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1、1,主 讲:张 英 景惠管理研究院 首席研究员 清华大学现代医院管理高研班 特聘教授 北京大学医学部医院EMBA班 主讲教授 中国人民大学商学院医院MBA班 主讲教授 中山大学现代医院管理高研班 主讲教授 浙江大学医院EMBA班 特聘教授 华中科技大学职业院长研修班 客座教授,医院人力资源管理的挑战与规划,2,提 要,3,选择对的事情做 把事情做对,4,竞争,5,美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者西蒙： “经营管理的核心问题是经营，经营的核心问题是决策，决策的核心问题是创新。”,6,彼得德鲁克：管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力
2、资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。,传统概念：管理就是我们组织别人或者和别人一起实现我们想要实现的目标。,管理的概念,7,实现组织的特定目标和使命； 使工作富有成效，员工具有成就感； 处理对社会的影响及承担社会责任。 彼得德鲁克,管理的三大任务,8,设定目标 组织 激励与沟通 评估绩效 培养人才（包括自己） 彼得德鲁克,管理的五项工作,9,市场营销 创 新 人力资源 财力资源 实物资源 生 产 力 社会责任 利润需求 彼得德鲁克,设立企业目标的八大领域,10,顾客（病人）,人力资源,财务,信息,时间,物流,医院管理的对象,政府,11,管理的目标： 将医院的各种资源整合为一个有效系统。,1
3、2,医院管理层次的演进过程,从没有管理到简单管理 政府文件的传声筒 单纯的医疗业务单元,从简单管理到经验型管理 不得不“头痛医头，脚痛医脚 ” 依靠能人管理 学习借鉴其他医院的经验,13,医院管理层次的演进过程, 经验型管理的特征 人治、集权 灵活有余，规范不足 领导者主观色彩较重 管理的随意性 结论：职业化管理是医院发展的必然,14,医院管理层次的演进过程,职业化医院管理的特征 医院各级领导接受规范的职业化培训 医院有健全的制度和规范的运营流程 系统化管理，责权利有机统一 能够根据外部环境变化快速调整经营策略 最大化地发挥人力资源的价值,15,医院人力资源的战略地位,16,提 要,17,人力
4、资源 字面意思：人的力量是资源。 规范概念：人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。,何为人力资源,18,人力资源的特点,19,人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行人与事相匹配的管理活动，是在经济学与人本思想（人本心理学）的指导下，通过招聘、甄选、绩效评估、薪酬、培训、职业发展等管理形式对医院内部与外部的相关人力资源进行有效运用，保证医院目标的实现与员工发展的最大化。 医院人力资源管理的最终归宿是员工的幸福与快乐！,人力资源管理,20,1995年哥本哈根社会发展世界峰会指出：社会发展的最终目标是改善和提
5、高人民的生活质量，一切人类努力的伟大目标在于获得幸福。 英国教育家尼尔说：“生命是一个过程，重在幸福，寻找快乐！”,21,经济学研究的是一个社会如何利用稀缺的资源生产有价值的物品和劳务，并将它们在不同的人中间进行分配。 资源的稀缺性是经济学分析的前提 选择行为是经济学分析的对象 资源的有效配置是经济学分析的中心目标,经济学的基本概念,22,人本主义思想体系由马斯洛创立，罗杰斯发展，人本主义强调人的正面本质和价值，而并非集中研究人的问题行为，并强调人的成长和发展，即自我实现。,什么是人本思想（人本心理学）,初级,高级,23,人力资源管理发展阶段,管理时期,对人的注重程度,产业革命及科学管理时代
6、（18世纪末1920年）,无视人的存在，仅强调生产性管理，视人事管理为事件性管理，人事工作无连续性。,人际关系时代 （1920年二次世界大战）,作为提高生产的手段，不得不重视人性管理。人的管理出现相应的工作理论和依据。,行为科学时代 （二次大战1970年）,人性与生产性的多层调合，对人性的管理在一定程度上左右着企业的发展。,权变理论及战略管理时代 （1970年20世纪80年代以后）,随着环境、组织与人事等情况的变化，在管理技术上强调情境理论与策略管理，认为人性管理是企业经营管理的前提。,24,医院人力资源管理发展阶段,第一阶段：“出入院阶段” 办理员工进出手续。 考勤、发工资、管理档案。 人事
7、部门被视为政治部门。,25,医院人力资源管理发展阶段,第二阶段：“诊断治疗阶段” 对人力需求进行分析,根据需求配置人力资源。 根据员工的行为并有针对性地采取管理措施。 意识到人的问题是关键问题。 人力资源部门被视为重要的管理部门。,26,医院人力资源管理发展阶段,第三阶段：“伙伴式合作阶段” 员工被视为医院的第一客户。 医院与员工成为战略合作伙伴。 人力资源成为医院的战略性资源。 人力资源部门被视为战略性决策部门。,27,医院人事管理与人力资源管理的区别,人事管理 人力资源管理 注重： 成果 过程 人： 成本 资本 人事部门： 非生产 生产 非效益部门 效益部门 管理对象： 员工 劳资双方 管
8、理内容： 以事为中心的 开发员工的潜能 绩效考核管理方案：例行 在竟争中不断变动 劳资关系： 从属、对立 平等、和谐,28,医院人力资源管理面临的挑战,优秀人才严重短缺 员工期望值不断提升 流动性挑战（医生多地点执业） 对外部环境的依赖性增强 价值观多元化 人力成本上升 政府干预 管理人员的管理技能面临挑战 新生代员工（80后 /90后）成为主力,29,新生代员工(8090后）特点,更加在意他们为什么要工作，工作对自己的价值何在？ 按照他们的价值观，而不是医院规定的价值观行事。 对传统的权威没有耐心，崇尚自由自在的生活，因而变得 更加难以管理。 更加注重工作、生活、家庭、情感的平衡，和他们的父
9、辈相比，绝对不会把事业和工作作为生命的全部或主要。 更在乎个人的感受和实实在在的收入，而不是地位上的晋升。,30,托克维尔效应,法国历史学家和社会活动家托克维尔（曾当过国会议员和共和国外交部长）在旧制度与大革命写道（大意）：法国大革命的根源之一，在于法国农民受到的束缚大幅度减少，生活水准显著提高，而随着手铐的去除，剩下的脚镣往往会变得百倍的不能容忍。 美国社会学家丹尼尔贝尔写于1973年并在1986年有了中文版的后工业社会的来临中写道：公平报酬和公平差距的衡量原则问题将是后工业社会中最令人烦恼的问题之一。他进一步解释道，随着收入差距的缩小，随着民主更加明确，对平等的期望会快速增加，而且人们会进
10、行更加令人反感的比较；换言之，“人们可能受的苦减少了，但他们的敏感度提高了，这种现象现在通称为托克维尔效应”。,31,人力资源管理需要澄清的几个问题,32,医院内的四大核心关系,33,企业雇佣员工时，虽然雇佣了他整个人，却无权完全支配他。由于企业只能满足社会的部分需求，因此也只能控制社会成员（公民）的一部分。企业绝对不能变成“福利公司”，企图包办个人生活的所有领域，无论就个人对企业的要求或企业提供满足而言，企业的角色都必须局限在社会的基本机构上。要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起百分之百的责任一样，都是不对的。 彼得德鲁克管理的实践（1954年11月6日出版）,34,提 要,35
11、,医院人力资源管理的“123456”,1个理念： 人力资源是医院的第一资源 2个目标： 提高能力 激发活力 3个机制： 竞争机制 激励机制 约束机制 4个职能： 选人 用人 育人 留人 5个原则： 以人为本 开发为主 绩效导向 合法保障 和谐发展 6个模块： 机构管理 岗位管理 绩效管理 薪酬管理 培训管理 成长管理,36,医院人力资源管理系统,成长 管理,人力资源管理 竞争机制 激励机制 约束机制,机构 管理,培训 管理,岗位 管理,薪酬 管理,绩效 管理,37,医院人力资源管理系统-机构管理,管理 流程,机构 管理,业务 分析,制度 整合,机构 设计,部门 职能,科室 职责,38,医院人力
12、资源管理系统-岗位管理,招聘 配置,岗位 管理,工作 分析,定岗 定编,岗位 说明,岗位 评价,能力 模型,39,医院人力资源管理系统-绩效管理,结果 应用,绩效 管理,业绩 分析,绩效 辅导,确定 目标,实施 考核,绩效 沟通,40,医院人力资源管理系统-薪酬管理,薪酬 管控,薪酬 管理,薪酬 分析,福利 设计,薪酬 调查,人工 核算,薪酬 结构,41,医院人力资源管理系统-培训管理,效果 评估,培训 管理,需求 分析,培训 考核,内容 规划,培训 计划,培训 实施,42,医院人力资源管理系统-成长管理,成长 策略,成长 管理,个人 分析,发展 辅导,环境 评估,职业 规划,通道 设计,43
13、,提 要,44,广义： 医院人力资源规划是医院为了实现发展战略目标所进行的所有有关人力资源的长期或中期计划。,狭义： 医院为了实现发展战略，完成经营管理任务，根据医疗政策、社会公众医疗服务需求、竞争对手情况和内部资源条件，运用有关人力资源管理的工具和方法，制定适宜的政策与制度，对医院人力资源的获取、保留、素质提升等进行规划，确保人力资源的有效配置和员工效能最大化。我们一般所说的人力资源规划就是指狭义的人力资源规划。,何为人力资源规划,45,期望通过医院人力资源战略规划: 明确人力资源管理的总体目标； 通过人力资源领域的重点工作，协助医院总体战略的实现； 为医院的职业化管理提供人力资源专业角度的
14、科学思路和可行方案。 医院人力资源规划将是： 中长期的（5年或者3年）； 确定人力资源重点问题； 设定处理问题的模式。,医院人力资源规划的价值,46,人力资源规划的内容,47,组织结构规划是对医院的部门、科室设置、职责与权限范围、分工与协作关系进行总体性的规划。,组织结构规划,48,医院组织结构规划要点,49,医院员工配置规划主要是根据医院的规模与功能（具体主要看医院等级、病床规模、是否医学院附属医院或教学医院等），结合医院发展战略要求，对医院未来人员需求和供给进行预测，确保员工的数量和质量能与医院发展要求相适应，最终实现人员总量与医院规模相适应，个人能力与岗位要求相适应。,员工配置规划,50
15、,员工配置规划的主要内容,一、对现有员工进行统计分析,51,员工人数统计,月平均人数 = 计算月内每天实际人数之和/计算月内的日历日数 季平均人数 = 计算季内各月平均人数之和/3 年平均人数 = 计算年内12个月平均人数之和/12 或者 = 计算年内4个季度平均人数之和/4,52,员工结构统计,根据医院实际情况，下列结构分类对分析医院人员结构和预测未来人员供给比较重要： 年龄结构：重点要对中层以上管理人员、医、药、护、技人员的年龄结构进行分析。 学历学位结构：主要分析员工的文凭和受教育年限情况。可按中专或中专以下、大专、本科、硕士、博士进行分类，同时要与人员类别（行政、后勤、医、药、护、技及其它等）或年龄结合起来。 按专业类别分类：主要是按行政、后勤、医、药、护、技等进行分类。行政人员中又可分为经济、会计、营销、工程类别，后勤可分为水、电、驾驶等。 按职称结构：可按高级（正副高分开）、中级、初级进行分类。分类时需要与专业类别结合起来进行分析。,53,工作时间统计1,与工作时间相关的时间概念： 日历时间：日历时间是指整个时间资源，是员工工作时间的自然极限。 制度公休时间：制度公休时间是指法定的公休日和节假日。2008年1月1日起施行的全国年节及纪念日放假办法（国务院令 第513号）规定：我国的法定休息日
