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1、主讲：STEVEN CHAN 制造业管理专家/工商管理硕士,国内制造管理专家 168培训网资深讲师 中国培训网（China-train）金牌讲师 MMC（制造管理中心）资深顾问,历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造部经理等职。在国际知名企业任职时间长达十三年之久，拥有丰富的现场管理实战经验。,精通电子、机械、制药等行业的高技术领域制造管理，曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家,日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专门研习标准工时与动作研究（对丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践）。,陈志华 / Steven Chan,陈老师曾经辅导过的企业有
2、：中国中电、中国中铁、中国核工业、中国生物制品、中国航天、中铝集团、中国石油、联想集团、松下空调、卡西欧电子、天水华天、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施乐、东软飞利蒲、三一集团、徐州重工、新华联集团科力远股份、伊戈尔、百丽鞋业,陈老师著有反省中国式工厂管理、挑战90后员工管理等书籍。并受很多企业的热捧与支持。高精度标准工时系统构筑、劳动定额管理系统构筑、如何实现多技能员工的培养、车间/班组实战技能训练、精益生产价值流体系的构建、80/90后一线员工管理等课题的实战性在全国受到众多学员的好评！,课程大纲提要,第一讲：班组管理常识 （全程70分钟）
3、讨论：先有管理理论还是先有管理实践 管理的三种认识 过程与手段 技术与艺术 行为与借力 讨论：管理到底是不是一种科学 管理的两大特点 问题讨论：领导者的管理核心推理 家庭作业：管理三大关键词的三角关系 学做管理到底需要先学什么?,讨论： 今天参与学习的各位有一个共同的称呼是什么？ 有这个称呼的人一般有哪三大共同的职责？ 一个组织为什么不能够缺少这个称呼的人？ 有这个称呼的人必须具备一个什么样的自身条件？,一、管理员的管理常识认知,讨论： 今天与会的各位有一个共同的称呼是管理员。 有这个称呼的人一般有三大共同的职责： 管理好自己 管理好工作 管理好一个组织 一个组织为什么不能够缺少这个称呼的人？
4、 因为有组织就需要管理，只有管理才出效益 有这个称呼的人必须具备什么样的自身基本条件？ 超前的观念,一、管理员的管理常识认知,什么是观念？ 简单地讲就是站在更高的角度去看待同样的问题,一、管理员的管理常识认知,关于观念？ 工作中的案例观念可以诞生方法 我们一直以来就是这样做的； 现在已经比以前好多了； 这个地方从来没有出现过问题；,一、管理员的管理常识认知,关于观念？ 社会的案例观念就是巨大的财富 发展才是硬道理； 让一部分人先富起来； 科学技术就是第一生产力；,一、管理员的管理常识认知,关于过去的总结传统的管理 管理者的“三凭主义” 单凭经验； 单凭习惯； 凭“推”“拖”“拉” ；,一、管理
5、员的管理常识认知,管理的三种认识 如果让你在如下六个词中任选三个作为你对管理的认识，你选哪三个？ 过程（1 ）与手段（ ） 技术（ ）与艺术（ 2 ） 行为（ ）与借力（ 3 ）,第一讲：领导管理常识认知,管理的三种认识 关于中华武术与管理借力： 一大启发： 不要做第一时间向别人挑起冲突的人 ； 三大要点： 眼快 ，心快 ，手快 ； 三大目的： 以少胜多 ，以弱胜强 ，以变制变 ；,第一讲：领导管理常识认知,为什么说管理是艺术 管理的主要目的 艺术的三大特点 管理艺术与人性的弱点,第一讲：领导管理常识认知,讨论：管理到底是不是一种科学 管理的两大特点 1：是一门不精确的科学 ； 2：和时间习习
6、相关。,第一讲：领导管理常识认知,问题讨论：领导者的管理核心推理,做人的标准是什么？（到位）,管人的核心是做什么？（做人）,管理的核心是管什么？（管人）,领导者主要做什么？（管理）,第一讲：领导管理常识认知,讨论管理的最高境界是干什么？（创新）,第三步：人才创新,第一步：方法创新,第二步：观念创新,创新的程序,第一讲：领导管理常识认知,家庭作业：管理三大关键词的三角关系,管理实践,管理理论,管理思想,验证,应用,产生,影响,系统化,反映,第二讲、全能型车间主任的自画像 车间主任的两种真实写照 车间主任的四种身份象征 对待企业的两种心态 对待报酬的两种心态 对待下属的三种心态 对待工作的三种心态
7、 实战训练：如何管理好你的班长？ 班长有哪四种不称职表现？ 班长为什么总是忙而乱？ 班长有哪些事情做了等于不做？ 怎样才能发挥出班长的能力和优势？,1.1: 领导和管理员的区别与联系; 领导的重要标志? （有下属随从、有组织授权、有个人魅力） 班长究竟是不是名付其实的企业领导?（是）,一、几个基层管理员不可不知的概念,1.2: 人手和人才的概念; 班长到底是人手还是人才?（是人才）,领导工作恰到好处 1、放权，放任与放纵。 2、事情，人情与感情。 3、原则，规则与制度。 4、判断，果断与武断。,二、全能型车间主任的自画像,放权、放任与放纵。如果说放权是允许，放任是默许，放纵就是绝对不许。所以上
8、司在工作中，对下属应该懂得如何科学放权，知道怎样合理放任，做到不让下属放纵。无论是放权、放任、还是放纵，主动权都把握在上司手上。把握的艺术是正常情况下放权，特殊情况下可以放任，但任何情况下都不能让下属放纵。,二、全能型车间主任的自画像,事情，人情与感情。说事情可以作为依据，人情可以作为参考，感情则可以改变事情和人情。所以这三者上司必须明确区分，理智对待。中国人办事情讲人情，重感情是一种文化，既然是文化就需要去迎合和尊重。所以在我们国家办事情时，毫不给面子和从不讲感情是不行的，否则别人会说你傻。必要时还必须带有一点这种色彩。但这种色彩又不能太浓，太浓的话别人会说你更傻。,二、全能型车间主任的自画
9、像,原则，规则与制度。如果说原则是一条底线，规则是一条“三八”线，制度就是一条导火线。原则既可以在你的心中，也可以告诉别人。规则最少是两个人之间的约定，可以不形成文字。制度需要大家都知道，不但要形成文字，而且还必须具有约束力，还要做到公平、公正、公开。所以做人做管理都要有底线、懂规则、讲制度。,二、杰出班长/主任的自画像,判断，果断与武断。如果说判断是一种辨别力，果断是一种行动力，武断就是一种强制力。会判断的人在工作中知道审时度势，不会轻举妄动。能果断的人在工作中懂得把握时机，不会优柔寡断。用武断的人在工作中只会一意孤行，不会深得人心。所以做人做管理要学会遇事懂得判断，办事英明果断，不要优柔寡
10、断。,二、全能型车间主任的自画像,领导做到“四不要” 1、不要无事空忙。 2、不要言无节制。 3、不要装模作样。 4、不要独揽功劳。,你还是啦啦队长,二、全能型车间主任的自画像,车间主任的双重领导地位,战略领导,运营领导,团队领导,全球知名的战略领导研究专家: 约翰阿戴尔对领导层级分类,建设团队,发展个人,完成任务,二、全能型车间主任的自画像,按照你过往的工作经验和观点:你能否说出车间主任的四种真实身份? 1.是设计师； 2.是导师； 3.是教练； 4.是家长；,二、全能型车间主任的自画像,1.车间主任设计什么?,整个生产部门的运营体系就是 一台机器， 车间主任就是 设计师 ；,二、全能型车间
11、主任的自画像,1.车间主行设计什么?,设计车间的经营蓝图；,设计车间的组织结构；,设计车间的运作流程；,二、全能型车间主任的自画像,2.车间主任怎样充当导师的角色？,所有下属是问题的 发现者 者，也是问题的 解决 者， 更是问题的 制造者系统 者，但他们最大的缺限是就 是缺少 系统化 的思维。因此你要做导师。,二、全能型车间主任的自画像,2.车间主任怎样充当导师的角色？,引导车间业务发展的方向； 引导下属人员的思维方式和思想认识； 指导业务的技能（发表你的看法）； 指点工作中的不足和缺陷；,二、全能型车间主任的自画像,3.为什么车间主任不是完全型教练?,教练是冠军们的指导者和老师，虽然他们能够
12、训练出为国争光的健儿。但是他们绝对不可能去代替选手参加比赛。车间主任是不害怕任何一位下属的离开的。所以车间主任不是完全的教练。,二、全能型车间主任的自画像,3.为什么车间主任不是完全型教练?,下属会的东西你不一定要事事会： 下属精的东西你不一定比他精； 下属去做事你不必都要去做。,二、全能型车间主任的自画像,4.为什么要是家长?,团队本来就是一个大家庭，你就是家长； 下属以你为尊，重大事件向你请示； 如果你不是家长，下属就会缺少人性的关爱和亲情； 也就没有归属感； 你是他们工作中的灵魂。,二、全能型车间主任的自画像,态 度,行 为,方 法,人 生,习 惯,高度决定： 角度改变： 尺度把握： 最
13、后是： 态度 决定一切。,二、全能型车间主任心态认知,对待报酬的两种心态:,提供超出你所得酬劳的服务，很快，酬劳将超出你所提供的服务。 直接报酬不是你个人价值的全部表现,一名领导者的个人总价值还应包括很多无形的财富; (例如:领导的信任、下属的尊敬、自我提升与未来),二、全能型车间主任心态认知,对待下属的三种心态:,1).下属的成功就是你的成功; (永远不要说的一句话: 还是我英明吧!) 2).优秀的领 导者从不担心下属替代自己的位置; (永远不要有的一种想法:千万别让下属超过我) 3).什么是海阔鱼跃,天高任鸟飞; (永远不要做的一件事: 故意为难要离开的下属),二、全能型车间主任心态认知,
14、三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、1、班长有哪四种不称职表现？ 1、找不到工作的重心； 2、思想顽固； 3、好的东西不能习惯性坚持； 4、悟性不强。,三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、2、 班长为什么总是忙而乱？ 1、找不到工作的重心； 2、承担了不应该承担的工作。,三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、3、 班长有哪些事情做了等于不做？,三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、4、怎样才能发挥出班长的能力和优势？ 明确岗位职责，并将工作简单化 看、排、跟、盯,三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、4、怎样才能发挥出班长的能力和优势？ 1、放下思想包袱，轻装上阵 2、脱产管理，
15、保障健全 3、“三现主义”式教育,现场管理的定义(广义与狭义) 现场管理的六大项目与三大核心 现场管理的五大对象 现场管理工作的三大基石 现场管理的三大败笔 现场管理水平的三个层次 现场管理水平提升的三个步骤 思考:各部门的工作重心是什么,第三讲：系统认识现场、认准职责,现场管理的六大项目与三大核心:,六大项目: 效率 、品质、成本 、交期、士气、 安全。,三大核心: 品质、 成本、 交期。,第三讲：系统认识现场、认准职责,什么是现场管理的五大对象: 1） 人 ； 2） 机 ； 3） 物 ； 4） 法 ； 5） 环 ；,第三讲：系统认识现场、认准职责,第三讲：系统认识现场、认准职责,什么是现场
16、管理的四大基石: 1） 5S管理活动 ； 2） 可视化管理 ； 3） 班组团队建设 ； 4） 员工合理化建议 ；,第三讲：系统认识现场、认准职责,什么是现场管理的三大败笔: 1）不合理 ； 2）不统一 ； 3）不规范 ；,第三讲：系统认识现场、认准职责,什么是现场管理水平的三个层次: 1） 问题看得见 ； 2） 问题能发现 ； 3） 问题挑不出 ；,第三讲：系统认识现场、认准职责,什么是现场管理提升的三个步骤: 1） 完善 ； 2） 改善 ； 3） 改进 ；,第三讲：系统认识现场、认准职责,思考:各部门的工作重心是什么？ 1）生产 协调 ； 2）设备 维护 ； 3）品质 控制 ； 4）物料 保障 ； 5）技术 发现 ；,第四讲： 把握N种管理系统/体系构筑的精髓 观念：ISO9000
