绩效管理体系设计_6

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1、2019/9/4,1,第八讲 绩效管理体系设计,绩效考核对象设计 绩效考核内容设计 绩效考核指标设计 绩效考核标准设计 绩效考核周期设计 绩效考核关系设计 绩效考核兑现设计 KPI绩效指标设计,绩效考核管理体系设计,董事会 总裁（副总裁） 人力资源部 企业管理部 计划经营部,一般企业中以下部门和职位有绩效考核管理监督权,绩效考核工作责任体系,一个最为完整的绩效考核管理体系,考核管理体系各部分职责,各 部 分 职 责,考核管理体系的类型,财务导向型 战略导向型 业务导向型,财务导向型,绩效考核委员会,董事会,绩效考核委员会,外部专家评议团,人力资源部,总裁,战略推进部,子公司总经理,人事部,企管

2、部,部门经理,部门部长,财务中心,战略导向型,业务导向型,绩效考核委员会,新视角-基于流程的绩效考核管理体系,以上是基于职能的绩效考核管理体系，流程所有者依据服务关系进行考核：,行政权力导向与流程导向,基于流程的绩效考核管理体系适用条件,相对稳定的作业环境； 明确的业务职责分工； 可视化的管理方法； 明晰的业绩等级分类； 各等级业绩的兑现额度； 服务化的内部协作理念；,基于权力与基于流程,基于流程的绩效考核管理体系优缺点,管理成本低； 员工自觉性强； 员工自尊得到满足； 对管理系统和员工素质要求很高； 对外界变化的反应速度较慢；,绩效考核内容设计,何谓绩效考核内容 绩效考核内容的确定要素 如何

3、确定绩效考核内容, 需要什么就考核什么！ 想让员工做什么就考核什么！,何谓绩效考核内容,三个原则： 由战略体系分解而来； 是企业价值流的构成部分； 是责任单元所能控制；,波特三种基本战略对比分析,美国：企业的成长是天职,火药与指南针,波特三种基本战略对比分析,关键成功因素的类型,战略对关键成功要素选择的影响,战略对绩效目标的影响,战略对绩效对象的影响,战略对绩效指标的影响,战略对绩效标准的影响,一般企业的考核内容,个人品质 工作业绩 核心能力,不同工作性质的岗位人员以上考核内容的内涵不尽相同。,考核内容的确定示例,对个人评价,考核内容的确定,考核内容,人员分类,管理人员,技术人员,操作人员,个

4、人品质,核心能力,工作业绩,工作业绩指标类型,绩效考核对象设计,何谓考核对象 考核对象确立的基准点 考核对象的确定方法 绩效考核对象的类型 新视角互为服务的考核对象,何谓责任考核对象,当一个总裁拿起笔想考核的时候，他应当考核谁呢？是副总裁吗、是各部长吗、是董事会吗、是生产人员吗、是创新小组吗？ 考核对象就是责任的承担者。,责任考核对象确立的基准点,考核对象的确立是基准点企业的价值责任体系（前提是责权力能对等）。,考 核 对 象 体 系,责任考核对象的确定方法,确定企业使命和战略,确定企业价值体系结构,依据价值体系结构和组织结构确定企业责任目标体系,将所有的责任落实到个人或团队,承担责任的个人或

5、团队即为考核对象,绩效考核指标设计,何谓绩效考核指标 绩效考核指标确定的原则 如何确定绩效考核指标,何谓绩效考核指标,将绩效考核的内容分解成可以量化衡量的具体指标，以便使考核内容具有操作性。,内容与指标,质量：6、原材料采购失误、废品率 客户满意度：投诉率、表扬率、老客户流失率 生产效率：单班产量、人均产量、工资效益率 财务安全性：资产负债率、应收账款、存货,绩效考核指标设计的原则,该指标是否可理解？ 该指标是否可控制？ 该指标是否可实施？ 该指标是否可信？ 该指标是否可衡量？ 支持该指标的数据是否可低成本获取？ 该指标是否与目标一致？ 该指标是否与整个指标体系一致？,绩效评价指标的有效性测试

6、,指标相互关系测试,指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象,指标A,指标B,绩效评价指标的有效性测试,指标的提取方法(略) 指标的量化方法(略) 指标的测试方法(略) 指标的权重设定方法(略),领导类管理人员核心能力,技术人员能力指标,操作服务人员能力指标,工作业绩指标,平衡分数卡样稿,组织绩效指标示例,绩效考核标准设计,何谓绩效考核标准 绩效考核标准产生方式 如何制定绩效考核标准 绩效考核标准的类型,何谓绩效考核标准,就是企业期望考核对象在各项绩效考核指标上所达到的最终目标值。它是评价员工行为和员工绩效好坏的坐标。,绩效考核标准产生方式,上级

7、确定-纵向直线指挥 上下级协商确定-纵向沟通指挥 自行确定-团队协同运作 客观标准-行业规定、国家法规 公司规定-制度规定、战略业务目标,竞争 要求 与资 源限 制,如何制定绩效考核标准,企业核心竞争力,行业基本标准,企业经营策略分析,各考核指标标准,绩效考核标准的表达类型,硬性指标-数字量化 行为指标-行为标准描述 价值指标-方向引导,绩效考核标准的表达类型1,正直诚信,绩效考核标准的表达类型2,企 业 愿 景,我们以其深厚的历史积淀和卓越的团队合作，通过管理的不断提升和经营的持续创新，不断克服成长旅途中的困境，实现企业一个又一个新转折，把我们的企业经营成为区域市场乃至行业的领袖；使我们的企

8、业成为团队每一个成员创造财富、发展事业、享受生活、光彩人生的天地。,绩效考核标准的表达类型3,绩效考核周期设计,何谓绩效考核周期 绩效考核周期确定的原则 如何确定绩效考核周期,何谓绩效考核周期,就是多长时间核算一次绩效完成情况；绩效考核周期和企业的激励兑现周期基本上是一致的，以保证激励与修正的及时性。,绩效考核周期确定的原则,及时性原则绩效发生及时考核 完整性原则绩效发生完全后考核 区别性原则不同的指标采用不同的周期,绩效考核内容与绩效考核周期的关系,各类人员绩效考核周期,绩效考核关系设计,何谓绩效考核关系 绩效考核关系确定的原则 绩效考核关系与企业组织运行机制 绩效考核关系的类型,对团队和个

9、人的业绩评价应当由谁来执行呢？,绩效责任关系确定,上级确定-向上级负责 上下级协商确定-向上级负责 自行确定-向业务关系负责 客观标准-向客观标准负责,以信息的可靠性和组织关系的关联性确定考核评价关系； 以责任指标对应体系和管理权限确定考核评价关系；,考核评价关系设计的原则,考核评价关系与企业管理体系,部门经理,本着效率、控制、真实性的原则，根据的管理体制和管理层级建立考核评价关系体系：,绩效考核评价关系与绩效内容,新视角互为服务的考核对象,基于流程的绩效考核管理体系，在这种体系下，各个流程岗位之间形成内部的交易关系，所以每个岗位都成为考核者，而其考核对象则是自己上游岗位。,绩效考核兑现设计,

10、绩效考核提供的信息 绩效考核结果的应用 绩效考核与人力资源开发,美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 对员工的工作绩效进行评估反馈 对员工和团队对组织的贡献进行评估 为员工的薪酬决策提供依据,绩效考核的一般目的（1）,对招聘选择和工作分配的决策进行评估 了解员工和团队的培训和教育的需要 对培训和员工职业生涯规划效果的评估 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息,绩效考核的一般目的(2),企业各发展时期绩效考核的目的,绩效考核薪酬兑现（1）,人力资源的ABC管理法,是指根据个人能力、个人贡献、个人所在岗位的重要性程度

11、、个人发展潜力、个人职业兴趣、组织发展需要等要素，将组织中所有员工分成A、B、C三类，然后针对不同类别的员工实施不同的管理控制。,B,A,C,重点管理,次重点管理,一般管理,全体员工,人力资源ABC管理法的目的和理论依据,目的：利用有限的资源投入充分开发组织核心员工的核心能力，为组织创造核心绩效；培训、培养好中层干部及优秀员工，为组织的可持续发展提供后备力量。 理论依据： 设备（库存）管理的ABC分类法 人是一种资源（能动的），同其他资源一样，具有占用资金和创造价值（或转移价值）的特点。 二八定律和人才的正态分布规律。,绩效考核评价的矩阵模型,低,低,中,高,中,高,业绩能力,品质态度,一级员

12、工 薪酬激励，并列入后备人员开发计划,二级员工 薪酬激励,二级员工 薪酬激励,三级员工 改善绩效，制订培训计划,三级员工 维持现有绩效,三级员工 维持现有绩效,三级员工 改善绩效，制订培训计划,四级员工 制定绩效改善计划，在岗培训,五级员工 制定绩效改善计划，脱岗培训,A成绩,B成绩,一级员工：10%优岗 二级员工：15%优岗 三级员工：55%上岗 四级员工：10%试岗 五级员工：10%待岗,绩效考核兑现方法（2）,岗位发展兑现 待改进：主管领导协助制定个人改进计划； 适岗： 主管领导协助制定个人提升计划； 良好： 记录在档，后期人力资源开发使用； 优秀： 记录在档，后期人力资源开发使用；,考

13、核结果与末位淘汰（3）,如果实行末位淘汰制，可以有三种直接的做法： 总数额限定，把同类可比人员中年度综合绩效考核的后3-10名进行淘汰。 限定百分比，把同类可比人员中年度综合绩效考核后5%的人员进行淘汰。 限定分数线，比如年度综合业绩考核结果在60分以下的予以淘汰。 在开始阶段最好用第一种方案，避免员工过激反应，等对考核规律有一定把握之后再考虑其他的方案。,各级人员考核指标最低标准,内涵： 由于各岗位的工作性质和工作特点不尽相同，在各项考核指标上要求的标准也不尽相同。 对于每类岗位，各个考核指标的得分都应当有一个最低标准。如果被考核人的得分低于最低标准，则会影响该岗位工作的正常开展。,各级人员

14、考核指标最低标准,各级人员考核指标最低标准,KPI绩效指标设计,KPI绩效指标设计,KPI 指标含义 KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。 因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,岗位业绩KPI指标选择,关键业绩指标（KPI：Key performance indicator）考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层次的关键业绩指标管理系统，通过设立3-5个关键指标将个人业绩与公司业绩紧密联系在一起，用以指导员工工作。KPI业绩考核管理是一种管理

15、体系和管理方式，是目标管理的一种形式。,岗位业绩KPI指标选择,KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。,关键业绩指标考评体系定义与使用原则,企业使用KPI的原则有：(这是条件与前提） 1.公司业务流程、管理流程趋于成熟； 2.公司有明确的战略方向和易分解的目标规划； 3.公司相关的业务制度配套健全，相互可支撑； 4.公司有随时间、环境变化而调整的动力与能力； 5.员工意识的要求“公平、透明、自信、自我发展”,绩效考核的量化,考核的量化,管理难在人员管理 人员管理难

16、在考核 考核难在量化,工作本身 的量化和 考核结果 的量化,与不同工作性质相对应的岗位业绩衡量方法, 不同的工作内容，其工作效果的即时性和明显度不同，用效果的即时性和明显度两个维度对工作的性质进行分类 为了有效衡量岗位工作业绩，需要针对不同特征的工作采取不同的效果衡量方法。,岗位工作性质按效果分类,传统意义下业绩衡量维度,由于拘泥于以上的考核量化思路，使考核工作难以开展，特别是对难以量化的工作。,客户价值导向下的业绩衡量维度,性状: 指标要素细化描述,就可以从更高、更深远的意义上出发，使我们有更多的空间和纬度来考虑考核问题,引入客户价值的概念，业绩衡量维度除了数量、质量、时间外，更增加了以下两个维度：,客户满意度比较：满意度量化,指标性状要素细化描述就是用科学化的结构对事物的状态进行细致的解释与描述。,如描述天气，不能仅用好坏说