工作计划,任务分配; 员工发展、日常管理; 3、绩效评价的工具: 客观和公正; 4、奖励惩罚的工具: 激励员工参与管理; 与奖金及处罚挂钩。,“垂直评估”考核模型,考核模型: 中国多数企业初期考核往往采用这种自上而下的考核模式; 考核问题: 考核指标简单、主要依靠上级或老板的主观判断; 考核效果: 说你行你就行,不行也行
13、,说不行就不行,行也不行。任人为亲。,“德能勤绩”考核模型,考核模型: 目前中国多数企业考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式; 考核问题: 考核指标庞杂、无针对性、无明确标准、无考核重点,不能真正反映员工实际业绩,人情分严重; 考核效果: 往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。考核结果与企业实际情况脱离。,“目标标准”考核模型,在绩效目标计划过程中: 经理和员工就目标和标准达成一致; 经理和员工对目标和标准进行检查; 确定员工是否已达到了预期的目标。 在目标和标准评价法中: 绩效评价会议不仅仅是为了评价; 要讨论哪些绩效还没有达到目标; 诊断存在的问题、提出解决建议。 关键词:
14、 最好的评价绩效法:目标标准考核法!,绩效考核评级法,优点: 简单方便,短时间内轻松完成评价工作; 完成典型的表格一般只要十到十五分钟; 然后就交上去满足人力资源部门的要求。 缺点: 评级方法最大的弱点来源于它的优点; 因为太容易而忘记为什么要这样做了; 注重表格,填完表后就以为万事大吉。,绩效考核排名法,评级法(标准)同排名法(比较)的差别; 如果你的员工都很出色: 评级:你可能会给他们都评为好; 排名:你不得不排出最好和最差。 如果你的员工都比较差: 评级:你可能会给他们都评为差; 排名:必有一人第一,不管他绩效多差。 关键词: 谨慎和不轻易使用这种方法!,排名法使用问题实例,业务员只干能
15、助其排名第一的事情; 他们为争取每一个新的客户而竞争; 他们总是躲在电话旁伺机猛扑电话; 他们停止了合作,道德观念消失了; 矛盾和争论变得越来越频繁和激烈; 短期看,某些业务员的销售增加了; 长远看公司团队精神和凝聚力下降。,评级法与目标标准评价法对比,评级法: 销售能力评估 很差 较差 一般 尚好 很好 大多数人会把自己评为什么级别? “尚好”! 即使较差的推销员也会把自己评为这个级别。 目标标准评价法: 目标:销售收入提高10%。 标准:销售人员每季度销售3万美元产品就能实现目标。 使用目标和标准,评估过程就简单了; 销售人员要就达到目标,要就没有达到目标。,平衡计分法,顾客服务,学习及成
16、长,内部运作,财务状况,愿景 战略,目的 评估目标做法,目的 评估目标做法,目的 评估目标做法,目的 评估目标做法,平衡计分法的逻辑关系,股东满意财务指标,满足股东的需求,务必实现的业绩指标; 顾客满意要想股东满意,必须实现顾客满意,那么,顾客在什么地方不满意,就是我们的机会; 内部过程要想顾客满意,我们必须改进我们的内部过程,从而使顾客满意; 学习与成长要想使内部过程得到改进,我们必须学习、成长,以满足内部过程的改进。,关键业绩指标 Key Performance Indicator,KPI是向经营层提供重点管理讯息的体制; KPI反映公司财务及运作的关键业绩指标; KPI能够反映和衡量各部门的关键性指标; KPI可以对各岗位的职责目标作明确说明; KPI能评估企业、部门、员工的经营绩效; 平衡计分卡每项指标应该包含3-8项KPI。,