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1、主讲:STEVEN CHAN 制造业管理专家/工商管理硕士,国内制造管理专家 168培训网资深讲师 中国培训网(China-train)金牌讲师 MMC(制造管理中心)资深顾问,历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造部经理等职。在国际知名企业任职时间长达十三年之久,拥有丰富的现场管理实战经验。,精通电子、机械、制药等行业的高技术领域制造管理,曾师从小川一也(日本能率协会管理中心专家,日本WF&IE研究第一人,日本制造业研究的国宝级人物),专门研习标准工时与动作研究(对丰田JIT生产方式,对NPS有系统及深入研究和实践)。,陈志华 / Steven Chan,陈老师曾经辅导过的企业有
2、:中国中电、中国中铁、中国核工业、中国生物制品、中国航天、中铝集团、中国石油、联想集团、松下空调、卡西欧电子、天水华天、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施乐、东软飞利蒲、三一集团、徐州重工、新华联集团科力远股份、伊戈尔、百丽鞋业,陈老师著有反省中国式工厂管理、挑战90后员工管理等书籍。并受很多企业的热捧与支持。高精度标准工时系统构筑、劳动定额管理系统构筑、如何实现多技能员工的培养、车间/班组实战技能训练、精益生产价值流体系的构建、80/90后一线员工管理等课题的实战性在全国受到众多学员的好评!,课程大纲提要,第一讲:班组管理常识 (全程70分钟)
3、讨论:先有管理理论还是先有管理实践 管理的三种认识 过程与手段 技术与艺术 行为与借力 讨论:管理到底是不是一种科学 管理的两大特点 问题讨论:领导者的管理核心推理 家庭作业:管理三大关键词的三角关系 学做管理到底需要先学什么?,讨论: 今天参与学习的各位有一个共同的称呼是什么? 有这个称呼的人一般有哪三大共同的职责? 一个组织为什么不能够缺少这个称呼的人? 有这个称呼的人必须具备一个什么样的自身条件?,一、管理员的管理常识认知,讨论: 今天与会的各位有一个共同的称呼是管理员。 有这个称呼的人一般有三大共同的职责: 管理好自己 管理好工作 管理好一个组织 一个组织为什么不能够缺少这个称呼的人?
4、 因为有组织就需要管理,只有管理才出效益 有这个称呼的人必须具备什么样的自身基本条件? 超前的观念,一、管理员的管理常识认知,什么是观念? 简单地讲就是站在更高的角度去看待同样的问题,一、管理员的管理常识认知,关于观念? 工作中的案例观念可以诞生方法 我们一直以来就是这样做的; 现在已经比以前好多了; 这个地方从来没有出现过问题;,一、管理员的管理常识认知,关于观念? 社会的案例观念就是巨大的财富 发展才是硬道理; 让一部分人先富起来; 科学技术就是第一生产力;,一、管理员的管理常识认知,关于过去的总结传统的管理 管理者的“三凭主义” 单凭经验; 单凭习惯; 凭“推”“拖”“拉” ;,一、管理
5、员的管理常识认知,管理的三种认识 如果让你在如下六个词中任选三个作为你对管理的认识,你选哪三个? 过程(1 )与手段( ) 技术( )与艺术( 2 ) 行为( )与借力( 3 ),第一讲:领导管理常识认知,管理的三种认识 关于中华武术与管理借力: 一大启发: 不要做第一时间向别人挑起冲突的人 ; 三大要点: 眼快 ,心快 ,手快 ; 三大目的: 以少胜多 ,以弱胜强 ,以变制变 ;,第一讲:领导管理常识认知,为什么说管理是艺术 管理的主要目的 艺术的三大特点 管理艺术与人性的弱点,第一讲:领导管理常识认知,讨论:管理到底是不是一种科学 管理的两大特点 1:是一门不精确的科学 ; 2:和时间习习
6、相关。,第一讲:领导管理常识认知,问题讨论:领导者的管理核心推理,做人的标准是什么?(到位),管人的核心是做什么?(做人),管理的核心是管什么?(管人),领导者主要做什么?(管理),第一讲:领导管理常识认知,讨论管理的最高境界是干什么?(创新),第三步:人才创新,第一步:方法创新,第二步:观念创新,创新的程序,第一讲:领导管理常识认知,家庭作业:管理三大关键词的三角关系,管理实践,管理理论,管理思想,验证,应用,产生,影响,系统化,反映,第二讲、全能型车间主任的自画像 车间主任的两种真实写照 车间主任的四种身份象征 对待企业的两种心态 对待报酬的两种心态 对待下属的三种心态 对待工作的三种心态
7、 实战训练:如何管理好你的班长? 班长有哪四种不称职表现? 班长为什么总是忙而乱? 班长有哪些事情做了等于不做? 怎样才能发挥出班长的能力和优势?,1.1: 领导和管理员的区别与联系; 领导的重要标志? (有下属随从、有组织授权、有个人魅力) 班长究竟是不是名付其实的企业领导?(是),一、几个基层管理员不可不知的概念,1.2: 人手和人才的概念; 班长到底是人手还是人才?(是人才),领导工作恰到好处 1、放权,放任与放纵。 2、事情,人情与感情。 3、原则,规则与制度。 4、判断,果断与武断。,二、全能型车间主任的自画像,放权、放任与放纵。如果说放权是允许,放任是默许,放纵就是绝对不许。所以上
8、司在工作中,对下属应该懂得如何科学放权,知道怎样合理放任,做到不让下属放纵。无论是放权、放任、还是放纵,主动权都把握在上司手上。把握的艺术是正常情况下放权,特殊情况下可以放任,但任何情况下都不能让下属放纵。,二、全能型车间主任的自画像,事情,人情与感情。说事情可以作为依据,人情可以作为参考,感情则可以改变事情和人情。所以这三者上司必须明确区分,理智对待。中国人办事情讲人情,重感情是一种文化,既然是文化就需要去迎合和尊重。所以在我们国家办事情时,毫不给面子和从不讲感情是不行的,否则别人会说你傻。必要时还必须带有一点这种色彩。但这种色彩又不能太浓,太浓的话别人会说你更傻。,二、全能型车间主任的自画
9、像,原则,规则与制度。如果说原则是一条底线,规则是一条“三八”线,制度就是一条导火线。原则既可以在你的心中,也可以告诉别人。规则最少是两个人之间的约定,可以不形成文字。制度需要大家都知道,不但要形成文字,而且还必须具有约束力,还要做到公平、公正、公开。所以做人做管理都要有底线、懂规则、讲制度。,二、杰出班长/主任的自画像,判断,果断与武断。如果说判断是一种辨别力,果断是一种行动力,武断就是一种强制力。会判断的人在工作中知道审时度势,不会轻举妄动。能果断的人在工作中懂得把握时机,不会优柔寡断。用武断的人在工作中只会一意孤行,不会深得人心。所以做人做管理要学会遇事懂得判断,办事英明果断,不要优柔寡
10、断。,二、全能型车间主任的自画像,领导做到“四不要” 1、不要无事空忙。 2、不要言无节制。 3、不要装模作样。 4、不要独揽功劳。,你还是啦啦队长,二、全能型车间主任的自画像,车间主任的双重领导地位,战略领导,运营领导,团队领导,全球知名的战略领导研究专家: 约翰阿戴尔对领导层级分类,建设团队,发展个人,完成任务,二、全能型车间主任的自画像,按照你过往的工作经验和观点:你能否说出车间主任的四种真实身份? 1.是设计师; 2.是导师; 3.是教练; 4.是家长;,二、全能型车间主任的自画像,1.车间主任设计什么?,整个生产部门的运营体系就是 一台机器, 车间主任就是 设计师 ;,二、全能型车间
11、主任的自画像,1.车间主行设计什么?,设计车间的经营蓝图;,设计车间的组织结构;,设计车间的运作流程;,二、全能型车间主任的自画像,2.车间主任怎样充当导师的角色?,所有下属是问题的 发现者 者,也是问题的 解决 者, 更是问题的 制造者系统 者,但他们最大的缺限是就 是缺少 系统化 的思维。因此你要做导师。,二、全能型车间主任的自画像,2.车间主任怎样充当导师的角色?,引导车间业务发展的方向; 引导下属人员的思维方式和思想认识; 指导业务的技能(发表你的看法); 指点工作中的不足和缺陷;,二、全能型车间主任的自画像,3.为什么车间主任不是完全型教练?,教练是冠军们的指导者和老师,虽然他们能够
12、训练出为国争光的健儿。但是他们绝对不可能去代替选手参加比赛。车间主任是不害怕任何一位下属的离开的。所以车间主任不是完全的教练。,二、全能型车间主任的自画像,3.为什么车间主任不是完全型教练?,下属会的东西你不一定要事事会: 下属精的东西你不一定比他精; 下属去做事你不必都要去做。,二、全能型车间主任的自画像,4.为什么要是家长?,团队本来就是一个大家庭,你就是家长; 下属以你为尊,重大事件向你请示; 如果你不是家长,下属就会缺少人性的关爱和亲情; 也就没有归属感; 你是他们工作中的灵魂。,二、全能型车间主任的自画像,态 度,行 为,方 法,人 生,习 惯,高度决定: 角度改变: 尺度把握: 最
13、后是: 态度 决定一切。,二、全能型车间主任心态认知,对待报酬的两种心态:,提供超出你所得酬劳的服务,很快,酬劳将超出你所提供的服务。 直接报酬不是你个人价值的全部表现,一名领导者的个人总价值还应包括很多无形的财富; (例如:领导的信任、下属的尊敬、自我提升与未来),二、全能型车间主任心态认知,对待下属的三种心态:,1).下属的成功就是你的成功; (永远不要说的一句话: 还是我英明吧!) 2).优秀的领 导者从不担心下属替代自己的位置; (永远不要有的一种想法:千万别让下属超过我) 3).什么是海阔鱼跃,天高任鸟飞; (永远不要做的一件事: 故意为难要离开的下属),二、全能型车间主任心态认知,
14、三、实战训练:如何管理好你的班长?,3、1、班长有哪四种不称职表现? 1、找不到工作的重心; 2、思想顽固; 3、好的东西不能习惯性坚持; 4、悟性不强。,三、实战训练:如何管理好你的班长?,3、2、 班长为什么总是忙而乱? 1、找不到工作的重心; 2、承担了不应该承担的工作。,三、实战训练:如何管理好你的班长?,3、3、 班长有哪些事情做了等于不做?,三、实战训练:如何管理好你的班长?,3、4、怎样才能发挥出班长的能力和优势? 明确岗位职责,并将工作简单化 看、排、跟、盯,三、实战训练:如何管理好你的班长?,3、4、怎样才能发挥出班长的能力和优势? 1、放下思想包袱,轻装上阵 2、脱产管理,
15、保障健全 3、“三现主义”式教育,现场管理的定义(广义与狭义) 现场管理的六大项目与三大核心 现场管理的五大对象 现场管理工作的三大基石 现场管理的三大败笔 现场管理水平的三个层次 现场管理水平提升的三个步骤 思考:各部门的工作重心是什么,第三讲:系统认识现场、认准职责,现场管理的六大项目与三大核心:,六大项目: 效率 、品质、成本 、交期、士气、 安全。,三大核心: 品质、 成本、 交期。,第三讲:系统认识现场、认准职责,什么是现场管理的五大对象: 1) 人 ; 2) 机 ; 3) 物 ; 4) 法 ; 5) 环 ;,第三讲:系统认识现场、认准职责,第三讲:系统认识现场、认准职责,什么是现场
16、管理的四大基石: 1) 5S管理活动 ; 2) 可视化管理 ; 3) 班组团队建设 ; 4) 员工合理化建议 ;,第三讲:系统认识现场、认准职责,什么是现场管理的三大败笔: 1)不合理 ; 2)不统一 ; 3)不规范 ;,第三讲:系统认识现场、认准职责,什么是现场管理水平的三个层次: 1) 问题看得见 ; 2) 问题能发现 ; 3) 问题挑不出 ;,第三讲:系统认识现场、认准职责,什么是现场管理提升的三个步骤: 1) 完善 ; 2) 改善 ; 3) 改进 ;,第三讲:系统认识现场、认准职责,思考:各部门的工作重心是什么? 1)生产 协调 ; 2)设备 维护 ; 3)品质 控制 ; 4)物料 保障 ; 5)技术 发现 ;,第四讲: 把握N种管理系统/体系构筑的精髓 观念:ISO9000