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1、上海华彩管理咨询有限公司,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,浙江瑞明节能门窗有限公司 薪酬激励方案（讨论稿）,2,目 录,一、薪资体系设计 二、福利设计 三、精神激励设计,3,瑞明公司薪资管理的基本目标,吸引和留住公司需要的人才，保持公司在行业中和市场上的人才竞争力,激发员工的工作积极性，使员工改善工作业绩和提高工作效率,控制人力成本，降低瑞明公司运营成本,1,2,3,基本目标,4,瑞明薪资体系设计所遵循的基本原则,公平,竞争,激励,发展,经济,对良好的工作能力和出色的工作业绩给予充分认可和奖励,在相关的人才市场上（主要是中高层管理人员和技术人员
2、）保持必要的竞争力,对表现良好的员工，在职位晋升通道外，还留有薪资上升的空间,体现不同岗位的不同价值和多劳多得,确保整体薪资成本在一个合理的水平上，控制瑞明的人力成本,5,瑞明公司薪酬体系设计步骤,职位描述,薪资等级分布表,岗位薪资水平 薪资档位,岗位工资 绩效奖金,薪资调整 薪资发放,基础,起点,岗位评估,薪资策略,薪资水平确定,薪资结构设计,薪资管理,职位说明书,瑞明子公司的薪酬体系参照瑞明公司薪酬体系，从薪资级别来说子公司总经理相当于瑞明公司副总、子公司副总相当于瑞明公司部门经理、子公司部门经理相当于瑞明公司部门副经理,6,职位描述和岗位评估设计步骤,职位描述,基础,起点,岗位评估,薪资
3、策略,薪资水平确定,薪资结构设计,薪资管理,评估 岗位价值,划分 评估级别,选取 评估岗位,划分 薪资等级,划分 职位序列,编制薪资等级分布表,岗位评估步骤,7,华彩与瑞明共同对公司代表性岗位进行了价值评估,8,（续）,9,将瑞明公司所有岗位分为5类、12个序列,10,确定各岗位序列的薪资等级分布区间,瑞明公司岗位序列薪资等级分布表,11,将所有岗位填入“瑞明公司薪资等级分布表”中,瑞明公司岗位薪资等级分布表,12,（续）,瑞明公司岗位薪资等级分布表,13,存在四种薪资水平策略,薪资水平在同行业人才市场上具有明显的竞争力,市场领先策略：,市场跟随策略：,成本导向策略：,混合策略：,以同行业的主
4、要竞争对手为标杆，薪资水平与标杆企业相差不大,不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，首要关注人力成本的降低。,对不同的岗位采用不同的薪资水平策略。,14,和四种薪资结构策略,激励性很强，绩效薪资所占的比例与固定薪资很相近，甚至超过固定薪资,高弹性薪资结构：,高稳定薪资结构：,调和的薪资结构：,混合型的薪资结构：,稳定性很强，固定薪资是薪资的主要组成部分，绩效薪资所占的比例较低,这是一种既有激励性又有稳定性的薪资模型，固定薪资居多，但绩效薪资也占相当比例,对不同的岗位选择不同的薪资结构,15,瑞明公司应采用混合薪资策略,薪资水平策略,薪资结构策略,混合策略： 对不同的岗位，综合考虑公司定位、岗位价值、
5、岗位人才市场稀缺性、岗位人才培养难度等因素，采用不同的薪资水平策略,混合策略： 对不同岗位，综合考虑业绩提高的潜力、对公司业绩目标的影响等因素，采用不同的薪资结构策略,岗位价值,岗位人才市场稀缺性,岗位人才培养难度,薪资水平策略,劳动付出与 业绩贡献 相结合,经营环境情况,岗位职责和岗位对公司业绩的贡献度,薪资结构策略,评估要素,16,职位描述,基础,起点,岗位评估,薪资策略,薪资水平确定,薪资结构设计,薪资管理,付薪原则,岗位薪资水平,个人薪资档,薪资水平 策略,员工薪资水平确定步骤,17,公司确定薪资水平应该基于全面考虑,岗位价值是指岗位在企业内的相对重要性，确定岗位薪资水平的基础,岗位价
6、值,市场定位,能力素质,工作业绩,人才市场上相应岗位的供求状况与薪酬水平，是公司进行人才竞争的重要参照,能力素质是指岗位任职者胜任工作的能力和作出高业绩的潜力，是区分员工优劣的重要标准,员工的工作业绩与其薪资水平是必须紧密挂钩的,18,瑞明公司不同岗位序列的薪资水平策略,子序列,薪资水平策略,高层管理,中层管理,基层管理,技术,销售,生产一线,其他职员,辅助,高层管理（总经理，副总）,中层管理（部门经理）,主管级,组长级,高级技术 一般技术,高级销售 一般销售,生产一线,高级专员 一般专员,辅助人员,市场领先,主要业务部门经理采用市场领先、职能部门经理采用市场跟随,少数重要业务主管采用市场领先
7、，其他采用市场市场跟随 组长级采用市场跟随,高级技术人员采用市场领先 一般技术人员基本采用市场跟随，个别岗位可以采用市场领先,高级销售人员采用市场领先 一般销售人员采用市场跟随,基本采用成本导向，少数岗位（工种）采用市场跟随,高级专员基本采用市场跟随，少数岗位可以采用市场领先 一般专员基本采用成本导向，少数岗位可以采用市场跟随,基本采用成本导向,19,确定瑞明公司各薪资等级的中值点,单位：元,20,瑞明公司薪资中点值级差图,级差设计说明,瑞明公司薪资等级中点值级差图,将所有员工分为高层管理、中层管理和基层（包括基层管理和其他非管理岗位）3个层次 从基层到中层，从中层到高层，级差增大 较高层次内
8、的级差高于较低层次内的级差 相同层次内，级差相同,21,瑞明公司薪资幅宽图,瑞明公司薪资幅宽图,8,15,19.5,10.4,6.2,4.2,2,11.7,6,7.3,3.5,2.2,4,3.6,1.8,1.2,3.3,1.8,1.6,2.4,1.4,2,幅宽设计说明,相邻两个薪资级别的薪资带有一定重叠； 薪资级别从低到高，各级别的薪资幅宽逐步增大,22,薪资档的计算,23,各薪资等级内薪资档位分布表,单位：元,24,在同一薪资等级内，公司可以根据任职者的资历和能力不同或变化来调整其所在薪资档位,学习区域,适应区域,优越区域,最理想的情况是人选的资历、经验、个人素质等与岗位要求正好匹配，但是如
9、果超出或不足于岗位要求，则可在同一薪资等级中相应选择较高或较低的档位，甚或上调或下调一档,薪资等级,薪资水平,按岗位明确所在薪资等级,按个人能力确定薪资档位,25,瑞明公司各岗位薪资等级和档位汇总表,单位：元,26,（续）,单位：元,27,职位描述,基础,起点,岗位评估,薪资策略,薪资水平确定,薪资结构设计,薪资管理,实得薪资,标准薪资,薪资结构策略,员工薪资结构确定步骤,28,瑞明公司不同岗位序列的薪资结构策略,子序列,薪资结构策略,高层管理,中层管理,基层管理,技术,销售,生产一线,其他职员,辅助,高层管理（总经理，副总）,中层管理（部门经理）,主管级,组长级,高级技术 一般技术,高级销售
10、 一般销售,生产一线,高级专员 一般专员,辅助人员,高弹性,主要业务部门经理采用高弹性、职能部门经理采用调和,少数重要业务主管采用高弹性，其他采用调和 组长级采用高稳定,高级技术人员采用调和 一般技术人员基本采用高稳定，个别岗位可以采用调和,销售人员统一采用高弹性,采用保底工资加全计件的薪资结构,基本采用高稳定，少数岗位可以采用调和,高稳定,29,瑞明公司薪资结构图,30,根据薪资结构策略，确定岗位薪资收入的浮动百分比,说明,对应于高稳定策略的岗位，薪资浮动比例为515； 对应于调和策略的岗位，薪资浮动比例为1535； 对应于高弹性策略的岗位，薪资浮动比例为3550,31,业务人员和工程项目经
11、理薪酬调整方案,保底工资,提成,原有工资体系,跟单业务未考核 布点和外贸业务仅挂钩业务量，直接降低工资,以业务量或回笼款为考核依据 提成基数为实际完成量,业务人员稳定性工资水平较低 考核指标单一,调整后工资体系,基本工资,提成,不与工作业绩挂钩，属于保障性收入,设定起始点，工作业务量超过起始点，按原有提成方案提成,提高业务人员稳定性收入 业务人员纳入考核体系，可以更加全面评价,绩效工资,与个人工作情况和部门业绩挂钩,比原有工资增加的部分,32,业务人员提成起始值计算方法,标准年薪=A 原有工资B 比原有工资增加部分C 公式：A-B=C C合理的分解到各考核项 ：各项增加D 提成系数X 提成起始
12、点=Y 公式：D/X=Y 注：如先行确定Y(提成起始点），公式可到推出标准年薪,33,薪资试算,设某处于主管序列岗位的员工薪资定为4档，即标准年薪31000￥，标准月薪2583￥； 并设其薪资结构为调和型结构，即绩效奖金基数占标准薪资的20； 则此员工基本月薪为2583802066￥，月绩效奖金基数为258320517￥，如果当月其考核系数为1.2，则此员工本月实得薪资为20665171.22686，比其标准月薪多了103￥。,34,薪资调整是瑞明公司薪资管理体系的重要环节,1,2,3,薪资调整办法,调整形式,调整范围,调整时间,调整薪资水平 调整薪资结构,定期：根据连续年度的岗位考核结果调整
13、员工的薪资等级/档位 不定期：根据职位变动情况调整员工的薪资等级/档位,整体：综合考虑国家政策、物价水平，行业、地区竞争状况，公司战略变化等因素，对公司薪资体系进行调整 个别：对个别员工的薪资等级/档位进行调整,35,目 录,一、薪资体系设计 二、福利设计 三、精神激励设计,36,福利是公司薪酬体系的重要组成部分,福利的基本功能是保证员工的生活质量，针对性的解决员工的后顾之忧，保证员工的基本满意度； 良好的福利体系是公司进行人性化管理的重要手段，在人才竞争市场上也是有效的引才留才措施，能很大地增强员工认同感和忠诚度； 是一种合理避税的工具,37,瑞明公司现有福利状况,员工价值提升福利计划,员工
14、工作便利福利计划,员工生活品质提升福利计划,员工家庭幸福福利计划,公司价值提升福利计划,特殊人才福利计划,员工长期服务奖励计划,可选福利项目,瑞明现有福利项目,中高层购车补助 公司提供午餐、宿舍,中高层用车补助 管理人员手机费用包月,法定福利,员工养老 、医疗保险,管理人员定期培训,先进个人及先进集体,无,无,无,三金或四金,38,1、员工价值提升福利计划,在职培训： 公司每年为每一位员工提供40小时的在职培训，内容包括业务和管理技能。 访问研究计划： 对技术开发人员提供的特色在职高级专业技术培训项目。公司每年为技术开发人员高薪聘请一位在本课题领域居于领先地位的外界专家对其进行培训，提供具有前
15、瞻性的技术指导和咨询。 学术研讨会资助计划： 对技术开发人员提供的特色在职高级专业技术培训项目。公司每年为每一位技术开发人员提供参加1次高层次专业学术研讨会的全额资助；开发项目经理发还可以参加1次国际研讨会；但必须前一年绩效良好为前提。 在职学历教育资助计划： 公司鼓励员工业余攻读本科以上学位，视工作绩效考评情况，分别提供30%-50%的学费资助,39,2、员工工作便利福利计划,交通补贴（对所有员工） 公司为所有员工提供每月100元的上下班交通补贴。 为为离公司较远的员工提供班车接送 公务用车补贴（对中高级职位人员） 公司为工资级别7级以上人员提供每月1000元的车辆补助 公司不再报销享受此项福利人员的市内差旅费。 有专车接送的高层管理人员除外 通讯补贴 公司为主管级以上以及业务人员提供手机包月补助或每月定额补助150元 自由工作时间 开发人员采用弹性工作时间，可自由选择工作时间（提供3
